万字长文详解：农资经销商的发展路径在何方？（首次公开）

今天小编分享的教育经验：万字长文详解：农资经销商的发展路径在何方？（首次公开），欢迎阅读。

作者 | 杨建平

华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。

来源 | 管理智慧 AI+

咨询合作 | 王老师：13801295388（微信同号）

文章仅代表作者本人观点。

【编者按】：本文源于真实的咨询案例，对于农资行业从业者重新确定战略方向意义重大，其他行业发展路径的底层逻辑也一样，也有借鉴意义，建议收藏。如有咨询合作，请联系王老师：13801295388（微信同号）

引言

企业有自己的生存逻辑。农资行业作为重资产领網域，有些生产企业选择的生存逻辑是广布生产系统、加大研发投入、巩固销售渠道。那么，面对行业新变化，作为农资经销商的成长路径又是什么？

目前整个农资行业各环节都处于离散状态，参与主体非常多。未来 10 年内，各环节主体大淘汰、大整合，是大概率事件。

目前生产企业的市场集中度提高正在加速中，头部生产企业的投资扩张速度与力度远超行业平均水平，未来可能形成大型企业集团垄断竞争加区網域 / 单品优势企业市场补缺的供应格局。在用户端，土地流转的大势也势不可挡，在一些区網域已经出现土地 100% 流转的事实。

在座各位处于商务领網域，做流通、分销、推广、服务的农资经销商朋友们，你们是不是也有乘势而起做大做强的梦想？今天借这个机会，我们一起探讨一下做大做强的路径问题。

1. 重复刚需大市场，永远的好生意

农资行业并不是暴利行业，因为国家不允许其价格过高，以避免粮食成本无限制上涨，影响各行各业。尽管不是暴利行业，但它却是刚需，长期可重复的商机。在中国人要端牢自己的饭碗的大背景下，是一门永远的好生意。

2.TOB 产品的标品特征与 TOC 产品的情感需求同时具备

作为 TOB 的标准化产品，产品竞争的实质是投入产出比。生产资料的属性，注定了投入与产出正相关，同等投入高产出，同等产出低投入。特定时期，研发的终极是产品的一致性，但产品的进步没有尽头。

作为 TOC 产品，品牌的内涵是信任。重复购买，使用效果被检验，服务被检验，长期而言必须被客户信任。厂商信任、渠道信任、产品信任、价格信任、服务信任、使用效果信任、人员信任汇总为品牌信任。

所以广告宣传的影响力不容忽视，但形式必须与时俱进。同时它具有情感需求，作为熟人生意、金手指现象（零售商手指着那种产品说好，农民就买那种产品）存在，但影响在减弱。

归根结底，服务的对象是土地、作物（" 千年田换八百主 "），综合而言农资的客户是作物 - 农户 - 土地等一个侧面的任意组合，竞争在多个维度与层面展开。土地改良，种植档案都是大生意。行情预测蕴含盈利机会。上游原材料的供求周期性波动，带动产品价格的周期性波动，较长的产品产销期与产品在区網域上集中的使用期形成盈利空间。

3. 农户购买的底层逻辑是 " 投入产出比 "

作物价值、作物增值空间决定了农户购买力。

能够增加投入产出比的产品就是好产品，如增加产量、提高品质，或者减少投入。

能够增加投入产出比的服务就是好服务，要么多挣钱，如订单农业，要么降成本，如设施农业。

农业现代化的尽头是什么？日本农协模式 - 增值到极，、美国大农场模式 - 降本到极致。

4. 行业竞争的底层逻辑是成本与效率

目前行业的主流模式是向欧洲的肥料推广模式看齐：厂家主导的试验田与农服工程师队伍 + 稳定的分销网络。使用效果是唯一的验证标准，同质化产品下，有 " 没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚？" 所以厂家的走向是 " 精益生产模式 "（多产品高效运作模式支撑的大规模），低成本是真正的竞争力。商家走向的底层逻辑同样是低成本运作，服务竞争。

