今天小编分享的教育经验：人力资源高手，都在抓三件事，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石 e 洞察 ，作者郭伟
作者：郭伟，华夏基石副总裁、首席人力资源专家，华夏基石首席人才官 CHO 训战导师
来源：华夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
大家好！我分享的内容很简单：作为一个卓越的 CEO 或者人力资源负责人，应该具备怎样的能力以及如何发展？
20 年前，中国人力资源开发网的创始人何国玉曾经创办了一个组织—— " 中国人力资源 100 人 "，我本人也是联合创始人。这个组织是第一个人力资源负责人组织，后来发展到了 3000 人，集聚了一批国内著名企业的人力资源负责人，比如阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。
我们每年会举办 3~4 次聚会，大家在交流的时候提到一个问题：
人力资源工作很难，人力资源负责人应该具备哪些能力？比如老板不重视人力资源，工作很难开展等。在一次讨论之后，我们总结出来三件事。
人力资源负责人要抓好三件事
1. 懂得一把手的真实意图
如何明晰领导的真实意图，这件事情说起来简单，做起来却不容易。HR 需要明晰人力资源具体是做什么的，要解决什么问题？这里面有两种情形：
第一种情形是人力资源从业者接受了一系列系统化的理论教育，容易拿理论去套实践。去了企业以后，看到职位划分很混乱，任职资格体系没有建立起来，绩效也不够清晰，薪酬激励也是一塌糊涂，逻辑性不强，列举了一大堆问题，整理出一份清单，然后大刀阔斧地进行人力资源体系建设。但是老板和员工并不满意，因为需求没有被满足，老板认为建设人力资源体系并没有使得员工焕发激情，人才梯队也没有建立起来。进行新业务拓展的时候，领军人物在哪儿？人力资源从业者表示，再过 3~5 年体系建立起来后，人才就有了。老板讲，那时候企业都该倒闭了。
第二种情形是有的人力资源从业者出身 " 江湖 "，老板一说张三最近干劲不足，马上去找他沟通；说李四薪酬低了点，马上就开始上调，导致的问题就是 " 四处鼓包 "。HR 最后成了背锅侠，还很委屈地说，这些都是老板同意的。事实上，老板的确同意，但他要的不是这样的解决方法。
2. 拿出系统的解决方案
一句话概括叫 " 用技术方法解决艺术问题 "。艺术问题就是个性问题，一两个点上的问题。企业家、老板看到的都是点上的问题，但是我们解决问题不能从点上来，需要系统化地去解决问题。他们看到的是，我现在要干一个新产业，谁来当总经理？我现在要成立一个研究院，关键的人才队伍在哪里？至少得有 10 个或者 8 个科学家。所以，HR 要有一个系统方案，整个系统才能不鼓包。
3. 讲理
HR 要做好充分沟通，让其他的人都觉得合情合理。人力资源工作最重要的是要 " 讲理 "，让所有人都觉得这件事情是有道理的，是公平公正的。
人力资源要干的就这三件事。
如何理解 " 老板的真实意图 "？
举个例子，有一家大概五六万人的大企业，员工抱怨薪酬不公平。董事长就给人资系统下了指令，一定要把这个问题解决，拉出一条曲线来，所有人的工资谁高谁低在这条曲线上要合情合理，要保证员工满意度达到 95%。这在技术上没有任何难度，其实就是岗位评价。
公司的人资负责人找了某家国际知名的外企咨询公司来做方案。做完了以后，结果员工还是不满意，又全部推翻。有一次，这家公司的人力资源总监跟我在交流的时候说，技术方法很清楚，董事长的意图也很清晰，他不明白为什么这件事情还是干砸了？
我告诉他，他没有理解董事长的真实意图。董事长真的是希望建立一条科学合理、公平公正的岗位评价体系吗？不是的。董事长的需求有两条，一是所有人都认同现在的这套工资标准；二是将来再有新的岗位增加和减少的时候，没有人到董事长跟前去反映问题。董事长分配任务、下达指令的时候，员工不要再拿薪酬说事。
如果这样来分析，我们会发现岗位评价操作的方法和要点就不一样了。当初国际咨询公司说，岗位评价是一套科学的方法，要进行数据化操作的时候，出来的结果大家必须认可。大家有过这方面的经历就会明白，任何一件事情，如果广大的干部群体没有参与其中，即使四处宣传说这个东西是科学的，评价结果出来后也不会受到认可。
