今天小編分享的财經經驗：盒馬從頭來過，歡迎閲讀。
一個月後，盒馬重啓會員制。雖然盒馬仍然需要更多調整，才能理順自己的生意邏輯，但我們還是認為，盒馬的未來清晰了不少。
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作者 | 羅立璇 賈陽
粉絲們喜大普奔，盒馬在經歷了一系列過山車般的動蕩以後，似乎又回到了大家熟悉的樣子。
首先是會員制回來了：4 月 24 日起，盒馬将會恢復 X 黃金會員 /X 鑽石會員開卡、續費服務，同時将對原會員的權益進行更新調整。
其次則是，免運費門檻重新回到 49 元。此前北京、長沙和南京三個城市的運費上調至 99 元，此次同步下調，但深圳、廣州等 20 多個城市運費從 39 元提高到 49 元。部分城市的盒馬門店（盒馬鮮生店、盒馬 mini 店）線上單筆訂單實付滿 49 元免運費，不足将按 6 元每單收取。
過去一個月，盒馬經歷了一次在外界看來過山車似的調整 。3 月 18 日，原創始人、CEO 侯毅退休，由盒馬 CFO 嚴筱磊兼任公司 CEO。
一個月後，盒馬重啓會員制。雖然盒馬仍然需要更多調整，才能理順自己的生意邏輯，但我們還是認為，盒馬的未來清晰了不少。
重啓會員，意味着盒馬某種程度上又回歸了最初的路線。
這不是一次單純的恢復購買，盒馬還對會員體系做了一系列微調。包括盒馬 X 黃金 /X 鑽石會員增加了每周一 / 周四的每周會員日，會員可任選一天作為會員日，享受 88 折優惠；黃金會員新增了 X 會員店購物返 1% 的優惠金權益，黃金、鑽石會員（主卡）可獲得 X 會員店生日禮等等。
根據界面新聞，盒馬内部将消費者劃分為 L1 至 L5 共 5 個等級，大數據根據用户在平台上的消費能力、復購率等指标進行分級。" 今天盒馬重新抓 L3 到 L5 的用户，其實跟最開始的盒馬路線是一模一樣的。"L3 到 L5 級，代表的正是一些擁有消費潛力和實力的盒馬用户。
這些用户可以簡單歸類為中產。盒馬項目剛啓動的時候，阿裏堅定地相信：國内充斥着大量且過剩的平價超市和低端超市，服務中產及以上人群的市場幾乎空白。所以，盒馬應該銷售大量 " 新奇特 " 產品，滿足他們前所未有的需求。
但在之後，盒馬為了接觸更廣泛的人群，做大 GMV，又開始在多個價格帶、多種店型進行嘗試；同時為了新奇特的定位，又上新大量產品，一個品類就能有 20-30 個 SKU。在左右搖擺之下，盒馬自然沒有實現整體盈利。
到了去年，盈利已經不能再被拖延。侯毅最終确定的路線是順應當下市場環境的硬折扣路線。起點是 2023 年 8 月，盒馬突襲，以 " 移山價 " 為起點，開始過上 " 苦日子 "。侯毅通過價格戰進行自我加壓，調整盒馬的組織架構和商業模式，面對員工、供應商，和消費者，都全面勒緊褲腰帶。員工面臨裁員，供應商面臨強硬降價、被删減 SKU，甚至被盒馬自營品牌 " 山寨 "。
" 硬折扣 " 意味着更廣泛的市民消費者。盒馬不止要跟山姆搶用户，它還開始跟超市大賣場搶用户。為了這個更大公約數，盒馬放棄了中產這個相較之下小眾的公約數。
這個邏輯和會員制產生了衝突。當進場就能享受到地板價，我為什麼還要白白繳納會員費？最核心的價格特殊待遇不存在了，" 買一根葱也能免費送上門 " 的會員權益也被壓縮。盒馬開啓全面折扣與會員體系在渠道内權益最優相衝突，叫停會員體系于是順理成章發生了。由此產生的會員負面情緒，在當時的 " 硬折扣 " 大業面前都是次要的。
提升免運費門檻、線上線下不同價也是順應硬折扣的邏輯。
