今天小編分享的财經經驗：餐飲老板自述：我如何從年流水過億，變成“老賴”？，歡迎閲讀。
本文來自微信公眾号：餐觀局（ID：Can_guanju），作者：Nami，原文标題：《一位餐飲老板破產自述：我如何從年營收過億變成 " 老賴 "》，頭圖來自：視覺中國
一個年流水過億的連鎖餐飲合夥人，變成負債幾百萬的失信人需要多久？
王松告訴了我們答案：長則需要兩個時代的變遷，從高速增長的餐飲紅利時代到疫情後的消費下行時代。短則只需要幾個決策失誤，就能把錢快速燒光。而他剛巧既踩中了時代變遷，又因規劃不足做了失敗決策。
王松從事餐飲行業 24 年，17 歲入行，一開始只是月工資 200 元的廚師學徒，在餐飲行業做廚師 16 年，月工資也僅僅漲到 6000 元。2016 年，王松決定放手一搏，用積攢的 5 萬元和各種渠道借來的 15 萬，拉着幾個合夥人一共湊夠 100 萬，在天津開了一家海鮮類餐廳。
生意在開業之初便爆火—— 350 平米的店，第一年就做到 1400 萬的營收規模。而後，王松與合夥人們陸續開了 13 家店，年流水過億。
錢賺得太容易，王松他們根本沒意識到連鎖店已經形成了品牌，需要規範化經營管理，他們甚至連品牌都沒有注冊。成功似乎輕而易舉，王松決定退股，帶着經驗自己幹。但王松沒有意識到，這是時代帶來的紅利饋贈，如果個人能力不足以對抗時代，當老天把饋贈收回後，裸泳的人将一無所有。
2019 年底，王松一口氣裝修了兩家店，他計劃先開三家，做自己的海鮮類餐廳。但考驗的時刻很快來臨，第一家店剛試營業，疫情便席卷而來——苦苦支撐了一兩年後，王松終于熬不住了，宣告倒閉。投資三家店花了 680 萬，血本無歸，還倒欠了 200 多萬債務，變成了 " 失信人 "。
王松的經歷，只是這幾年餐飲人的一個普遍倒影。餐飲是重資產行業，特點是投入前置，必須要有前期硬投入成本，否則沒法開業；而員工工資、水電、後續的店鋪和宿舍房租，這些都是日常運營成本，每個月都要花錢，更别提流量費、推廣費。
這三年，許多餐飲小老板的營業額都打不赢成本，開始頻繁虧損。擺在面前的似乎只有兩個選擇：要麼認栽，及時止損，前期投入的錢打水漂；要麼硬扛，砸錢支出，熬到餐飲復蘇。但結果是，大部分都交了學費，成為時代的淘汰者。
王松經歷這一切後，再去復盤反思，發現其實還有第三個選擇：那就是早期就做好長期規劃，及時做應急決策，保證現金流過冬。雖然疫情擊倒了大批餐飲，但還是有相當一部分餐飲能賺錢。這需要餐飲老板具備相當長遠的戰略眼光，顯然大部分餐飲人并不具備這種能力。
所有餐飲人都必須認清一個事實：餐飲的紅利時代結束了，供需關系已經改變，餐飲不再是做飯、賣飯這麼簡單的事情。未來的餐飲從業者，必須具備更全面的專業化能力，無論是產品、戰略、财務、管理還是運營，缺一不可。
以下為王松的口述：
一、從餐飲學徒到年流水過億
我幾乎前半輩子都在從事餐飲行業，17 歲入行，到現在已經 24 個年頭了。從一開始月工資 200 元的廚師學徒，到年流水過億的連鎖餐飲合夥人，再到負債 200 萬的失信人，回顧走過的路，我頗為感慨。
我出生于 1984 年，2000 年就入行餐飲，在遼寧鞍山的一家老北京銅火鍋做廚師學徒，此後的 24 年餐飲生涯幾乎都圍繞着火鍋。