5. 行业需要的主流价值观：天道——成人达己

在生意的大背景之下，中国农资有它的独特性，即三农问题是国家层面的命题，是不能用完全的市场逻辑去考虑的问题。做农资，我们还要做符合天道的事情才能做得长久。

首先是 " 心存善念 "，真正关心农民的需求和福祉，帮助他们增产增收，这样企业才能赢得信任和支持。

其次，企业应致力于 " 发展自己，超越对手，成就客户 "，通过提供更高价值的服务和产品，逐步整合市场，让低效或服务质量不高的竞争者退出。不能坑农害农，不能过度营销。这种发展策略不是通过不正当手段，而是通过自身价值的提升与效率的提高来实现市场结构的优化。

1998 年以后，由于深度分销模式在各行业的普及，且厂家惊醒于国美苏宁崛起的教训，中国绝大多数行业进入小商时代。农资行业也不例外。比如化肥行业的头部生产企业，心连心、洋丰、史丹利、芭田、云图等等都在不同时期导入过深度分销模式。

所以农资行业的主要模式是一县一户，甚至一县多户（同一厂家不同品牌，甚至产品线），这就限制了农资经销商通过大范围的分销做大。

3. 新一代经销商：用新的价值主张重构市场结构

以订单农业为龙头的一体化解决方案

嘉兴一位县级代理商原本主营化肥，后来涉足农药业务，却因农药问题导致农民庄稼受损，赔偿之后获得了大量作物。为了解决这一问题，他开始租赁烘干厂，最终自建烘干厂，形成了从种子、农药、化肥到粮食烘干收购的一体化服务模式。他承诺以略高于市价的价格收购农民的粮食，并提供一站式服务，在种子、农药和化肥上给予农民优惠。

这种模式成功在于它解决了农民的实际困难，比如缺乏组织、在销售端无能为力。农民的追捧使得代理商在周边地区形成了垄断，控制了两三万亩土地，无人能敌。这

以服务创造价值

新疆某农资店学习胖东来，借鉴胖东来的服务理念，将其应用于农资店经营中，通过提供专业产品布置、一站式服务承诺、以及设立免费饮用水、会谈区洽谈、承诺送货上门、产品组合打包以及种植指导等服务，赢得了客户的信任和忠诚。他们的口号就是：用服务感动客户。不仅提升了客户体验，也显著提高了生意的成功率。

新疆阿克苏的一位经销商通过提供综合服务和支持，帮助乡镇干部实施土地流转、建立了合作社，确保了农民的保底收入。此外，经销商还通过与合作社的合作，确保了化肥和农药的销售，在第一年就获得了订单，并在后续年份中通过提供优质的肥效来巩固合作关系。

甘霖科技通过提供喷灌设施租赁、水肥一体化技术服务以及综合种植指导，为农民提供全面解决方案。他们在云南褚橙实施了水肥一体化设施租赁，在新疆和南方地区扩展业务，成为肥料代理商。这种新型经销商模式不依赖资金、传统渠道，而是依靠专业的服务能力，与传统经销商形成竞争，这就是农业服务领網域的新趋势。

在新疆和山东等地，一些经销商先拿下土地再转包给农民，同时提供种子、农药和化肥，成为综合经营的大户。这种模式使得经销商成为了化肥经销商、土地管理者和服务提供者。种田大户也转型为农资经销商，这种经销商既是种地者，也是农资销售者。

跨界竞争者开始出现

即使是非传统农业领網域的竞争者，也能通过整合资源和市场策略，在农业领網域取得成功。比如云稼农科，面向本村落直播销售日用品，直接对接大型批发机构，利用集采获得低价商品。收拢了村 - 镇客户之后，代表客户进行农资的集采，成果斐然。

1. 信息大爆炸造成客户的 " 觉醒 "

客户教育难度加大。在信息大爆炸的时代背景下，信息渠道的多元化以及信息的透明化使得客户现在更倾向于相信他们所获取的信息（虽然很有可能是被锁定在自己的信息茧房里），使得客户教育成本较之以往增高。

2. 熟人社会客情销售逐步瓦解

大户溢出，专业包地人跨地網域经营。随着熟人社会客情销售模式的逐渐瓦解，大户开始溢出成为一级市场的直接参与者，而专业包地人则跨地網域经营，他们的特点是内部团结、内循环，以及高度的种植专业化。这导致传统的依赖个人关系的销售模式不再适用，需要经销商转型，建立更加专业化和系统化的销售体系，并培养高端科技人才以适应这种变化。

