今天小編分享的财經經驗：如何高效搭建一個工作知識庫？，歡迎閲讀。
本文來自微信公眾号：王智遠（ID：Z201440），作者：王智遠，原文标題：《一套搭建部門知識庫的方法》，題圖來自：視覺中國
熟悉并快速掌握新工作，是很多人遇到的難題。
前幾天，朋友加入一家公司負責品牌營銷，面試過程中跟人力部門、業務負責人聊得都比較愉快，實際到崗後卻發現自己無從下手。
為什麼呢？
上一位負責人離職後留下的資料不全，除了品牌手冊、幾個平台賬号，以及要維護的幾家供應商外，再沒别的信息。
另外，他不知道業務到什麼進度，不清楚具體要調整哪一塊，以及如何與其他部門協作，了解這一切都需要時間；但老板不等人，需要他立刻上手，加入戰鬥。
這真的很讓人苦惱。
記得之前部門招聘一位新媒體運營同事，他問内容組的夥伴，公眾号排版、圖片配搭有什麼要求，後來被别人質疑：做這麼久，這都不知道？
每個人有一套做事标準，當大家無法在一條線上保持同頻時，做事溝通效率會大打折扣。
商業世界看似發生了翻天覆地的變化，但是，你有沒有發現，很多中小公司，乃至小體量上市公司，在數字化、信息化建設方面仍然很落後，知識管理環節非常薄弱。
一
如何進行知識管理？從公司角度談過于宏觀，畢竟涉及部門多，需求情況不同，一概而論不現實。所以，我想從項目負責人角度談一談。
先來説下：我在什麼動機下建立了部門知識庫？有兩點：
第一，當年負責市場部時，旗下新媒體、品牌運營、營銷策劃、渠道投放以及線下活動都在這；事項比較多，夥伴們經常問我一些基礎問題，很困擾。
艾賓浩斯遺忘曲線告訴我們，學習新知識後，如果三天不復習，我們可能會忘記其中的三分之二。我發現，不僅是我，其他人在處理和記憶信息方面的能力也非常有限。
第二，我注意到部門缺乏一個固定的信息整合平台。
大家通過釘釘、微信發檔案，這種做法效率低下，還容易造成版本混亂的問題，那些即時更新的文檔，V1、V2、V3 版一大堆，每次都得按照時間軸找東西。
記得有一次，因為發錯演講用的 PPT，老板到會場後在群裏瘋狂 @我，這才讓我認識到信息管理有多重要，所以，從那以後我就尋思，一定要有做信息管理的地方。
可是，問題來了，知識庫到底怎麼建呢？
一開始，我上網搜一些知識庫軟體，花兩天時間學習後跟團隊説，讓大家把重要的檔案上傳到知識庫裏。
沒過多久就發現，大家似乎都不太清楚什麼是知識庫，我也沒事先解釋清楚。結果，各種亂七八糟的檔案都被扔到同一個檔案夾裏，簡直一團糟。
關于知識庫的定義，我建了一份文檔，現在還在筆記軟體中放着，意思是：
知識庫像你的外腦，裏面裝着各種各樣的信息和知識；你可以往裏面放檔案、常見問題解答（FAQ）、操作指南、教程、經驗分享、案例研究等，這樣做是為了減少和同事之間的溝通誤差，幫助對方找到需要的資料。
它像資料室、電子圖書館，出于公平交換的原則，你突然想到的問題也可以放在裏面，知道答案的人可以來補充。
之後，我讓一個夥伴幫忙整理，他還蠻圖省事，就按照 PPT、Word、Excel 的檔案類型分開放，簡直讓人頭大。因為媒介投放、新媒體等不同部門的東西不一樣，一刀切的整理方法簡直讓人抓瞎。
經過這些事之後，我實在受夠了。覺得部門内部得弄個像樣的知識庫，一個能幫助夥伴的系統。
二
知識是動态的，整理時，我也很抓撓。從混亂到标準，大致分為三個階段，每個階段都有關鍵目标。
第一階段，建立框架
這一階段的目的很明确，先把分類弄好，讓大家知道每個部門應該有什麼；在行動上，我把所有散落的知識點，進行初步分類和評估，确定哪些有用。
