今天小編分享的教育經驗：萬字長文詳解：農資經銷商的發展路徑在何方？（首次公開），歡迎閲讀。
作者 | 楊建平
華夏基石管理咨詢集團創始合夥人、副總裁，首席營銷專家。
來源 | 管理智慧 AI+
咨詢合作 | 王老師：13801295388（微信同号）
文章僅代表作者本人觀點。
【編者按】：本文源于真實的咨詢案例，對于農資行業從業者重新确定戰略方向意義重大，其他行業發展路徑的底層邏輯也一樣，也有借鑑意義，建議收藏。如有咨詢合作，請聯系王老師：13801295388（微信同号）
引言
企業有自己的生存邏輯。農資行業作為重資產領網域，有些生產企業選擇的生存邏輯是廣布生產系統、加大研發投入、鞏固銷售渠道。那麼，面對行業新變化，作為農資經銷商的成長路徑又是什麼？
目前整個農資行業各環節都處于離散狀态，參與主體非常多。未來 10 年内，各環節主體大淘汰、大整合，是大概率事件。
目前生產企業的市場集中度提高正在加速中，頭部生產企業的投資擴張速度與力度遠超行業平均水平，未來可能形成大型企業集團壟斷競争加區網域 / 單品優勢企業市場補缺的供應格局。在用户端，土地流轉的大勢也勢不可擋，在一些區網域已經出現土地 100% 流轉的事實。
在座各位處于商務領網域，做流通、分銷、推廣、服務的農資經銷商朋友們，你們是不是也有乘勢而起做大做強的夢想？今天借這個機會，我們一起探讨一下做大做強的路徑問題。
1. 重復剛需大市場，永遠的好生意
農資行業并不是暴利行業，因為國家不允許其價格過高，以避免糧食成本無限制上漲，影響各行各業。盡管不是暴利行業，但它卻是剛需，長期可重復的商機。在中國人要端牢自己的飯碗的大背景下，是一門永遠的好生意。
2.TOB 產品的标品特征與 TOC 產品的情感需求同時具備
作為 TOB 的标準化產品，產品競争的實質是投入產出比。生產資料的屬性，注定了投入與產出正相關，同等投入高產出，同等產出低投入。特定時期，研發的終極是產品的一致性，但產品的進步沒有盡頭。
作為 TOC 產品，品牌的内涵是信任。重復購買，使用效果被檢驗，服務被檢驗，長期而言必須被客户信任。廠商信任、渠道信任、產品信任、價格信任、服務信任、使用效果信任、人員信任匯總為品牌信任。
所以廣告宣傳的影響力不容忽視，但形式必須與時俱進。同時它具有情感需求，作為熟人生意、金手指現象（零售商手指着那種產品説好，農民就買那種產品）存在，但影響在減弱。
歸根結底，服務的對象是土地、作物（" 千年田換八百主 "），綜合而言農資的客户是作物 - 農户 - 土地等一個側面的任意組合，競争在多個維度與層面展開。土地改良，種植檔案都是大生意。行情預測藴含盈利機會。上遊原材料的供求周期性波動，帶動產品價格的周期性波動，較長的產品產銷期與產品在區網域上集中的使用期形成盈利空間。
3. 農户購買的底層邏輯是 " 投入產出比 "
作物價值、作物增值空間決定了農户購買力。
能夠增加投入產出比的產品就是好產品，如增加產量、提高品質，或者減少投入。
能夠增加投入產出比的服務就是好服務，要麼多掙錢，如訂單農業，要麼降成本，如設施農業。
農業現代化的盡頭是什麼？日本農協模式 - 增值到極，、美國大農場模式 - 降本到極致。
4. 行業競争的底層邏輯是成本與效率