1. 中化 MAP

MAP 模式通过提供闭环产业链的综合解决方案，极大地简化了农户的经营流程，使其省心省力。如果订单农业体系健全，就能实现与下游商超渠道的有效对接，极具竞争力，几乎无人能敌。在这种情况下，其他竞争者很难与之抗衡，甚至可能只能为其工作。

自 2020 年起，中化现代农业开始在河北、山东等地区探索与村集体经济组织、村两委领办合作社合作，共同推进社会化服务 " 整村托管 " 模式，以社会化服务的规模化供给，促进农业生产经营的规模化发展。

2. 金丰公社

金丰公社具备耕、种、管、收、售的优势，致力于与村级两委合作，双方优势互补就形成了村集体＋农民＋合作社＋金丰公社的四位一体利益联结机制的共同体。

3. 品牌农产品模式

一些服务商最初以销售商品为主，后来转向提供服务，通过专注于种植某一特定作物取得了成功，例如诺普信的田田圈演化成了在云南种蓝莓。这其实揭示了一种转型路径：经销商可以从提供广泛服务转向专注于种植当地的特色作物，嫁接科技提升作物产量和品质，并打通大型商超渠道，实现规模化经营，从而增强市场竞争力。

未来的行业趋势

1. 价值链竞争逐渐成为主旋律，厂家主导市场的力量在加强，商家需要选边站。

多基地、小微基地、本地掺混、前置库势不可挡

未来的竞争将主要集中在价值链之间，厂家与核心经销商之间的合作关系将变得更加紧密，然而经销商不可能长期与多家厂商保持核心联盟，最终会面临选择。

为了指导未来的发展方向，我们应该从行业的终极场景出发进行逆向规划。在这个终极场景中，只有一个核心趋势：产品统一于服务，服务创造价值。

在流通领網域，真正的价值将来自于服务，而非产品本身。这是因为土地和作物的客观存在使得所有厂家研发的终极产品趋于一致。例如，在云南种植蓝莓时，无论谁种植，其施肥和种植模式应该是一致的，因此最佳的肥料应该是统一标准的。

产品的一致性意味着服务将成为差异化的关键。服务从起点开始创造价值，而产品则是一个统一的过程。这为我们提供了一个思路，即未来的发展方向应该是以服务为核心，创造差异化的服务来适应统一的产品标准。

锁定客户成为终极手段，需求与研发对接，需求与生产对接成为主旋律

厂家的资源投入会越来越清晰，锁定客户就成为终极手段。经销商有一个最大的优势就是懂客户，厂家自然希望经销商能够全力以赴地支持其业务。商家凭借对客户需求的深刻理解，成为厂家不可或缺的合作伙伴，而厂家则通过研发和生产的高效对接，满足这些需求，一起推动整个价值链的协同发展。

厂商一体化经营，一体化服务客户是必然的走势

大家都不愿意同质化竞争，终端店靠一家的产品就可以满足当地客户的所有需求，一揽子解决方案是终极目标。

逐步走向产品定制化

随着市场需求的变化，过去一种产品打天下的时代已经结束，现在需要的是能够识别不同土地和作物需求的解决方案。

为了适应这一趋势，企业必须更加贴近客户，了解他们的需求。比如转向小微基地，利用当地资源进行定制化生产和服务。

逐步走向服务本地化

这种做法背后的逻辑在于，本地人更了解当地的文化和风土人情，能够更有效地与农户沟通并提供适宜的服务。比如本地人更适合进行日常服务，而外地的专家则可以提供高端的技术指导。

逐步走向价格管理

经销权决定了产品组合和定量，经销商对经销权非常重视。由于大型农户的出现，他们为了获得更低的价格，可能会跨地区购买，这导致了串货和价格竞争的问题。如果零售价不统一，大户可能会引发价格战，就有可能把一个好产品最终卖的大家都无利可图，所以归根结底将来会推动走向价格管理。