市場部是一個大部門，我按照部門構成分為媒介組、公關關系、品牌資產、新媒體運營、線下活動等維度，把大家發的東西以此進行羅列。
這個階段的最大感悟是：大家都清楚資料應該放在哪裏，但在分類上，我碰到了難題。
有的檔案純粹只有使用屬性，主要講做什麼（What）；有些檔案像會議紀要，解釋為什麼這麼做（Why），還有一些内容夾雜着标準。例如，媒介給達人寫的簡報要求，市場部接待企業參訪團的要求。
我簡直要原地爆炸了，怎麼辦？只能重新來過。
第二階段，打散優化
看完所有檔案後，我發現，不能按照大家的思路梳理結構，于是，我開了一場會，收集使用知識庫時，遇到的問題和建議。
基于反饋，我把每個小部門的通用問題進行體系化調整，合并細碎的分類，将其整合為寬泛的分類，這裏最關鍵的一步是：以問題為導向，做成了 QA（使用手冊）。
這相當于打散固有的結構，建立一套以問題為導向的手冊。
舉個例子：
我們的新媒體知識庫大致分為四個部分：基礎信息、運營細則、常見疑問，以及其他資源。基礎信息涵蓋賬号登錄密碼、負責人、團隊夥伴緊急電話等；運營細則包括選題标準、内容排版和審核标準等。
常見疑問部分囊括學習資料、經驗教訓、長短期規劃、營銷活動策劃、合作夥伴和資源列表，以及常用工具、相關法規等。
剛開始劃分得沒有那麼細，我記得只包含前兩個類别。後面相似屬性的内容多了，就逐漸将它們進行了拆分，在這個過程中，夥伴們常犯的一個錯誤是知識囤積（Knowledge Hoarding）。
他們誤以為當我将某個類别單獨列出來後，就要盡可能補充完整；實際上，大多數内容沒有用，後來建立标準時，我就采取了一個非常重要的原則：" 堅決以問題為導向 "。
換言之，沒有親身經歷某個問題，不要無中生有，預設問題來補充内容。
以此類推，其他部門也按照該邏輯進行梳理，可沒過多久，我發現，部門知識管理占用了我很大的精力，大家是輸出者，我成了整理者。有點像吃完飯總等着我把碗刷了一樣，很頭大，于是我又開始建立規則。
第三階段，建立規則
一開始，我做文檔，寫了每個子版塊的負責人是誰，以及大家的提問标準、訪問權限、使用規範，随着知識庫内容不斷豐富，新問題又來了。
我發現，知識庫裏存在着不成體系的信息和過時的内容，得找到新方法，讓知識保持更新，更符合團隊實際需求。比如：針對常見問題和錯誤，提供更詳細的解決方案。
我記得 Delphi Group 有個調查説，光列出一堆顯性知識，不能真正幫助大家成長，藏在員工腦子裏的隐性知識（Tacit Knowledge）才是重要的。
但隐性知識太個人化，有些東西很難分享出來，而且大家不想説。
比如：
如果突然學會了某個技巧，可以讓工作效率提高一倍，大多數人是不願意分享的。他們擔心自己會被淘汰，或者經驗被别人搶走，這是自然界的生存法則。
如何将隐形知識流動起來，是系統内知識流動的第一步，也是關鍵一步，也是讓規則升華成為人人都是主人翁最重要的環節。
整個階段的最大感觸是，從建立規則到鼓勵分享，得找到促進大家交流的方法；簡單來説，交流是更新換代最快的方法。
三
如何促進交流？開會、分享會只是形式。
形式執行得不好，會變成一種儀式性的過程，就像團建活動一樣，表面上大家都參與了，實際心思不在這裏，并不能觸達真正核心的問題。
後來，從個人體會的角度，我意識到，想真正激發每個人的分享欲，有三個最佳做法：自上而下的引導、自下而上的鼓勵，以及橫向的交流。
什麼是自上而下呢？
讓有經驗的人先發聲。工作中，下屬會因缺乏經驗、害怕提出的問題太 " 菜 " 被笑話，只能單方面聽取和接受。