從去年 10 月開始，盒馬線上線下不同價，線下商場商品普降 20%。侯毅在朋友圈解釋，" 線上有很高的配送成本，線下成本低，所以線下的價格比線上低才是合理的。"
盒馬從 2024 年 1 月開始計劃提高 25 個城市的免運費門檻，從 2 月開始，作為試點城市，北京的免運費門檻将從 49 元升至 99 元，南京和長沙則從 39 元升至 99 元。此外，盒馬還要加收 1 元的包裝費，原來的默認運費從 5 元提價為 6 元。
這總體的目标就是，将價格敏感的消費者客流全都趕到線下，将履約成本甩給消費者，在線下完成低成本高效率的交易。這一過程無視了原有核心人群一些需求。
原來流暢的消費過程，突然被增加了多道門檻。" 本來一看價格很實惠，但是又要我去線下，或者要我湊單免運費，都最後還不如去美團買菜，質量和價格都差不了多少 "，一名盒馬的消費者吐槽。
在 3 月侯毅離開以後，盒馬開始恢復以往的做法，重新找回之前的用户。從清明節開始，盒馬的第一個舉措是，悄悄取消了線上線下不同價，目前已經基本回歸同價。再加上最近的免運費門檻回調、會員權益回調。從這次戰略回調可以倒推，盒馬改頭換面大半年的硬折扣沒有達到滿意的成果。
盒馬暫時回到了大家熟悉的樣子。
盒馬又變得像山姆了。
盒馬為什麼盯着山姆？因為從賺錢角度看，山姆是個好老師。
據 36 氪報道，過去 3 年，山姆會員店過去 3 年銷售復合增長率不低于 30%，2023 年銷售額超過 800 億。2018-2022 年，沃爾瑪中國 290 億人民币的大盤增長中，有超 60% 都是山姆貢獻的。
山姆有一套自洽的生意邏輯。山姆用會員費在中國 7000 萬中產中篩出了一批有消費能力又願意用大冰箱囤貨的人，核心的供應鏈能力讓它持續提供優質實惠的商品，吸引這些用户，支撐起高客單價高、高續卡率的生意邏輯。據《财經》報道，山姆會員平均每年在山姆消費 13000 元，年續卡率穩定在 60% 以上。
成立 8 年多的盒馬，一直想嘗試新的路線。和山姆一度将盒馬視為對手不同，盒馬其實并不想，或者説沒有辦法學習山姆。
山姆會員制的基礎是用會員費篩選出的高客單價用户，但盒馬不是。盒馬一開始就反山姆之道而行，山姆是通過大包裝、冷凍品以及提供尊享服務來滿足用户需求，以生鮮起家的盒馬一開始就推崇小包裝、冷鮮、半小時送達，以及希望能夠面向更多消費者，追求更大規模，而不是非會員不讓進門。
因為山姆的包裝太大，所以連教用户怎麼分裝儲存的内容都很受歡迎
" 許多山姆堅持的東西，正是盒馬反對的。" 一位零售業人士此前表示。
不難發現，這種小包裝冷鮮最後篩選出來的用户，是盒區房裏的打工族，或者是中產中家庭人數較少，或特别追求食材新鮮的用户。即那些看中半小時送達，喜歡少量多次購買的用户。
黃金會員在盒馬 App 的免運費權益是每年 365 天，每天都可以免一次運費。此前曾有人估算山姆線上客單價高達 230 元，而從邏輯上看，盒馬線上客單價很難超過 100 元。這也和我們身邊的會員反饋的情況相符。
此前媒體報道，業内推測，去年 35 家山姆會員店，線上年銷售額已逼近了 400 億元，占整體收入一半。而 300 多家盒馬門店，去年的整體 GMV 也只有 550 億元。
這就帶來一個問題，盒馬的會員體系需要更高的履約成本去維護。因此不難理解去年盒馬試圖放棄會員費，轉而讓用户多去線下店消費。這次盒馬重啓會員制，後續仍然需要解決這個問題，正如我們此前所説，盒馬的會員體系需要重新梳理。