当时 100 多名干部都参与了评价，结果发现反对声音最大的就是这些评委。这家外资公司也很郁闷，你们都参与评价了，为什么还反对？后来我们给他们讲，一定要有广泛的参与度，不仅是让大家在局部参与到这个工作当中去。这个过程结束以后，还要对结果进行调整。这其中有一系列的操作方式，一个很重要的操作步骤就是评价结果出来后是否允许调整？国外咨询公司说不允许调整，我们讲如果不允许调整，不可能让所有的领导干部都认同。
董事长的真实意图是让大家认同。所以，我们要允许大家调整。但如果允许大家调整，大家可能会怀疑这套岗位评价方法是否科学。在这里，我们要明确出来哪些可以动，哪些不可以动。既要有理论有体系有框架，还要有灵活性。
经过几次意见沟通之后，我们当时提出：有的变革管理要比项目管理更重要。所以，这个项目在进行的时候，跟员工对话了好几次，所有员工都可以提不同意见。企业有自己的电视台、报刊、杂志，我们当时跟员工的对话在电视台上公开直播了三次。通过充分的沟通，让员工认可和了解岗位评价结果。
为什么一定要了解一把手的意图？往往一把手对公司现有问题的判断是准确的。我有一个做人力资源总监的朋友，他说前几年公司书记和总经理闹矛盾，他觉得总经理说的一半对，书记说的一半对。所以他在有些事情上支持总经理，在某些事情上支持书记，听起来此人好像很公允，很客观理性。我说他好日子没多久了。
在一个部門里面，为什么大家对事情要有明确的看法？你没有在那个位置上，有的问题可能就看不到。我问这位朋友，他觉得自己对公司的判断是对的吗？他说是。我说他如果在总经理的位置上，可能就不会得出这个结论了。我在这里并不是强调要 " 媚上 "，而是要相信对公司真正问题的判断来源于哪里。
那么，在明晰目标和充分沟通这两个环节里，需要具备懂世故、通人性，善沟通、能影响的能力。这可能不是我们这一次课程能帮大家解决的，需要在实践过程中进行自我提升和修炼。
人力资源高手，
善于在面上解决 " 点问题 "
大家以前对人力资源的认知或许比较片面，有一些碎片化的东西没有打通，有的观点也可能是错误的。
比如前几年大家一直在讲 HR 是业务伙伴、业务领导的 partner。有一次，一家公司 HR 负责人在述职的时候就闹了一个笑话，他们表决心说请总经理放心，我们一定要懂业务，做好总经理 HR 方面的 partner。这句话听起来是在表决心，结果一把手站起来说，你不是我的下属吗？怎么成为我的 partner 了。下属就是服从和建议，partner 就是咱俩得商量着来，那以后我领导不了你了。我给你下的绩效指标，你也完成不了，结果搞一个大红脸。
HR partner 是一个很好的概念，但是大家没有理解其中的含义，它其实是一套管理体系和管理方法。如果企业没有把体系和方法建立起来，纯粹地强调这种理念是没有意义的。
很多人强调高管应该具备怎样的素质和意识，要求副总要具备一把手的思维和胆识，但是却没有把他们放在那个位置上，这容易忽悠人致死。一个人在副总的位置上，你非得让他具备 CEO 的能力、意识、责任。这其实是在鼓励领导之间争权。
我始终坚持一个观点：管理体系和机制首先要到位，也就是正职和副职形成一个班子，通常来讲叫 EMT。在决策体系上形成班子决策的机制，副总真正地能发挥一把手的作用。有平台和权利的时候，再强调副职应当具备的责任、意识和能力，才是合情合理的。
很多观念要正本清源，回到整个体系和逻辑上去认知。这是我们开班的时候要解决的事情。我们不是操作人员，更多是在理论和体系上构建起系统化的思维和框架，这样我们才知道哪些事情可以干到正确的点上。
什么叫理论？南加州大学的图书馆网上对理论的解读相对来讲比较受大家的认可，即理论的形成是为了解释、预测和理解现象。在很多情况下，是为了在关键的边界假设的范围内挑战和扩展现有的知识。所以理论的本质是什么？是突破和创新。
大家千万不要认为，理论学完就是拿来运用的，那叫教条主义。理论形成之后，我们对现象背后的底层逻辑有了更加深刻的理解和掌握，将来遇到类似的事情，有自己的指导原则，知道怎么处理。
什么叫体系？体系指的是为实现某种目的，由各种活动构成的，在特定规则和标准的牵引下，能够持续循环迭代的运作模式。这个概念中有 4 个关键词：一是有特定目标，二是由各种活动构成，三是有特定的规则和标准，四是循环迭代。
人力资源最怕的是解决点上的问题，最需要强调的是以面上的方法去解决点上的问题。这就是用技术方法解决艺术问题，人力资源系统、人力资源从业者一定要坚持这个本心。
（本文完）
