今天小編分享的教育經驗：人力資源高手，都在抓三件事，歡迎閲讀。
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者郭偉
作者：郭偉，華夏基石副總裁、首席人力資源專家，華夏基石首席人才官 CHO 訓戰導師
來源：華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
大家好！我分享的内容很簡單：作為一個卓越的 CEO 或者人力資源負責人，應該具備怎樣的能力以及如何發展？
20 年前，中國人力資源開發網的創始人何國玉曾經創辦了一個組織—— " 中國人力資源 100 人 "，我本人也是聯合創始人。這個組織是第一個人力資源負責人組織，後來發展到了 3000 人，集聚了一批國内著名企業的人力資源負責人，比如阿裏的彭蕾、騰訊的奚丹。
我們每年會舉辦 3~4 次聚會，大家在交流的時候提到一個問題：
人力資源工作很難，人力資源負責人應該具備哪些能力？比如老板不重視人力資源，工作很難開展等。在一次讨論之後，我們總結出來三件事。
人力資源負責人要抓好三件事
1. 懂得一把手的真實意圖
如何明晰領導的真實意圖，這件事情説起來簡單，做起來卻不容易。HR 需要明晰人力資源具體是做什麼的，要解決什麼問題？這裏面有兩種情形：
第一種情形是人力資源從業者接受了一系列系統化的理論教育，容易拿理論去套實踐。去了企業以後，看到職位劃分很混亂，任職資格體系沒有建立起來，績效也不夠清晰，薪酬激勵也是一塌糊塗，邏輯性不強，列舉了一大堆問題，整理出一份清單，然後大刀闊斧地進行人力資源體系建設。但是老板和員工并不滿意，因為需求沒有被滿足，老板認為建設人力資源體系并沒有使得員工煥發激情，人才梯隊也沒有建立起來。進行新業務拓展的時候，領軍人物在哪兒？人力資源從業者表示，再過 3~5 年體系建立起來後，人才就有了。老板講，那時候企業都該倒閉了。
第二種情形是有的人力資源從業者出身 " 江湖 "，老板一説張三最近幹勁不足，馬上去找他溝通；説李四薪酬低了點，馬上就開始上調，導致的問題就是 " 四處鼓包 "。HR 最後成了背鍋俠，還很委屈地説，這些都是老板同意的。事實上，老板的确同意，但他要的不是這樣的解決方法。
2. 拿出系統的解決方案
一句話概括叫 " 用技術方法解決藝術問題 "。藝術問題就是個性問題，一兩個點上的問題。企業家、老板看到的都是點上的問題，但是我們解決問題不能從點上來，需要系統化地去解決問題。他們看到的是，我現在要幹一個新產業，誰來當總經理？我現在要成立一個研究院，關鍵的人才隊伍在哪裏？至少得有 10 個或者 8 個科學家。所以，HR 要有一個系統方案，整個系統才能不鼓包。
3. 講理
HR 要做好充分溝通，讓其他的人都覺得合情合理。人力資源工作最重要的是要 " 講理 "，讓所有人都覺得這件事情是有道理的，是公平公正的。
人力資源要幹的就這三件事。
如何理解 " 老板的真實意圖 "？
舉個例子，有一家大概五六萬人的大企業，員工抱怨薪酬不公平。董事長就給人資系統下了指令，一定要把這個問題解決，拉出一條曲線來，所有人的工資誰高誰低在這條曲線上要合情合理，要保證員工滿意度達到 95%。這在技術上沒有任何難度，其實就是崗位評價。
公司的人資負責人找了某家國際知名的外企咨詢公司來做方案。做完了以後，結果員工還是不滿意，又全部推翻。有一次，這家公司的人力資源總監跟我在交流的時候説，技術方法很清楚，董事長的意圖也很清晰，他不明白為什麼這件事情還是幹砸了？
我告訴他，他沒有理解董事長的真實意圖。董事長真的是希望建立一條科學合理、公平公正的崗位評價體系嗎？不是的。董事長的需求有兩條，一是所有人都認同現在的這套工資标準；二是将來再有新的崗位增加和減少的時候，沒有人到董事長跟前去反映問題。董事長分配任務、下達指令的時候，員工不要再拿薪酬説事。
如果這樣來分析，我們會發現崗位評價操作的方法和要點就不一樣了。當初國際咨詢公司説，崗位評價是一套科學的方法，要進行數據化操作的時候，出來的結果大家必須認可。大家有過這方面的經歷就會明白，任何一件事情，如果廣大的幹部群體沒有參與其中，即使四處宣傳説這個東西是科學的，評價結果出來後也不會受到認可。