目前行業的主流模式是向歐洲的肥料推廣模式看齊：廠家主導的試驗田與農服工程師隊伍 + 穩定的分銷網絡。使用效果是唯一的驗證标準，同質化產品下，有 " 沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠？" 所以廠家的走向是 " 精益生產模式 "（多產品高效運作模式支撐的大規模），低成本是真正的競争力。商家走向的底層邏輯同樣是低成本運作，服務競争。
5. 行業需要的主流價值觀：天道——成人達己
在生意的大背景之下，中國農資有它的獨特性，即三農問題是國家層面的命題，是不能用完全的市場邏輯去考慮的問題。做農資，我們還要做符合天道的事情才能做得長久。
首先是 " 心存善念 "，真正關心農民的需求和福祉，幫助他們增產增收，這樣企業才能赢得信任和支持。
其次，企業應致力于 " 發展自己，超越對手，成就客户 "，通過提供更高價值的服務和產品，逐步整合市場，讓低效或服務質量不高的競争者退出。不能坑農害農，不能過度營銷。這種發展策略不是通過不正當手段，而是通過自身價值的提升與效率的提高來實現市場結構的優化。
1998 年以後，由于深度分銷模式在各行業的普及，且廠家驚醒于國美蘇寧崛起的教訓，中國絕大多數行業進入小商時代。農資行業也不例外。比如化肥行業的頭部生產企業，心連心、洋豐、史丹利、芭田、雲圖等等都在不同時期導入過深度分銷模式。
所以農資行業的主要模式是一縣一户，甚至一縣多户（同一廠家不同品牌，甚至產品線），這就限制了農資經銷商通過大範圍的分銷做大。
3. 新一代經銷商：用新的價值主張重構市場結構
以訂單農業為龍頭的一體化解決方案
嘉興一位縣級代理商原本主營化肥，後來涉足農藥業務，卻因農藥問題導致農民莊稼受損，賠償之後獲得了大量作物。為了解決這一問題，他開始租賃烘幹廠，最終自建烘幹廠，形成了從種子、農藥、化肥到糧食烘幹收購的一體化服務模式。他承諾以略高于市價的價格收購農民的糧食，并提供一站式服務，在種子、農藥和化肥上給予農民優惠。
這種模式成功在于它解決了農民的實際困難，比如缺乏組織、在銷售端無能為力。農民的追捧使得代理商在周邊地區形成了壟斷，控制了兩三萬畝土地，無人能敵。這
以服務創造價值
新疆某農資店學習胖東來，借鑑胖東來的服務理念，将其應用于農資店經營中，通過提供專業產品布置、一站式服務承諾、以及設立免費飲用水、會談區洽談、承諾送貨上門、產品組合打包以及種植指導等服務，赢得了客户的信任和忠誠。他們的口号就是：用服務感動客户。不僅提升了客户體驗，也顯著提高了生意的成功率。
新疆阿克蘇的一位經銷商通過提供綜合服務和支持，幫助鄉鎮幹部實施土地流轉、建立了合作社，确保了農民的保底收入。此外，經銷商還通過與合作社的合作，确保了化肥和農藥的銷售，在第一年就獲得了訂單，并在後續年份中通過提供優質的肥效來鞏固合作關系。
甘霖科技通過提供噴灌設施租賃、水肥一體化技術服務以及綜合種植指導，為農民提供全面解決方案。他們在雲南褚橙實施了水肥一體化設施租賃，在新疆和南方地區擴展業務，成為肥料代理商。這種新型經銷商模式不依賴資金、傳統渠道，而是依靠專業的服務能力，與傳統經銷商形成競争，這就是農業服務領網域的新趨勢。
在新疆和山東等地，一些經銷商先拿下土地再轉包給農民，同時提供種子、農藥和化肥，成為綜合經營的大户。這種模式使得經銷商成為了化肥經銷商、土地管理者和服務提供者。種田大户也轉型為農資經銷商，這種經銷商既是種地者，也是農資銷售者。
跨界競争者開始出現
即使是非傳統農業領網域的競争者，也能通過整合資源和市場策略，在農業領網域取得成功。比如雲稼農科，面向本村落直播銷售日用品，直接對接大型批發機構，利用集采獲得低價商品。收攏了村 - 鎮客户之後，代表客户進行農資的集采，成果斐然。