所謂生意邏輯，也就是根據當下的市場情況，找到一個最優解。盒馬顯然還需要繼續努力，眼下盒馬仍然沒有實現整體盈利。2023 年初，侯毅曾在内部信中稱 2022 年主力業态盒馬鮮生實現盈利。但是，阿裏最新财報中稱，盒馬通過增強其銷售能力并提高運營效率，致使其虧損同比大幅收窄。也就是説，盒馬仍在努力減虧。
盒馬旗下有多個業态，更詳細的情況，近期沒有官方信息放出。一位上海本地零售業者對 20 社透露，據他觀察，雖然目前盒馬鮮生和 X 會員店都不盈利，但奧萊店能夠盈利。
至于主業态盒馬鮮生為什麼一年後重回虧損，這位人士認為，除了移山等價格戰因素，最大的問題是大比例的自營商品帶來的成本。
由供應商供貨，對于超市可以説旱澇保收，因為各種損耗都由供應商承擔。而自營商品采用 OEM 形式定制，這些貨是盒馬自己的，產生的損耗也要自己承擔。
如果全面轉向會員制，可以想見目前盒馬内部結構的掣肘程度非常大。最大的衝突就是，硬折扣 VS 核心會員利益，要無差别吸引所有用户，還是聚焦中產。
這讓盒馬處在一個臨界态，是不穩定的，它必然要做出一個選擇，滑向左，還是滑向右。
從目前的改革方向上來看，盒馬或許要計劃退守到中產這一核心消費群。不過，推倒原有的會員體系容易，但要重新建立，難處太多了。目前仍存在的硬折扣，和會員體系之間的衝突要如何解決？
将移山價調回原價？會讓一批價格敏感的用户離開。在低價的基礎上再給會員額外的折扣？那麼盒馬的賬本能不能扛得住。會員權益當然還可以從其他方面體現，但消費者感知最直接的就是價格權益。
盒馬的奧萊店，價格很受學生黨的認可
盒馬縮減 SKU 是毫無疑問有利于把價格打下來的。在侯毅主張的硬折扣 " 重構垂直供應鏈 " 導向下，盒馬的 SKU 據報道從 8000 個精簡到了 5000 個，OEM/ODM 一時間占據貨架。理想的情形是，SKU 減少單品銷量提高，用此為談判砝碼去壓縮渠道中的溢價。從而讓盒馬在規模化效應過程中，獲取自營商品的微薄溢價，達成盈利。
但沒有入場費、會員費這些額外利潤依仗，盒馬要拿什麼去跟别人拼商品性價比——盒馬需要用商品賺利潤，而山姆 Costco 根本不寄希望于商品利潤。盒馬幾無可能僅靠擠壓供應鏈利潤達成的商品差價去盈利，它在商業邏輯的驅使下或許不得不靠近山姆——微薄的貨品利潤 + 會員費貢獻的純利潤。
據去年的公開數據，盒馬的付費會員數為 300 萬，占到注冊會員數的 5%。會員費每年可為盒馬貢獻 5.88 億元的營收——這對于互聯網公司不算什麼大錢，但對苦苦難以盈利的零售公司可是實打實的純利潤。
而這也從側面反映出盒馬的虧損，不在于表層的會員體系設計，而在于更核心的底層設計，商品利潤不夠，而獲客、運營、履約成本太重。
盒馬一開始講的店倉一體，從字面上看是非常有效益的，線上的訂單讓門店新增額外的效益。但事實上，門店為了這些線上訂單需要在繁華地段辟出倉儲面積，偏僻位置的前置倉們尚且成本高企難以盈利，盒馬的倉店一體也相當昂貴。
盒馬的改革可能還需要深入到倉店結構。或許可以參照友商的經驗，比如沃爾瑪在商超附近設前置倉。
為了盡快達成盈利，減少内部成本，盡可能提高供應鏈利用效率，或許部分店型會走向關停。盒馬目前仍有不同類型的店型，針對不同的客户——主力店型盒馬鮮生，直接對壘山姆的 X 會員店，還有盒馬 Premier 黑标店、盒馬奧萊店等等。
8 歲的盒馬一直是努力探索的少年，現在需要的是一個成熟的商業模式。盒馬面臨的是一個利害交雜的困境，調整過程注定艱難。
這一戰，" 移山 " 不能僅靠殺敵一千自損一千的 " 移山價 " 了。
