今天小編分享的财經經驗：當規模不再致勝，零售的核心競争力還剩下什麼？，歡迎閲讀。
本文來自微信公眾号：啓承資本 （ID：genbridge），作者：Genbridge 編輯部，頭圖來自：視覺中國
人們常用 " 失去的三十年 " 來形容經濟泡沫破滅後的日本，但對于日本消費企業而言，這三十年并未失去，反而錘煉出了更強的能力。
盡管消費者錢包捂緊了，價格也漲不動了，但新的市場環境倒逼着消費企業學會取悦消費者、降低運營成本。在這場淘汰賽裏，比拼的不再是規模，而是誰更能适應變化。
巴菲特和芒格認為，世上有兩種生意：要麼是創造好產品，靈光一現帶來遙遙領先；要麼是保持聰明，持續應對競争、自我演進。
瞬息萬變、近乎透明的零售行業顯然是後者。我們今天看到的日本知名企業，無一不具備極強的演進能力：
為了摸清消費者的喜好，三得利可以試錯 1000 遍，把 70% 的錢都用來迭代爆品；7-11 重塑了上下遊產業鏈，動作快到一周上新 200 次；薩莉亞、神户物產紛紛變身工廠，用制造能力澆築了便宜的壁壘 …… 它們對變化保持敏感，随時準備好調整策略。這将是存量時代的勝負手。
今年三月，啓承團隊再度造訪日本學習，與來自 7-11、三得利、味之素、薩莉亞、神户物產等日本長青企業的專家，交流了大單品、商品開發、自有品牌和低成本運營等話題，迭代我們對存量競争的認知。以下是本次日本訪學帶來的反思與收獲，希望對你有所啓發。
一、大單品不是一步登天，更不是一勞永逸
人們總是對大單品的成功津津樂道，卻閉口不談大單品的誕生之艱難。殊不知，一個成功的大單品背後，其實是上千次的失敗。
上世紀 90 年代，日本綠茶市場競争激烈，很多商品上架後都活不過 1 個月。三得利屢次投入新品，卻全部宣告失敗。但三得利沒有因此氣餒，而是收集教訓，在酵母技術、研磨手法、茶葉品質和營銷方案上全部進行更新，才開發出了綠茶 " 伊右衞門 "，上市第一年就賣了 700 億日元。
大單品開發不易，即便是手握多個大單品的三得利，其新品成功的概率也只有千分之三。
然而，三得利的長盛不衰，不只是因為它開發出了大單品，更在于它的大單品有着超長的生命周期——三得利烏龍茶于 1981 年推出，BOSS 咖啡 1987 年誕生，" 響 " 威士忌 1989 年面世 …… 這些產品在今天依舊風靡全球，暢銷 30 年以上。
大單品之所以長銷，并不是因為開發者從一開始就預判了未來數十年消費者的需求，而是迭代的結果。用持之以恒的消費者洞察，不斷地迭代大單品，使其始終符合時代精神。
三得利認為，企業應當把 70% 的錢都投入到現有爆品的迭代上，剩下 30% 才是開發其他有潛力的新品；一個產品如果持續 2 年不換包裝，消費者就會喜新厭舊。
1987 年，三得利推出罐裝咖啡 BOSS，采取小規格包裝，讓藍領工人們能在一根煙的時間裏喝完。随着白領的咖啡消費需求愈發旺盛，三得利又為 BOSS 咖啡開發了 PET 塑料大包裝，滿足辦公室場景的飲用需求。疫情以來，BOSS 咖啡還在原本的瓶身上增加了浮雕紋理，與消費者建立視覺、味覺之外的第三種交流 " 觸覺 "，讓人們在不自覺地撫摸浮雕時，自然地緩解壓抑情緒。
關于大單品，第二個認知誤區是，大單品也有生命周期。
因而，當產品滲透率接近天花板，企業就需要新的爆品來開辟新增長曲線，完成下一個階段的增長躍遷。