1. 信息大爆炸造成客户的 " 覺醒 "
客户教育難度加大。在信息大爆炸的時代背景下，信息渠道的多元化以及信息的透明化使得客户現在更傾向于相信他們所獲取的信息（雖然很有可能是被鎖定在自己的信息繭房裏），使得客户教育成本較之以往增高。
2. 熟人社會客情銷售逐步瓦解
大户溢出，專業包地人跨地網域經營。随着熟人社會客情銷售模式的逐漸瓦解，大户開始溢出成為一級市場的直接參與者，而專業包地人則跨地網域經營，他們的特點是内部團結、内循環，以及高度的種植專業化。這導致傳統的依賴個人關系的銷售模式不再适用，需要經銷商轉型，建立更加專業化和系統化的銷售體系，并培養高端科技人才以适應這種變化。
1. 中化 MAP
MAP 模式通過提供閉環產業鏈的綜合解決方案，極大地簡化了農户的經營流程，使其省心省力。如果訂單農業體系健全，就能實現與下遊商超渠道的有效對接，極具競争力，幾乎無人能敵。在這種情況下，其他競争者很難與之抗衡，甚至可能只能為其工作。
自 2020 年起，中化現代農業開始在河北、山東等地區探索與村集體經濟組織、村兩委領辦合作社合作，共同推進社會化服務 " 整村托管 " 模式，以社會化服務的規模化供給，促進農業生產經營的規模化發展。
2. 金豐公社
金豐公社具備耕、種、管、收、售的優勢，致力于與村級兩委合作，雙方優勢互補就形成了村集體＋農民＋合作社＋金豐公社的四位一體利益聯結機制的共同體。
3. 品牌農產品模式
一些服務商最初以銷售商品為主，後來轉向提供服務，通過專注于種植某一特定作物取得了成功，例如諾普信的田田圈演化成了在雲南種藍莓。這其實揭示了一種轉型路徑：經銷商可以從提供廣泛服務轉向專注于種植當地的特色作物，嫁接科技提升作物產量和品質，并打通大型商超渠道，實現規模化經營，從而增強市場競争力。
05
未來的行業趨勢
1. 價值鏈競争逐漸成為主旋律，廠家主導市場的力量在加強，商家需要選邊站。
多基地、小微基地、本地摻混、前置庫勢不可擋
未來的競争将主要集中在價值鏈之間，廠家與核心經銷商之間的合作關系将變得更加緊密，然而經銷商不可能長期與多家廠商保持核心聯盟，最終會面臨選擇。
為了指導未來的發展方向，我們應該從行業的終極場景出發進行逆向規劃。在這個終極場景中，只有一個核心趨勢：產品統一于服務，服務創造價值。
在流通領網域，真正的價值将來自于服務，而非產品本身。這是因為土地和作物的客觀存在使得所有廠家研發的終極產品趨于一致。例如，在雲南種植藍莓時，無論誰種植，其施肥和種植模式應該是一致的，因此最佳的肥料應該是統一标準的。
產品的一致性意味着服務将成為差異化的關鍵。服務從起點開始創造價值，而產品則是一個統一的過程。這為我們提供了一個思路，即未來的發展方向應該是以服務為核心，創造差異化的服務來适應統一的產品标準。
鎖定客户成為終極手段，需求與研發對接，需求與生產對接成為主旋律
廠家的資源投入會越來越清晰，鎖定客户就成為終極手段。經銷商有一個最大的優勢就是懂客户，廠家自然希望經銷商能夠全力以赴地支持其業務。商家憑借對客户需求的深刻理解，成為廠家不可或缺的合作夥伴，而廠家則通過研發和生產的高效對接，滿足這些需求，一起推動整個價值鏈的協同發展。
廠商一體化經營，一體化服務客户是必然的走勢
大家都不願意同質化競争，終端店靠一家的產品就可以滿足當地客户的所有需求，一攬子解決方案是終極目标。
逐步走向產品定制化
随着市場需求的變化，過去一種產品打天下的時代已經結束，現在需要的是能夠識别不同土地和作物需求的解決方案。
