今天小編分享的教育經驗：楊斌：架橋的人與“人本之用”，歡迎閲讀。
前言
《大學》物有本末，事有終始，知其先後，則近道矣。
本字的金文
《説文解字》本，木下曰本。從木，一在其下，草木之根柢 ( di ) 也。
本，" 一 " 是在木的下面，代表的是木的根柢（d ǐ）。《爾雅 · 釋器疏》柢本也，凡物之本，必在底下。同時，本還有始、初、和内的意思。
末字的金文
還有一個字，也從木，但一在其上，謂木杪（mi ǎ o）也。杪，小也。木細枝謂之杪。又歲末亦曰杪。杪是樹上的頂端細枝，古人叫這個字為「末」。
《廣韻》末：木上也，無也，弱也，逺也，端也。
架橋的人與 " 人本之用 "
作者簡介 PROFILE
楊斌
楊斌博士，清華大學經濟管理學院教授，清華大學可持續社會價值研究院院長。開發并主講清華大學《領導與團隊》等精品課程。著有《企業猝死》《戰略節奏》（合著）《在明明德》（合著），譯有《變革正道》《要領》《教導》等。
野中郁次郎先生在他就要 90 歲的年頭上走了。
在這個人工智能日新月異（毫無誇張的四字成語）的時刻，帶給我們《創造知識的企業》、SECI 螺旋模型、《擁有智慧的企業》、《共感經營》等思想名作，推動管理學界影響深遠的 " 知識運動 "" 知識管理學科 " 發展的野中郁次郎教授的離去，隐隐的，就像一片飄落在空中的櫻花花瓣兒。
在我的檔案夾裏，是起了個題目、寫了個開頭的《共感與野性——人有人本之用》；在我的書桌上，攤開了日立制作所東原會長贈我的新書和他在扉頁上親手寫下的 " 共感力 "；在給可持續社會價值研究寫的共識中，我也用了 " 善是一種高階隐性知識 " 的表述。而野中郁次郎先生主張 " 邁向共同善的集體智慧創造 " 的 2024 年 11 月的新書《二項動态管理》的書評，才剛在 2025 年 1 月 25 日的《日經新聞》上刊登。
他一直在工作，直到最後一刻。2020 年他和竹內弘高的《擁有智慧的企業》出版時，序言中原原本本地記錄了自 1995 年他 60 歲時出版《創造知識的企業》而收獲全球盛譽後，又做了哪些一步緊接一步的工作，未曾停歇，總在思考，時有新智。談到已是夕陽無限好為何還耕讀不辍超越自我時，他們這樣寫道——
" 我們此刻的心緒可以用一首詩來表達。這首詩名叫《架橋的人》（The Bridge Builder），作者是美國女詩人威爾 · 艾倫 · 德隆古爾（Will Allen Dromgoole）。
詩（的一部分）被刻在維拉斯大橋（Charles N. Vilas Bridge）的一塊題記石上。這座大橋位于 Bellows Falls 附近，橫亘在康涅狄格河的滾滾波濤之上，連接着佛蒙特州和新罕布什爾州。
一位老人，孤寂行路，
An old man going a lone highway,
天色陰冷，行将日暮。
Came, at the evening cold and gray,
來到一處，深淵峻谷，
To a chasm vast and deep and wide.
河水幽寒，令人卻步。
Through which was flowing a sullen tide
趁着暮光，穿越險阻，
The old man crossed in the twilight dim,
激流陰沉，泰然不怵。
The sullen stream had no fear for him;
平安過後，轉身回顧，
But he turned when safe on the other side,
天塹架橋，使之坦途。
And built a bridge to span the tide.
" 老人請教，" 路人停伫，
"Old man," said a fellow pilgrim near,
" 架設勞碌，您又何苦？
"You are wasting your strength with building here;
您之旅程，将要結束，
Your journey will end with the ending day,
絕無可能，再踏此途。
You never again will pass this way;
河既已過，險阻已渡，
You ’ ve crossed the chasm, deep and wide,
天黑浪急，架橋何故？"
Why build this bridge at evening tide?"
白發老者，抬頭細述，
The builder lifted his old gray head
" 謝您關心，我經過處，"
"Good friend, in the path I have come,"he said,
" 有位少年，新近上路。
"There followed after me today.
行之所向，必過此谷。
A youth whose feet must pass this way.
溝深嶺險，幸我技熟；
This chasm that has been as naught to me.
他尚疏淺，難免失足。
To that fair-haired youth may a pitfall be;
暮色愈暗，更添難度，
He, too, must cross in the twilight dim;
架橋無我，為來者築。"
Good friend, I am building this bridge for him!"