西方普遍实行统价格管理，代理商制度更为常见。相比之下，中国的经销制起初是因为多数厂家资金不足，倾向于将产品卖给出价最高的代理商，因此形成了经销商体系。随着行业向价格管理和代理商模式转变，中国的经销商也将逐步转变为代理商，专注于经营而非单纯的货物买卖。

逐步走向大户合作化

通过与大户建立合作关系，提供综合解决方案来赚取利润。这种模式包括提供金融服务、种子、农药、化肥等一揽子产品，经销商和服务体系能够与大户建立更紧密的合作关系，从而确保双方的利益。强调的是合作而非单纯的买卖关系，这是行业发展的必然趋势。

深度分销模式与社区商务模式长期共存

深度分销模式侧重于渠道建设和经营，通过渠道吸引散户，而社区商务模式则侧重于服务大户，通过提供综合解决方案来抓住大户市场。随着土地流转的加速，大户开始成规模出现，经销商需要灵活转换模式，以适应市场变化。比如当大户成为主要客户时，经销商就需要转向社区商务模式。

逐步走向营销管理化与价值资本化。

营销管理化意味着与经销商需要共同规划市场、操作市场和客户服务，通过集体行动和共同的目标来实现市场成功。

价值资本化则是指通过资本市场的力量提升企业的价值，股权激励等模式有望在未来扩展到经销商，这样他们也能分享企业的成长和资本增值。

1. 营销转型的实质：厂商结盟，厂商一体化操作

农资行业经销商所处的大势是什么？

大势就是抱团取暖，厂商结盟厂商一体化操作。

行业正经历着从竞争到合作的转变，厂商之间的相互依赖促使他们结盟，共同谋求发展。这种结盟模式强调厂商一体化操作，因为厂家拥有品牌建设、产品研发等商家难以匹敌的能力，而商家则在网络覆盖和客户服务方面具有优势。

在这种模式下，厂家主导产品研发、品牌建设、产品推广、客户教育，销售网络布局、一线销售能力建设；" 经销商 " 则是逐步转变为 " 代理商 "，逐步走向营销管理化，谋求商业价值资本化。

厂家以往主要依赖两大思维：成本思维和产品创新。成本思维强调在低成本基础上为厂家提供灵活性和竞争力而非降低价值。产品创新则是厂家发展的关键，随着企业实力的增强，产品研发投入也随之增加。天花板其实在研发环节就注定了，为了把产品的天花板能够快速实现，就需要品牌的建设。品牌建设的内涵是信任，信任的底色就是强者和文化价值观。社会对强者和其文化价值观的信任是根深蒂固的。信任的建立依赖于厂家的实力和价值观。

为了快速建立下游终端商和农民的信任，经销商需要善于利用厂家的实力和品牌效应。品牌建设是厂家的重要任务，需要大量投入，由厂家主导。通过这种方式，经销商可以更有效地与终端商和农民建立信任关系，从而实现产品的市场成功。

厂家在推广产品中起主导作用，负责消费者教育、产品定位和多方面的协调。厂家凭借广泛的资源和经验，能快速迭代推广策略。相比之下，经销商在资源和方案想象力上可能有限。厂家主导推广，经销商则专注于销售网络建设和客户关系管理：

散户时代：经销商负责以客情为底色织网络，管理网络，把深度分销进行到底，到零售终端、到大户、到村落，同步发展服务能力。

大户时代：经销商负责轻资产做服务和重资产做平台两个战略方向。

进入大户时代，企业的战略方向是：一是轻资产做服务，二是重资产做平台：

轻资产：依赖客情与服务能力（信任与依赖），持续跟进创新（新产品新服务），形成衣务的区網域垄断化，全产业链条依托区網域农产品做规模，逐步成为大商。

重资产下：BTB 平台化（线上线下一体）、依靠农资产品跨区網域经营，经由大型化、寡头化，逐步成为大商。

2. 经销商进行深度分销的区網域市场第一战略：绝对领先，滚动发展

把握区網域市场规模的现状；

进行区網域市场细分化（3-6 个区網域）。不是以乡镇行政区划来分，而是以经济结构来分；

区網域特征分析；

重点区網域设定；