今天小編分享的汽車經驗：李慶文：企業家精神創造出奇瑞孚祯速度，歡迎閲讀。
汽車評價：4 月 17 日，汽車評價研究院、世界十佳變速器評委會主辦的 " 龍蟠杯 " 第七屆世界十佳變速器評價結果發布會暨技術論壇在安徽蕪湖正式舉辦。藉此機會，汽車評價研究院專家團走進安徽孚祯汽車動力系統有限公司，共同探讨 " 孚祯速度 " 的達成原因，圍繞自動變速器的技術與產品發展趨勢提出建議。
在品鑑會上，汽車評價研究院院長李慶文針對孚祯動力在很短時間内取得的成果表示肯定，并結合當日的參觀、試駕活動總結了他對 " 孚祯速度 " 的三點感受。
以下為李慶文院長的發言全文：
我從 1999 年開始認識詹書記和尹同耀，認識 25 年，能有這麼長時間的交流，很不容易。所以，當楊加豐總向我提出孚祯動力要做 8AT 變速器時，我認為它能成功，因為我了解奇瑞，了解尹同耀做事的風格。這次交流、現場參觀和試駕，都給我很多的觸動。同樣的資源，在不同的企業家手裏運用的是不一樣的，由此，未來發展的後勁也不一樣。奇瑞集團的底子很厚，後勁很足，這些年發展了起來，積攢了很多力量。
通過今天的品鑑會，大家發表了很多有建設性的意見和建議，我在這裏結合我的感受，對這次的品鑑做一個總結。
" 孚祯速度 " 的六個标志
我的第一個感受是，奇瑞、孚祯确實創造了一個 " 孚祯速度 "。這次活動上，大家都在讨論孚祯的發展速度，都非常欽佩楊加豐總帶領的團隊，在奇瑞的領導和支持下，能夠在短時間内完成這樣一個難度很高的項目，并且一次成功上車、投入消費者市場，沒有波折。
我總結 " 孚祯速度 " 有幾個标志：
第一，從公司設立到真正開始運作這個項目的時間，是 " 孚祯速度 "。孚祯克服了資金緊張的因素，孚祯團隊甚至湊錢給供應商，而供應商也是因為過去合作積累的信任先行開發，項目才能快速落地。
第二，技術方案轉變成產品、進而變成上市的商品的速度，是 " 孚祯速度 "。我認為孚祯從已有的 6AT 技術方案改成 8AT，然後把技術方案變成產品、變成商品，這個速度确實驚人、超出想象，超出了一般公司從產品立項、變成產品、變成商品的速度。
第三， 產品裝車和匹配速度與數量是 " 孚祯速度 "。產品的匹配上車既要快，還得有一定的匹配數量。孚祯 8AT 變速器同時匹配 16 款新車型，包括已經在市場上賣了 20 餘年的瑞虎車型。瑞虎是城市 SUV，不是以越野為主的四驅動力，而是兩驅，既有 SUV 的功能，但是在城市使用。瑞虎品牌持續發展到今天，仍然能夠實現 8 萬台的月銷量，這證明品牌已經成功建立。但對于孚祯而言，即使車型、發動機不是全新產品，8AT 也需要重新做匹配，這就是全新的產品技術開發。它不僅有速度的要求，還得應對奇瑞產品數量多的情況——因為奇瑞得益于產品數量豐富，才能達到年銷售達到 180 萬輛的水平。
第四，產品匹配速度快，同時還保證了高品質，這就是高質量的 " 孚祯速度 "。今天各位專家試車回來，都對孚祯變速器的表現贊不絕口，那就證明產品的品質是一流的，和采埃孚、愛信相比沒有區别——比如王大方院長説，他自己日常開的是搭載采埃孚變速器的車型，但從今天試駕星途凌雲的體驗來看，中外的變速器表現沒有區别。奇瑞多年來 " 練内功 "、" 蹲下來 "，扎扎實實抓產品質量，厚積薄發，這個過程是很痛苦的，但是奇瑞頂住了巨大的壓力，在其他品牌 " 上量 " 的時候，奇瑞仍然堅持将質量搞好，這給孚祯快速高質量開發 8AT 變速器打了很好的基礎。
第五，孚祯能夠很快的匹配國際市場的要求，這是 " 孚祯速度 "。過去中國車企針對國内市場适配，現在則需要國内市場、國際市場兩手抓。不同的市場有不同的要求，不同的市場、不同國家的人對汽車的駕駛習慣和使用習慣有不同的偏好，甚至不同的宗教信仰也對汽車偏好的很大的影響。而從搭載孚祯動力變速器的奇瑞汽車產品的出口成績來看，确實滿足了以上的要求。
第六，孚祯很快形成一個一流的供應商管理體系，這也是 " 孚祯速度 "。過去，行業内的供應商管理體系就是一張白紙，現在可以很快地把供應商集成在一起，形成體系，共同開發高品質的產品，這是一個一流的管理供應商的能力。
總結一下，奇瑞孚祯速度有六個标志：公司成長的奇瑞孚祯速度；技術產品商品化開發轉化的孚祯速度；同時匹配多車型在速度和質量保證前提下的高速度；品質產品推向市場的速度；适應國際化市場需求的速度；形成了一流的供應商管理體系。
" 孚祯速度 " 是企業家決策的體現
第二個感受，孚祯 8AT 項目是企業家的決策，是企業家精神的體現。奇瑞集團是以尹同耀為首的企業家，領導團隊集體前行做出的成績，而不是受到客觀因素造就的成績，這樣的企業家決策是經濟效益最優化的決策，而不是跟形勢的決策。
第一，成熟的企業家需要時間的歷練，需要在成功與失敗、順利和挫折過程中錘煉，需要經過人情冷暖、世态炎涼、起起伏伏的考驗，才能變成真正成熟的企業家。尹同耀正是有這些經歷，所以才能夠在當時團隊困惑、搖擺不定的時候，領導團隊堅定不移地向前，這就是企業家精神的體現和企業家決策的考驗。
第二，奇瑞從成立就定了國際化的目标，把出口量當做自己的重要指标。尹同耀不僅看中國市場，同時根據自己的戰略确定，國際上還需要傳統燃油車，而且這個需求非常旺盛，投資回報率也很可觀，那為什麼不入場呢？但如果沒有自己的戰略，他就不能下決心，他就不能拍這個板，這就是真正的企業家決策。
第三，汽車行業企業家必須對汽車技術和經濟規律有自己深刻的理解，尹同耀的決策是自己體會到汽車產業的技術規律和經濟規律，所以他決定幹這個，這絕對不是盲鬥、不是争口氣，而是在其他人沒有認識到規律時，他認識、洞察、進而決策，這個是很了不起的。
第四，尹同耀在體制、機制上的決策上，實行混合所有制，把團隊綁定過來，團隊占有 30% 多的股份。當然他有号召力，團隊也有膽量跟着幹，這個事是相輔相成的。
軟硬體高度融合助力 " 孚祯速度 "
第三個感受，" 孚祯速度 " 的成功，離不開軟硬體高度融合。孚祯負責軟體開發的人非常多，在技術創新過程中，軟體工程師發揮了很大的作用，這與傳統的機械產品開發過程完全不同，值得總結。孚祯應該利用軟硬體高度融合是自身成為一家創新企業，不同于傳統變速器公司、不同于傳統的機械產品公司、不同于傳統的汽車公司。
企業更需要培養差異化發展的能力、依靠軟體開發的能力，這樣才能有可能超越采埃孚、超越愛信，要比他們技高一籌，這可能是孚祯更好的選擇。
>
