当规模不再致胜，零售的核心竞争力还剩下什么？

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本文来自微信公众号：启承资本（ID：genbridge），作者：Genbridge 编辑部，头图来自：视觉中国

人们常用 " 失去的三十年 " 来形容经济泡沫破灭后的日本，但对于日本消费企业而言，这三十年并未失去，反而锤炼出了更强的能力。

尽管消费者钱包捂紧了，价格也涨不动了，但新的市场环境倒逼着消费企业学会取悦消费者、降低运营成本。在这场淘汰赛里，比拼的不再是规模，而是谁更能适应变化。

巴菲特和芒格认为，世上有两种生意：要么是创造好产品，灵光一现带来遥遥领先；要么是保持聪明，持续应对竞争、自我演进。

瞬息万变、近乎透明的零售行业显然是后者。我们今天看到的日本知名企业，无一不具备极强的演进能力：

为了摸清消费者的喜好，三得利可以试错 1000 遍，把 70% 的钱都用来迭代爆品；7-11 重塑了上下游产业链，动作快到一周上新 200 次；萨莉亚、神户物产纷纷变身工厂，用制造能力浇筑了便宜的壁垒 …… 它们对变化保持敏感，随时准备好调整策略。这将是存量时代的胜负手。

今年三月，启承团队再度造访日本学习，与来自 7-11、三得利、味之素、萨莉亚、神户物产等日本长青企业的专家，交流了大单品、商品开发、自有品牌和低成本运营等话题，迭代我们对存量竞争的认知。以下是本次日本访学带来的反思与收获，希望对你有所启发。

一、大单品不是一步登天，更不是一劳永逸

人们总是对大单品的成功津津乐道，却闭口不谈大单品的诞生之艰难。殊不知，一个成功的大单品背后，其实是上千次的失败。

上世纪 90 年代，日本绿茶市场竞争激烈，很多商品上架后都活不过 1 个月。三得利屡次投入新品，却全部宣告失败。但三得利没有因此气馁，而是收集教训，在酵母技术、研磨手法、茶叶品质和营销方案上全部进行更新，才开发出了绿茶 " 伊右卫门 "，上市第一年就卖了 700 亿日元。

大单品开发不易，即便是手握多个大单品的三得利，其新品成功的概率也只有千分之三。

然而，三得利的长盛不衰，不只是因为它开发出了大单品，更在于它的大单品有着超长的生命周期——三得利乌龙茶于 1981 年推出，BOSS 咖啡 1987 年诞生，" 響 " 威士忌 1989 年面世 …… 这些产品在今天依旧风靡全球，畅销 30 年以上。

大单品之所以长销，并不是因为开发者从一开始就预判了未来数十年消费者的需求，而是迭代的结果。用持之以恒的消费者洞察，不断地迭代大单品，使其始终符合时代精神。

三得利认为，企业应当把 70% 的钱都投入到现有爆品的迭代上，剩下 30% 才是开发其他有潜力的新品；一个产品如果持续 2 年不换包装，消费者就会喜新厌旧。

1987 年，三得利推出罐装咖啡 BOSS，采取小规格包装，让蓝领工人们能在一根烟的时间里喝完。随着白领的咖啡消费需求愈发旺盛，三得利又为 BOSS 咖啡开发了 PET 塑料大包装，满足办公室场景的饮用需求。疫情以来，BOSS 咖啡还在原本的瓶身上增加了浮雕纹理，与消费者建立视觉、味觉之外的第三种交流 " 触觉 "，让人们在不自觉地抚摸浮雕时，自然地缓解压抑情绪。

关于大单品，第二个认知误区是，大单品也有生命周期。

因而，当产品渗透率接近天花板，企业就需要新的爆品来开辟新增长曲线，完成下一个阶段的增长跃迁。

我们熟知的日本零食公司卡乐比，就曾在这件事上踩过坑。最早，卡乐比的成功源于爆品 " 河童虾条 " 和美国薯条。但在 90 年代，缺乏新品的卡乐比经历了一段漫长的业绩停滞期。直到 2000 年，公司才意识到，仅靠现有大单品并不长久，必须开发新商品。这才有了我们后来熟知的薯条三兄弟、水果麦片这些畅销全球的商品。