起初，做廚師學徒一個月工資只有 200 塊錢，幹了三年才漲到 300 多塊錢。後來我跟着老板去呼和浩特開了分店，管理整個後廚，工資漲到了 2000 元。在呼和浩特幹了兩年，因為房租漲價，老板決定閉店，我又跟着回到了鞍山。
2008 年，我去了北京一家海鮮自助做刨肉師傅。那家店當年規模很大，是中高端的海鮮火鍋酒樓，在此之前我從未接觸過海鮮火鍋，也沒有接觸過高端食材。這段經歷讓我對裝修、食材、管理、員工待遇都有了全新的認知，也讓我首次萌生了創業的想法，但奈何資金不夠，只能潛心學習，積攢經驗。
為了更快成長，我調去天津分店，從刨肉師傅轉做海鮮師傅，開始學習海鮮加工，包括選材、宰殺、清洗、擺盤等，一直幹到 2016 年。
這麼多年做下來，我對海鮮產業有了全面了解，比如什麼產地的海鮮應該怎麼做、不同海鮮怎樣改刀口感最好等，幾乎把采購、產品研發、產品加工等環節都學透了。直到這時，我才覺得創業的時機俱備了。
剛好一個朋友創業做海鮮餐廳做得不錯，我考察了這個品類，彼時的天津市場幾乎空白，很有前景。海鮮類餐廳雖然是個新品類，但本質還是火鍋的吃法，我對自己的產品力很有信心。
但我手裏只有 5 萬現金，刷了 10 萬信用卡，和朋友借了 5 萬，才湊夠 20 萬。又找了四個合夥人，一共投資 100 萬，這才把第一家海鮮類餐廳開起來。
原本做好了艱苦創業的準備，沒想到剛開業就大獲成功——試營業期間，一天日營業額就有六七千，一周後就達到一萬多。350 平米的小店，第一年就做到将近 1400 萬的營業額，平均下來日流水接近 4 萬，成本只用了大半年就收回了。
當年年底，我們就開了第二家分店。二店成本很高，900 平米的大店，投資接近 240 萬，但一開始的生意卻不如預期：第一個月賠了 15 萬，第二個月賠了 30 萬。
直到第三個月，二店的生意突然爆火，午市、晚市幾乎都是滿座，每逢周末節假日都大排長隊。我記得那一年的十一小長假，僅二店的日流水就在 10 萬～12 萬之間。
後來我們陸陸續續又開了幾家店，最多的時候一共有 13 家，加起來年流水過億，我本人一年就能分紅 300 多萬。
一年前我月工資才 6000 元，一年後突然翻身年入幾百萬，老實説，當時的确有點 " 飄了 "，沒想到創業這麼容易。直到失敗後才復盤反思，那是時代的成功，并非個人的能力——當年的餐飲市場處處是紅利，大部分人都能夠乘風賺錢。
13 家店其實足夠形成一個餐飲品牌，需要系統化去管理運營。但當時餐飲太容易賺錢了，我們完全沒有意識到要做長期規劃、要規範化經營，還是沿用過去餐飲業老一套的幹法，連品牌商标、公司都沒注冊。這也是我做的失敗反思之一。
二、創業失敗，淪為 " 老賴 "
剛破產失敗時，我把責任都推到疫情上。但深刻反思後，其實主要原因還是自己的專業性不足，能力不夠，沒有做好規劃，風險來臨時就亂了陣腳。
疫情剛開始時，大餐企幾乎都啓動了應急措施，節源開流，發掘線上渠道，保證現金過冬。雖然三年疫情有大批餐飲倒閉，但仍然有相當數量的餐飲賺錢。" 黑天鵝 " 事件出現時，才能考驗一個餐飲老板的專業性。
2019 年底，我從合夥的海鮮類餐廳連鎖店裏退了股，拿了三百萬現金，準備自己開店，還是做海鮮類餐廳。天津雖然已經實現很多同質化店鋪，但我認為市場并沒有飽和。
2020 年初，第一家店剛裝修完，試營業的第七天就關了。我記得很清楚，那天是大年初二，正是疫情嚴重的階段。