我們熟知的日本零食公司卡樂比，就曾在這件事上踩過坑。最早，卡樂比的成功源于爆品 " 河童蝦條 " 和美國薯條。但在 90 年代，缺乏新品的卡樂比經歷了一段漫長的業績停滞期。直到 2000 年，公司才意識到，僅靠現有大單品并不長久，必須開發新商品。這才有了我們後來熟知的薯條三兄弟、水果麥片這些暢銷全球的商品。
從以上幾個案例可以看出，消費企業必須放平心态，不要幻想通過大單品一步登天、一勞永逸，而是回到消費者洞察的第一性。用量變換質變，用分母換分子。
二、做 " 平替 " 注定是死胡同，自有品牌應當差異化
零售商下場做自有品牌，常常會落入這樣一個陷阱：犧牲毛利空間換銷量，做品牌商的平替。短期雖然能實現 PB（渠道商的自有品牌）的銷量，但長期會陷入和 NB（獨立的國民品牌）的搏殺之中，不利于生意的長期發展。
那麼，零售商的自有品牌到底該怎麼做？
7-11 給我們展示了一種可行的解法。自 2007 年起，7-11 就開始發力自有品牌，與一般做法不同，7-11 的自有產品并不便宜，反而售價平均高出 20%~30%。即便如此，這些產品依舊大受好評。如果把 711 自有品牌食品的銷售額單獨拎出來計算，今天其規模已達 650 億 ~700 億人民币，堪稱日本最大的食品公司。
之所以能做到這一點，是因為 711 的自有品牌做到了差異化定位。711 認為，國民品牌產品是每個渠道都有的通用品，面向的是全國客户，在滿足需求這件事上采取 " 最大公約數 " 原則；自有品牌才是根據自己渠道特點實現差異化的部分。它更專注自身的渠道特點，面向門店周圍的消費者（即門店的私網域用户），解決通用商品無法滿足的那部分需求。
總結而言，7-11 在選擇品類時有以下幾條标準：
1. NB 商品的包裝規格，不滿足門店消費者需求的品類。例如，洗護類的 NB 產品往往都以大包裝為主，并不适配便利店消費 " 即時 " 和 " 便攜 " 的消費特征，那麼就可以開發單包紙巾、單片面膜或是小規格洗衣液的自有產品。
2. NB 競争已經十分激烈，渠道利潤空間非常狹窄的品類。如果一個商品本身就已經處在價格戰的中心，門店難以從這類商品中獲利，那麼開發自有商品也是延伸價值鏈的方式。
3. NB 商品無法滿足 7-11 上新頻率的品類。高密集度、空間狹小的便利店，對場景化需求和流行趨勢更為敏感。在 7-11，每周要有 200 款商品上新，全年 5200 款新品，每年店内 70% 的商品都要被迭代掉。品牌商的上新周期無法滿足這種需求。例如在食品品類，自有品牌可以開發多種口味來滿足消費者嘗鮮的探索欲。
由此，對于這類差異化定位的自有品牌而言，深入的消費者洞察和持續高頻的上新，是最關鍵、也是最難的部分。7-11 的組織架構、商品開發方式、供應商合作方式，都緊緊圍繞這一點。
商品、加盟和招商是 711 定義的盈利三部門，其中商品部門是唯一可以改變公司毛利的部門。商品部門按照品類進行分工，品類負責人同時負責下轄品類的 NB 采購和 PB 開發。
不同于傳統的鏈式開發，7-11 采取的是圓桌式開發。如果要做一款咖啡產品，7-11 會把所有與產品相關的供應商，包括咖啡豆烘焙、制冰廠、紙杯廠、電機廠、設計公司等等，全都聚在一起，由 7-11 直接采購，避免層層加價的同時，也讓各方形成合力。
