今天小编分享的汽车经验：李庆文：企业家精神创造出奇瑞孚祯速度，欢迎阅读。
汽车评价：4 月 17 日，汽车评价研究院、世界十佳变速器评委会主办的 " 龙蟠杯 " 第七届世界十佳变速器评价结果发布会暨技术论坛在安徽芜湖正式举办。藉此机会，汽车评价研究院专家团走进安徽孚祯汽车动力系统有限公司，共同探讨 " 孚祯速度 " 的达成原因，围绕自动变速器的技术与产品发展趋势提出建议。
在品鉴会上，汽车评价研究院院长李庆文针对孚祯动力在很短时间内取得的成果表示肯定，并结合当日的参观、试驾活动总结了他对 " 孚祯速度 " 的三点感受。
以下为李庆文院长的发言全文：
我从 1999 年开始认识詹书记和尹同耀，认识 25 年，能有这么长时间的交流，很不容易。所以，当杨加丰总向我提出孚祯动力要做 8AT 变速器时，我认为它能成功，因为我了解奇瑞，了解尹同耀做事的风格。这次交流、现场参观和试驾，都给我很多的触动。同样的资源，在不同的企业家手里运用的是不一样的，由此，未来发展的后劲也不一样。奇瑞集团的底子很厚，后劲很足，这些年发展了起来，积攒了很多力量。
通过今天的品鉴会，大家发表了很多有建设性的意见和建议，我在这里结合我的感受，对这次的品鉴做一个总结。
" 孚祯速度 " 的六个标志
我的第一个感受是，奇瑞、孚祯确实创造了一个 " 孚祯速度 "。这次活动上，大家都在讨论孚祯的发展速度，都非常钦佩杨加丰总带领的团队，在奇瑞的领导和支持下，能够在短时间内完成这样一个难度很高的项目，并且一次成功上车、投入消费者市场，没有波折。
我总结 " 孚祯速度 " 有几个标志：
第一，从公司设立到真正开始运作这个项目的时间，是 " 孚祯速度 "。孚祯克服了资金紧张的因素，孚祯团队甚至凑钱给供应商，而供应商也是因为过去合作积累的信任先行开发，项目才能快速落地。
第二，技术方案转变成产品、进而变成上市的商品的速度，是 " 孚祯速度 "。我认为孚祯从已有的 6AT 技术方案改成 8AT，然后把技术方案变成产品、变成商品，这个速度确实惊人、超出想象，超出了一般公司从产品立项、变成产品、变成商品的速度。
第三， 产品装车和匹配速度与数量是 " 孚祯速度 "。产品的匹配上车既要快，还得有一定的匹配数量。孚祯 8AT 变速器同时匹配 16 款新车型，包括已经在市场上卖了 20 余年的瑞虎车型。瑞虎是城市 SUV，不是以越野为主的四驱动力，而是两驱，既有 SUV 的功能，但是在城市使用。瑞虎品牌持续发展到今天，仍然能够实现 8 万台的月销量，这证明品牌已经成功建立。但对于孚祯而言，即使车型、发动机不是全新产品，8AT 也需要重新做匹配，这就是全新的产品技术开发。它不仅有速度的要求，还得应对奇瑞产品数量多的情况——因为奇瑞得益于产品数量丰富，才能达到年销售达到 180 万辆的水平。
第四，产品匹配速度快，同时还保证了高品质，这就是高质量的 " 孚祯速度 "。今天各位专家试车回来，都对孚祯变速器的表现赞不绝口，那就证明产品的品质是一流的，和采埃孚、爱信相比没有区别——比如王大方院长说，他自己日常开的是搭载采埃孚变速器的车型，但从今天试驾星途凌云的体验来看，中外的变速器表现没有区别。奇瑞多年来 " 练内功 "、" 蹲下来 "，扎扎实实抓产品质量，厚积薄发，这个过程是很痛苦的，但是奇瑞顶住了巨大的压力，在其他品牌 " 上量 " 的时候，奇瑞仍然坚持将质量搞好，这给孚祯快速高质量开发 8AT 变速器打了很好的基础。
第五，孚祯能够很快的匹配国际市场的要求，这是 " 孚祯速度 "。过去中国车企针对国内市场适配，现在则需要国内市场、国际市场两手抓。不同的市场有不同的要求，不同的市场、不同国家的人对汽车的驾驶习惯和使用习惯有不同的偏好，甚至不同的宗教信仰也对汽车偏好的很大的影响。而从搭载孚祯动力变速器的奇瑞汽车产品的出口成绩来看，确实满足了以上的要求。
第六，孚祯很快形成一个一流的供应商管理体系，这也是 " 孚祯速度 "。过去，行业内的供应商管理体系就是一张白纸，现在可以很快地把供应商集成在一起，形成体系，共同开发高品质的产品，这是一个一流的管理供应商的能力。
总结一下，奇瑞孚祯速度有六个标志：公司成长的奇瑞孚祯速度；技术产品商品化开发转化的孚祯速度；同时匹配多车型在速度和质量保证前提下的高速度；品质产品推向市场的速度；适应国际化市场需求的速度；形成了一流的供应商管理体系。
" 孚祯速度 " 是企业家决策的体现
第二个感受，孚祯 8AT 项目是企业家的决策，是企业家精神的体现。奇瑞集团是以尹同耀为首的企业家，领导团队集体前行做出的成绩，而不是受到客观因素造就的成绩，这样的企业家决策是经济效益最优化的决策，而不是跟形势的决策。
第一，成熟的企业家需要时间的历练，需要在成功与失败、顺利和挫折过程中锤炼，需要经过人情冷暖、世态炎凉、起起伏伏的考验，才能变成真正成熟的企业家。尹同耀正是有这些经历，所以才能够在当时团队困惑、摇摆不定的时候，领导团队坚定不移地向前，这就是企业家精神的体现和企业家决策的考验。
第二，奇瑞从成立就定了国际化的目标，把出口量当做自己的重要指标。尹同耀不仅看中国市场，同时根据自己的战略确定，国际上还需要传统燃油车，而且这个需求非常旺盛，投资回报率也很可观，那为什么不入场呢？但如果没有自己的战略，他就不能下决心，他就不能拍这个板，这就是真正的企业家决策。
第三，汽车行业企业家必须对汽车技术和经济规律有自己深刻的理解，尹同耀的决策是自己体会到汽车产业的技术规律和经济规律，所以他决定干这个，这绝对不是盲斗、不是争口气，而是在其他人没有认识到规律时，他认识、洞察、进而决策，这个是很了不起的。
第四，尹同耀在体制、机制上的决策上，实行混合所有制，把团队绑定过来，团队占有 30% 多的股份。当然他有号召力，团队也有胆量跟着干，这个事是相辅相成的。
软硬體高度融合助力 " 孚祯速度 "
第三个感受，" 孚祯速度 " 的成功，离不开软硬體高度融合。孚祯负责軟體开发的人非常多，在技术创新过程中，軟體工程师发挥了很大的作用，这与传统的机械产品开发过程完全不同，值得总结。孚祯应该利用软硬體高度融合是自身成为一家创新企业，不同于传统变速器公司、不同于传统的机械产品公司、不同于传统的汽车公司。
企业更需要培养差异化发展的能力、依靠軟體开发的能力，这样才能有可能超越采埃孚、超越爱信，要比他们技高一筹，这可能是孚祯更好的选择。
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