當時 100 多名幹部都參與了評價，結果發現反對聲音最大的就是這些評委。這家外資公司也很郁悶，你們都參與評價了，為什麼還反對？後來我們給他們講，一定要有廣泛的參與度，不僅是讓大家在局部參與到這個工作當中去。這個過程結束以後，還要對結果進行調整。這其中有一系列的操作方式，一個很重要的操作步驟就是評價結果出來後是否允許調整？國外咨詢公司説不允許調整，我們講如果不允許調整，不可能讓所有的領導幹部都認同。
董事長的真實意圖是讓大家認同。所以，我們要允許大家調整。但如果允許大家調整，大家可能會懷疑這套崗位評價方法是否科學。在這裏，我們要明确出來哪些可以動，哪些不可以動。既要有理論有體系有框架，還要有靈活性。
經過幾次意見溝通之後，我們當時提出：有的變革管理要比項目管理更重要。所以，這個項目在進行的時候，跟員工對話了好幾次，所有員工都可以提不同意見。企業有自己的電視台、報刊、雜志，我們當時跟員工的對話在電視台上公開直播了三次。通過充分的溝通，讓員工認可和了解崗位評價結果。
為什麼一定要了解一把手的意圖？往往一把手對公司現有問題的判斷是準确的。我有一個做人力資源總監的朋友，他説前幾年公司書記和總經理鬧矛盾，他覺得總經理説的一半對，書記説的一半對。所以他在有些事情上支持總經理，在某些事情上支持書記，聽起來此人好像很公允，很客觀理性。我説他好日子沒多久了。
在一個部門裏面，為什麼大家對事情要有明确的看法？你沒有在那個位置上，有的問題可能就看不到。我問這位朋友，他覺得自己對公司的判斷是對的嗎？他説是。我説他如果在總經理的位置上，可能就不會得出這個結論了。我在這裏并不是強調要 " 媚上 "，而是要相信對公司真正問題的判斷來源于哪裏。
那麼，在明晰目标和充分溝通這兩個環節裏，需要具備懂世故、通人性，善溝通、能影響的能力。這可能不是我們這一次課程能幫大家解決的，需要在實踐過程中進行自我提升和修煉。
人力資源高手，
善于在面上解決 " 點問題 "
大家以前對人力資源的認知或許比較片面，有一些碎片化的東西沒有打通，有的觀點也可能是錯誤的。
比如前幾年大家一直在講 HR 是業務夥伴、業務領導的 partner。有一次，一家公司 HR 負責人在述職的時候就鬧了一個笑話，他們表決心説請總經理放心，我們一定要懂業務，做好總經理 HR 方面的 partner。這句話聽起來是在表決心，結果一把手站起來説，你不是我的下屬嗎？怎麼成為我的 partner 了。下屬就是服從和建議，partner 就是咱倆得商量着來，那以後我領導不了你了。我給你下的績效指标，你也完成不了，結果搞一個大紅臉。
HR partner 是一個很好的概念，但是大家沒有理解其中的含義，它其實是一套管理體系和管理方法。如果企業沒有把體系和方法建立起來，純粹地強調這種理念是沒有意義的。
很多人強調高管應該具備怎樣的素質和意識，要求副總要具備一把手的思維和膽識，但是卻沒有把他們放在那個位置上，這容易忽悠人致死。一個人在副總的位置上，你非得讓他具備 CEO 的能力、意識、責任。這其實是在鼓勵領導之間争權。
我始終堅持一個觀點：管理體系和機制首先要到位，也就是正職和副職形成一個班子，通常來講叫 EMT。在決策體系上形成班子決策的機制，副總真正地能發揮一把手的作用。有平台和權利的時候，再強調副職應當具備的責任、意識和能力，才是合情合理的。
很多觀念要正本清源，回到整個體系和邏輯上去認知。這是我們開班的時候要解決的事情。我們不是操作人員，更多是在理論和體系上構建起系統化的思維和框架，這樣我們才知道哪些事情可以幹到正确的點上。
什麼叫理論？南加州大學的圖書館網上對理論的解讀相對來講比較受大家的認可，即理論的形成是為了解釋、預測和理解現象。在很多情況下，是為了在關鍵的邊界假設的範圍内挑戰和擴展現有的知識。所以理論的本質是什麼？是突破和創新。
大家千萬不要認為，理論學完就是拿來運用的，那叫教條主義。理論形成之後，我們對現象背後的底層邏輯有了更加深刻的理解和掌握，将來遇到類似的事情，有自己的指導原則，知道怎麼處理。
什麼叫體系？體系指的是為實現某種目的，由各種活動構成的，在特定規則和标準的牽引下，能夠持續循環迭代的運作模式。這個概念中有 4 個關鍵詞：一是有特定目标，二是由各種活動構成，三是有特定的規則和标準，四是循環迭代。
人力資源最怕的是解決點上的問題，最需要強調的是以面上的方法去解決點上的問題。這就是用技術方法解決藝術問題，人力資源系統、人力資源從業者一定要堅持這個本心。
（本文完）