為了适應這一趨勢，企業必須更加貼近客户，了解他們的需求。比如轉向小微基地，利用當地資源進行定制化生產和服務。
逐步走向服務本地化
這種做法背後的邏輯在于，本地人更了解當地的文化和風土人情，能夠更有效地與農户溝通并提供适宜的服務。比如本地人更适合進行日常服務，而外地的專家則可以提供高端的技術指導。
逐步走向價格管理
經銷權決定了產品組合和定量，經銷商對經銷權非常重視。由于大型農户的出現，他們為了獲得更低的價格，可能會跨地區購買，這導致了串貨和價格競争的問題。如果零售價不統一，大户可能會引發價格戰，就有可能把一個好產品最終賣的大家都無利可圖，所以歸根結底将來會推動走向價格管理。
西方普遍實行統價格管理，代理商制度更為常見。相比之下，中國的經銷制起初是因為多數廠家資金不足，傾向于将產品賣給出價最高的代理商，因此形成了經銷商體系。随着行業向價格管理和代理商模式轉變，中國的經銷商也将逐步轉變為代理商，專注于經營而非單純的貨物買賣。
逐步走向大户合作化
通過與大户建立合作關系，提供綜合解決方案來賺取利潤。這種模式包括提供金融服務、種子、農藥、化肥等一攬子產品，經銷商和服務體系能夠與大户建立更緊密的合作關系，從而确保雙方的利益。強調的是合作而非單純的買賣關系，這是行業發展的必然趨勢。
深度分銷模式與社區商務模式長期共存
深度分銷模式側重于渠道建設和經營，通過渠道吸引散户，而社區商務模式則側重于服務大户，通過提供綜合解決方案來抓住大户市場。随着土地流轉的加速，大户開始成規模出現，經銷商需要靈活轉換模式，以适應市場變化。比如當大户成為主要客户時，經銷商就需要轉向社區商務模式。
逐步走向營銷管理化與價值資本化。
營銷管理化意味着與經銷商需要共同規劃市場、操作市場和客户服務，通過集體行動和共同的目标來實現市場成功。
價值資本化則是指通過資本市場的力量提升企業的價值，股權激勵等模式有望在未來擴展到經銷商，這樣他們也能分享企業的成長和資本增值。
1. 營銷轉型的實質：廠商結盟，廠商一體化操作
農資行業經銷商所處的大勢是什麼？
大勢就是抱團取暖，廠商結盟廠商一體化操作。
行業正經歷着從競争到合作的轉變，廠商之間的相互依賴促使他們結盟，共同謀求發展。這種結盟模式強調廠商一體化操作，因為廠家擁有品牌建設、產品研發等商家難以匹敵的能力，而商家則在網絡覆蓋和客户服務方面具有優勢。
在這種模式下，廠家主導產品研發、品牌建設、產品推廣、客户教育，銷售網絡布局、一線銷售能力建設；" 經銷商 " 則是逐步轉變為 " 代理商 "，逐步走向營銷管理化，謀求商業價值資本化。
廠家以往主要依賴兩大思維：成本思維和產品創新。成本思維強調在低成本基礎上為廠家提供靈活性和競争力而非降低價值。產品創新則是廠家發展的關鍵，随着企業實力的增強，產品研發投入也随之增加。天花板其實在研發環節就注定了，為了把產品的天花板能夠快速實現，就需要品牌的建設。品牌建設的内涵是信任，信任的底色就是強者和文化價值觀。社會對強者和其文化價值觀的信任是根深蒂固的。信任的建立依賴于廠家的實力和價值觀。
為了快速建立下遊終端商和農民的信任，經銷商需要善于利用廠家的實力和品牌效應。品牌建設是廠家的重要任務，需要大量投入，由廠家主導。通過這種方式，經銷商可以更有效地與終端商和農民建立信任關系，從而實現產品的市場成功。