从以上几个案例可以看出，消费企业必须放平心态，不要幻想通过大单品一步登天、一劳永逸，而是回到消费者洞察的第一性。用量变换质变，用分母换分子。

二、做 " 平替 " 注定是死胡同，自有品牌应当差异化

零售商下场做自有品牌，常常会落入这样一个陷阱：牺牲毛利空间换销量，做品牌商的平替。短期虽然能实现 PB（渠道商的自有品牌）的销量，但长期会陷入和 NB（独立的国民品牌）的搏杀之中，不利于生意的长期发展。

那么，零售商的自有品牌到底该怎么做？

7-11 给我们展示了一种可行的解法。自 2007 年起，7-11 就开始发力自有品牌，与一般做法不同，7-11 的自有产品并不便宜，反而售价平均高出 20%~30%。即便如此，这些产品依旧大受好评。如果把 711 自有品牌食品的销售额单独拎出来计算，今天其规模已达 650 亿 ~700 亿人民币，堪称日本最大的食品公司。

之所以能做到这一点，是因为 711 的自有品牌做到了差异化定位。711 认为，国民品牌产品是每个渠道都有的通用品，面向的是全国客户，在满足需求这件事上采取 " 最大公约数 " 原则；自有品牌才是根据自己渠道特点实现差异化的部分。它更专注自身的渠道特点，面向门店周围的消费者（即门店的私網域用户），解决通用商品无法满足的那部分需求。

总结而言，7-11 在选择品类时有以下几条标准：

1. NB 商品的包装规格，不满足门店消费者需求的品类。例如，洗护类的 NB 产品往往都以大包装为主，并不适配便利店消费 " 即时 " 和 " 便携 " 的消费特征，那么就可以开发单包纸巾、单片面膜或是小规格洗衣液的自有产品。

2. NB 竞争已经十分激烈，渠道利润空间非常狭窄的品类。如果一个商品本身就已经处在价格战的中心，门店难以从这类商品中获利，那么开发自有商品也是延伸价值链的方式。

3. NB 商品无法满足 7-11 上新频率的品类。高密集度、空间狭小的便利店，对场景化需求和流行趋势更为敏感。在 7-11，每周要有 200 款商品上新，全年 5200 款新品，每年店内 70% 的商品都要被迭代掉。品牌商的上新周期无法满足这种需求。例如在食品品类，自有品牌可以开发多种口味来满足消费者尝鲜的探索欲。

由此，对于这类差异化定位的自有品牌而言，深入的消费者洞察和持续高频的上新，是最关键、也是最难的部分。7-11 的组织架构、商品开发方式、供应商合作方式，都紧紧围绕这一点。

商品、加盟和招商是 711 定义的盈利三部门，其中商品部门是唯一可以改变公司毛利的部门。商品部门按照品类进行分工，品类负责人同时负责下辖品类的 NB 采购和 PB 开发。

不同于传统的链式开发，7-11 采取的是圆桌式开发。如果要做一款咖啡产品，7-11 会把所有与产品相关的供应商，包括咖啡豆烘焙、制冰厂、纸杯厂、电机厂、设计公司等等，全都聚在一起，由 7-11 直接采购，避免层层加价的同时，也让各方形成合力。

和许多日本消费品牌一样，7-11 也遵循 "52 周 MD" 和 "PDCA 循环 " 结合的商品开发方式。在 52 周的计划表里，根据消费者在不同的时间节点面对的消费场景，把所有的假说、验证和日程表都放进去。例如，三四月是财报季，上班族加班时间变长，就要相应强化鲜食便当类产品。每一周过去之后，就会用实际的销售数据放进去去验证假设。

由此，7-11 把看似创意驱动的商品开发，变成了一个颗粒度非常细的流程管理工作。这成为 7-11 持续上新的底层支撑力。

三、一流的零售服务业，往往也是一流的制造业

近两年，" 卷低价 " 成为了消费行业的共识，蜜雪冰城、鸣鸣很忙、锅圈食汇等 " 价格杀手 " 品牌，成为了万众瞩目的明星。

但是，许多人仍对 " 卷低价 " 存在认知误区，试图通过一味降价来赢得比赛。这只是在自己或是合作伙伴的毛利上做加减法，并没有从根本上改变成本结构。

实际上，真正健康的低价，需要从一开始就进行全链路的成本设计，在每一个环节上精益求精。换句话说，那些最一流的零售业、服务业公司，往往也有着一流的制造能力，从而实现低成本运营。

在这次访学中，我们与神户物产业务超市的专家进行了交流。作为一家超市，神户物产全体上下始终自我定位为一家制造企业，希望成为 " 食品的基础设施企业 "，为此，神户物产持续并购不同品类的公司，自持了 25 家工厂。