和許多日本消費品牌一樣，7-11 也遵循 "52 周 MD" 和 "PDCA 循環 " 結合的商品開發方式。在 52 周的計劃表裏，根據消費者在不同的時間節點面對的消費場景，把所有的假説、驗證和日程表都放進去。例如，三四月是财報季，上班族加班時間變長，就要相應強化鮮食便當類產品。每一周過去之後，就會用實際的銷售數據放進去去驗證假設。
由此，7-11 把看似創意驅動的商品開發，變成了一個顆粒度非常細的流程管理工作。這成為 7-11 持續上新的底層支撐力。
三、一流的零售服務業，往往也是一流的制造業
近兩年，" 卷低價 " 成為了消費行業的共識，蜜雪冰城、鳴鳴很忙、鍋圈食匯等 " 價格殺手 " 品牌，成為了萬眾矚目的明星。
但是，許多人仍對 " 卷低價 " 存在認知誤區，試圖通過一味降價來赢得比賽。這只是在自己或是合作夥伴的毛利上做加減法，并沒有從根本上改變成本結構。
實際上，真正健康的低價，需要從一開始就進行全鏈路的成本設計，在每一個環節上精益求精。換句話説，那些最一流的零售業、服務業公司，往往也有着一流的制造能力，從而實現低成本運營。
在這次訪學中，我們與神户物產業務超市的專家進行了交流。作為一家超市，神户物產全體上下始終自我定位為一家制造企業，希望成為 " 食品的基礎設施企業 "，為此，神户物產持續并購不同品類的公司，自持了 25 家工廠。
反常識的是，在并購時，神户物產并不會選擇那些產能大、效益好的工廠，而是瀕臨破產、或已經破產的公司。通過自己的這些能耗，把這些工廠的產能利用率拉上來，以實現商品制造的低成本。
對制造業的深度參與，也為神户物產帶來了差異化商品的機會。在神户物產，消費者能買到牛奶盒包裝的羊羹、豆腐盒裝着的芝士冰淇淋，這些爆品的靈感，都來自于商品開發團隊絞盡腦汁為工廠創收的奇思妙想。
平價連鎖餐廳品牌薩莉亞，也非常認可制造能力在企業增長中扮演的角色。
薩莉亞前社長堀埜一成認為，制造業的成熟度比服務業更高，工廠是通過精密計算進行設計和運營的。" 只需将制造業中積累的技術訣竅引入服務業，服務業就能變得更加高效，并能提高生產率。"
在前端門店裏，薩莉亞使用工廠的管理方法，來降低終端運營成本。為了避免水洗地面帶來滑倒風險，薩莉亞的廚房統一采取幹式廚房；為了節約電費，空調室外機統一放置在避光處，工作人員還會定時灑水降温；餐盤容器統一改為樹脂材料，減少破損消耗。
薩莉亞還參考豐田生產方式，設計了 " 消除七大浪費 " 的工作細則。這些在傳統餐飲店裏被忽視的細節，在薩莉亞變成了标準化流程。
至于薩莉亞的供應鏈，更是将制造能力發揮到極致。
薩利亞在澳大利亞擁有自己的工廠，主要產品是漢堡牛排和白醬，爆品 " 米蘭風味焗飯 " 就是用了澳大利亞生產的醬汁。此外，薩莉亞還在日本培育自己的生菜。市場上的 1 棵普通生菜只能制作 2~3 盤沙拉，薩莉亞認為效率太低，因此培育出更大的生菜，1 棵生菜能制作 5~7 盤沙拉。
餐廚部分，薩莉亞采取的是眾所周知的中央廚房模式統一加工，先由中央廚房将食材制作成半成品，再配送至門店，這樣不僅能減少門店後廚人力，還能實現出餐标準化，提升效率，從而提高翻台率。
正是這種一流的制造水平，支撐着薩莉亞成為全球門店數量最多的意大利餐廳品牌。
結語
能否真正嚴格執行商品開發的科學流程，反映了管理體系和人才培養上的成熟度。客觀來説，國内企業在這方面仍有巨大成長空間。
因此，在學習方法論的時候，我們不必急于求成，要根據自身的優勢壁壘、市場環境來循序漸進，找到本土化的應用方式。在每一次的本土實踐裏，慢慢鍛煉團隊、建立機制、加深消費者洞察。