一直關到 4 月中旬才開始重新營業，中間幾個月幾乎都在純支出房租成本。營業後，客流量沒有恢復，一天營業額只有 1000 多塊錢，但員工工資每個月就要支出 16 萬，一年年房租就有 40 多萬。
好不容易營業額剛有起色，因為核污水事件，三文魚、南美白蝦等陸續出問題，店裏的生意又一落千丈。折騰了一兩年，我自己前後開的三家店都撐不下去了，以倒閉收場。三家店一共投資了 680 多萬，血本無歸，還負債 200 多萬，主要是欠銀行和朋友，信用卡也都刷爆了。
當年創業成功後買了三套房子，如今為了還債已經賣掉兩套。我本人也上了 " 失信人 " 黑名單，飛機、高鐵都不能乘坐。
從創業成功的小老板一夕之間變成 " 老賴 "，任誰心裏都不好受。剛破產時，我焦慮到夜夜難以入眠，但這抵不了什麼作用，我必須振作起來，必須打不到，必須想辦法把負債還清。
創業失敗後，我反思了許多，除了如上所説的沒有規範化經營，沒有充足的現金流也是失敗的重要原因。
不是店裏的產品不行，也不是缺少顧客吃飯，而是我沒能熬住——等到餐飲行業復蘇時，我已經因為扛不住高額的房租、員工工資，提早離場了。我時常和朋友感慨，如果當時能有一筆投資，或是能提早勒緊褲腰帶省出一筆現金流，我一定可以熬過來。任何時候充足的現金流都很重要，這是支撐以後發展的前提。
有時候我也在想，當時手裏有那麼多錢，如果存在銀行裏，現在會不會過得不錯？但這都是後話，如果重來一次，我應該還是會折騰。
接下來我還是計劃創業做餐飲，因為靠打工還清 200 萬太慢了，我計劃在兩年内把債還清。
過去我只注重開發後廚產品，對于長期規劃、營銷端、企業管理上都有很大欠缺。餐飲的紅利時代結束了，供需關系改善，餐飲不再是做飯、賣飯這麼簡單的事情，未來的餐飲從業者應當需要更全面的能力。
我在火鍋產業有 20 多年經驗，在海鮮品類上也深造多年，在產品能力上毋庸置疑，我有信心做好。但如今要做餐飲品牌，充足的資金、好的團隊、好的管理、好的運營，各方面缺一不可。我計劃找幾個志同道合的合夥人，再次創業，去公司化運作。
我的經歷在餐飲行業能代表很多人，尤其是疫情後，許多餐飲老板都一夜之間淪為 " 老賴 "，僅我身邊類似情況的就有兩三個人。我想告訴大家：失敗不可怕，可怕的是不知道自己為什麼失敗。去直面失敗，在哪跌倒就在哪爬起來。
必須要有韌性，必須打不倒，必須要把債還清。
三、結語
近年來，不少餐飲人如王松一樣在行業谷底中掙扎。這些經歷也清楚地表明，餐飲行業的隐形門檻正在不斷提高，僅憑精湛的手藝和簡單的經營模式已不足以保證餐飲業的成功。
市場競争的加劇和消費者期望的更新，讓餐飲業競争從單一口味和價格轉向服務質量、品牌形象、持續創新的全面競争。這背後又牽扯到諸多系統化能力，包括數字化管理、标準化操作、員工培訓、市場運營等等
在這個瞬息萬變的市場，傳統的經營路徑已不可靠，餐飲業者需投入更多時間和資金打磨和驗證經營模式，以精準應對市場需求。同時，随着單打獨鬥的困難加劇，合夥人和投資者的支持、商業洞察及管理經驗顯得尤為重要。
盡管餐飲創業面臨前所未有的挑戰，但行業仍然藴藏着機遇。具備前瞻性思維和勇于創新的餐飲人，特别是那些正處于谷底仍保有勇氣和韌性的從業者，仍然有機會突破困境。我們期待每一位餐飲人都能更加繁榮的事業，構建繁榮的餐飲店。
（文内王松為化名）
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