廠家在推廣產品中起主導作用，負責消費者教育、產品定位和多方面的協調。廠家憑借廣泛的資源和經驗，能快速迭代推廣策略。相比之下，經銷商在資源和方案想象力上可能有限。廠家主導推廣，經銷商則專注于銷售網絡建設和客户關系管理：
散户時代：經銷商負責以客情為底色織網絡，管理網絡，把深度分銷進行到底，到零售終端、到大户、到村落，同步發展服務能力。
大户時代：經銷商負責輕資產做服務和重資產做平台兩個戰略方向。
進入大户時代，企業的戰略方向是：一是輕資產做服務，二是重資產做平台：
輕資產：依賴客情與服務能力（信任與依賴），持續跟進創新（新產品新服務），形成衣務的區網域壟斷化，全產業鏈條依托區網域農產品做規模，逐步成為大商。
重資產下：BTB 平台化（線上線下一體）、依靠農資產品跨區網域經營，經由大型化、寡頭化，逐步成為大商。
2. 經銷商進行深度分銷的區網域市場第一戰略：絕對領先，滾動發展
把握區網域市場規模的現狀；
進行區網域市場細分化（3-6 個區網域）。不是以鄉鎮行政區劃來分，而是以經濟結構來分；
區網域特征分析；
重點區網域設定；
重點區網域地毯式調查。從經銷環節開始，到大户，到村，一定要到現場看；
地毯式調查的結果統計分析；
決定目标占有率、标的、手段、業務人員的行動指導意見；
終端開發的常規步驟；
①先建立業務關系，不謀求短期出貨量；
②幫助終端進行產品更新（包括平替）謀求更好的產品性價比；
③通過經驗收集提煉與傳播，賦能終端的經營與管理（分級組織，形成體系）。
終端開發的場上一體化聯合會議開發模式。策劃縣網域招商會，讓業務員邀請潛在客户，高層負責政策和經營宣講。
3. 順勢而為，提質增效
第一，企業化改造。
必要的規範成本：财税等一開始就要做規範；
依托關鍵人的功能發育。尋找真正懂行的人才，組成業務核心班子；
建立有力的機制。
第二，循序漸進的網絡建設。
單品衝網絡、新品衝網絡。通過單品或新品吸引客户并建立合作關系，随後逐步管理產品結構，進行產品評級，并推動產品結構的更新和調整；
管理保效益。有效的流通秩序管理和零售價控制對于保障產品價值和避免產品死亡至關重要，為每個產品制定獨特的競争策略，确保每個產品都能在平台化市場上成功銷售；
平台化上規模。通過組合銷售多種產品來擴大規模，如提供較大利潤空間的搭配較小空間的，或者去搭配那些要達到一定銷售規模的產品。
第三，依托能力的品牌建設。
產品品牌是廠家的，服務品牌是自己的。
巡田能力決定了銷售半徑。服務的質量不僅取決于物理上的可達性，更重要的是能否為終端客户提供實質性的價值和支持；
產品組合能力決定了大户開發。大客户通常具有較強的議價能力，單獨銷售單一產品很難實現利潤最大化。要通過提供一攬子解決方案來滿足大客户的需求，增加產品組合的種類，以提高談判能力和盈利能力；
話語權 + 農技輔導決定了新產品成敗。話語權反映了企業的實力和信譽，農技輔導确保產品正确使用，提升客户滿意度，從而增加產品成功率；
用好廠家背書。組織客户和經銷商參觀廠家的生產基地，讓他們親身體驗企業的規模、技術和管理，從而建立對企業的信任。
4. 總結：農資經銷商的經營模式更新路徑
走向數據化技術服務平台，輕資產，靠服務能力立足。
走向 BTB 平台，重資產，靠資產效率立足。
這兩個方向不可兼得，應根據自身資源和市場需求，選擇最适合自己的發展路徑。正确的做法都是先在一個較小的區網域建立市場優勢，形成壟斷地位，然後逐步擴展，确保在有限的市場中實現高質量的服務和滿意度的提升，從而在競争中穩固市場地位，形成自己的根據地，逐步在一個經濟區網域成為領導者并擴大根據地。