這真是道出了同為 " 白發老者 " 的野中郁次郎先生這樣的前輩學人如春蠶如蠟炬的不懈與勉力，讓人動容——記得頭一次聽人讀這首詩，是 2005 年我參加哈佛商學院案例教學研讨班結業時，主講之一的托馬斯 · 派珀（Thomas Piper）教授曾經以此詩來表達老一輩教書人在茲念茲，挂念執着于傳授教學法給年輕教師的心境。如野中先生所説 " 我們希望把接力棒交到下一代學者的手上，希望他們能把這個方興未艾的研究領網域推向全盛 "，" 我們對優秀理論的不懈追求，終将為全世界每一位實踐者帶來些許幫助。" —— " 架橋無我，為來者築 "，前輩的盡心盡力，着實是為來者助啊！
" 知識管理學之父 "、《創造知識的企業》、《擁有智慧的企業》、《共感經營》作者、日本一橋大學名譽教授野中郁次郎，他的辦公室收藏着超過 3000 冊書籍
野中郁次郎的管理思想及其實踐，闡釋已不勝數，我也曾試着以 " 擰麻花 " 來打比方、講體會：既有顯性與隐性知識的相互轉化這個螺旋擰，也有理論與實踐兩股繩遞進着擰，主觀與客觀合一互動地擰（西田哲學的影響），還有東西方文化與思想的對比着融合着擰。最讓我感喟的，是他對于 " 分析式癱瘓 "（過度分析、過度計劃、過度遵守成規）的日本大企業病的反思，是他推崇致力于在 " 此時此地 " 的情境中做出合乎實踐智慧（phronesis）的判斷與行動，是他對于組織創新中的 " 場 " 之關鍵以及 " 冗餘 " 之于知識創造的獨特價值的深度思考。
而説起現今大家都很關心的人與機器的與共之道，野中郁次郎先生也有着充滿洞察力的灼見。AI 噴薄，算法進化，智能湧現，但他并不認為產生了有智慧深度的思考者（Wise Thinker），因為算法将一切東西都用數據來描述，但有些東西則是數據之外的——隐性知識，高階隐性知識（智慧）。他説，" 為了不成為機器的奴隸，我們必須培養作為人的野性。" 這句力量感十足、棒喝式的話語，在這個追捧算法、算力和數據的當下，值得反復玩味。他所説的 " 野性 " 不是野蠻，而是保持人性的本真，是對直覺、直觀（憑着本心感受到事物本質）、原創力和生命力的堅守，這本是人與生俱來的本能，而一旦過分看重分析、計劃和評價，野性就會退化。當機器可以輕易獲取所有所有的顯性知識，當算法能夠快速處理超海量數據時，人類那些難以言説、意會暗默的隐性知識——那些直覺、直觀、經驗、頓悟、價值觀、信念執念，反更成為最珍貴的财富。
人機與共，并非簡單的工具使用，人也不會淪為機器的齒輪，哪一方也取代不了另一方。此刻重新對照野中郁次郎 SECI 知識螺旋去洞察，能幫助我們見悟，如何才能促進人類智慧與人工智能知識的深度融合、相得益彰。就社會化（Socialization）、外顯化（Externalization）、組合化（Combination）、内隐化（Internalization）而言，機器智能長于組合化（C），正規教育培訓重視内隐化（I）；而就野中先生而言，有個自覺的重要變化——他有好一段時間都一直是把外顯化（E）放在更重要的位置，很多企業和組織也重投入在此——也造成了知識管理這個概念比知識創造更多實踐更出業績；而近些年，社會化（S）被野中先生擺在越來越核心的位置，并因此提出藴含 " 主體間性 " 的 " 共感 " 概念來豐富它的實踐，更加突出人的情感、意念、價值觀和有血有肉的人與真情實感的人之間的共振、共鳴、共感、共創。
何以有此一變化？器識為先，殊途同歸的緣故。控制論先驅諾伯特 · 維納 1950 年的著作《人有人本之用》（The Human Use of Human Beings，通常被譯作《人有人的用處》，還是建議得譯出 " 人本 " 這層意藴來），就反復念叨説，希望人在技術興盛時代仍然張揚本性、保持尊嚴，守住責任。維納説，" 當個體人被用作基本成員來編織成一個社會時，如果他們不能恰如其分的作為負着責任的人，而只是作為齒輪、杠杆和連杆的話，那即使他們的原料是血是肉，實際上和金屬并無區别。作為機器的一個元件來利用的東西，事實上就是機器的一個元件。"人缺了 " 野性 "，就會變成元件；人群缺了 " 共感 "，就會變成機器。野性和共感，讓人 " 推進僅靠邏輯無法推進的事情，實現僅靠分析無法達到的目标 "，讓人以此不可替代性與機器共生共創。
就在最近，反復讀到——
創新不完全是商業驅動的，還需要好奇心和創造欲。
對于技術人員來説，被 follow 是很有成就感的事。其實，開源更像一個文化行為，而非商業行為。‘給予’其實是一種額外的榮譽；一個公司這麼做也會有文化的吸引力。
我們選人的标準一直都是熱愛和好奇心，所以很多人會有一些奇特的經歷，很有意思。很多人對做研究的渴望，遠超對錢的在意。
對頂級人才吸引最大的，肯定是去解決世界上最難的問題。
這些話，也讓我想起維納在《人有人本之用》書中的這段斷言——" 老實説，藝術家、文學家和科學家之所以創作，應當是受到這樣一種不可抗拒的衝動所驅使：即使他們的工作沒有報酬，他們也願意付出代價來取得從事這項工作的機會的。"亦如平克自驅力三説，" 自主、精通、意義 "，再加上相互砥砺創造共感的 " 社群 "（平克之外我加上的自驅力之四）。
路人質疑架橋的人是 " 何苦何故 "，是難以共感只" 為來者 " 而 " 無我 " 的人本之用，是難以真正懂得，不只 " 還需要一堆事實和一個過程 "；
野中郁次郎先生等 " 架橋的人 " 對包括我們在内的來者懷有 " 共感 "，" 贈我一首詩，又悄悄讀得很安靜 "；
我們則默念，" 遠去者去了遠方，願他都安心 "。
圖文 | 清華大學 MBA
轉載 | MBAChina