所以，以往自上而下方式往往是單向的，缺乏來自接收方的反饋，這就導致一個問題：我聽不到下屬的真實想法；如此一來，對工作的理解會出現偏差，要麼完全理解錯了，要麼沒抓住關鍵點。
我會先從自己做起，用 " 議程設定理論 "（Agenda-Setting Theory）對夥伴進行引導，讓下屬注意關鍵信息，減少理解偏差。
聽了一個關于某個品牌的精彩演講，我覺得有收獲，就會把個人經驗分享出來，先影響品牌部夥伴的看法，然後關注他們對哪些看法產生了好奇，最後把這些好奇拿出來，再進行讨論。
這樣下來，我的傳遞不是 " 照鏡子 " 式的復制，而是一種有目的的取舍。
他們從我這裏拿到想要的，會更願意把問題給我，畢竟我給他們帶來了成長，整個循環下來，加上持續性的鼓勵，他們也更願意在知識庫中分享心得。
什麼是自下而上呢？
説白了，讓下屬自己説説看，分享他們的經驗、工作中的反饋、成果。這是獲取意見和新想法最直接的方式。
不過，這條路不那麼好走。因為面對職級比自己高的人，人們下意識會害怕被拒絕、被否定，所以，聲音很容易陷入 " 沉默的螺旋 "。
所謂 " 沉默的螺旋 "，即，如果我發現别人都支持我的觀點，就會更積極參與讨論；如果發現沒幾個人理會某個觀點，就寧願保持沉默。這會造成一個聲音越來越小，另一個聲音越來越大的後果。
怎麼破？我通常以鼓勵為主。比如：給出具體且有建設性的反饋，告訴他們哪裏做得好，哪裏還需要改進。另外，我比較喜歡授權，即便做得不好，也會主動幫他們承擔更多責任。
但是，螺旋本身像磁石一樣，傾向哪一種都不好，因此，各種交談中還是得平衡好雙方的位置。
還有一種是橫向交流，我特别喜歡。
橫向交流在部門裏不那麼常見。當一個人只關注和崗位有關的知識時，很容易被鎖在信息繭房（Information Cocoons）中，看似守好了所謂的 " 一畝三分地 "，可久而久之，自己會像蠶繭一般桎梏于 " 繭房 " 中，無法出來。
前段時間，有位做媒介運營的朋友離職後和我聊天，他説，自從離開上一家公司，出來面試任何一家，都感覺和對方的要求不匹配。
説白了，我們以為做好崗位所要求的就行了，但實際上，過于局限在崗位知識上會困住自己。我定期會和每個人聊聊，聽聽對方最近在關注什麼，當對方表現得足夠安穩時，我會适當給予 " 焦慮 " 刺激。
雖然三個方法都是溝通的原則，但是，從建立知識庫項目的角度出發，所有溝通都圍繞知識沉澱、分享這些主要目标進行。
四
後來，我想了一下，不管是自上而下還是自下而上，用在知識庫管理上都是一樣的邏輯。
為什麼？
沒有知識庫時，我的想法是，把部門的信息集中起來，讓它們有個沉澱的地方，一步一步實現一個大目标。
一開始，我要求大家把所有内容集中在一起，這個過程就像我手裏有一堆零件，想把它們組裝成一個玩具，但一開始不知道這個玩具長啥樣。
怎麼開始組裝呢？
簡單來説，先把手頭上所有的文檔、PPT 都擺出來，不管三七二十一，不急着找答案，把信息按照類别、特點分一下類，看看能歸納出什麼規律來。
然後，根據歸納出來的東西，結合自己的實際情況，一步步推敲出要做的事情是什麼。
運用自下而上法，有三個操作步驟：羅列信息、分類信息、總結出基礎答案；像從地基開始蓋房子，把一塊一塊磚頭堆上去，慢慢形成一個完整的結構。
後來我發現，房子的結構不對，得按照部門 + 分類 + 問題的方式重新歸納知識庫，也就有了自上而下的過程。
要把某個訴求説清楚（告訴大家要建立知識庫），然後圍繞目标，建立起一個大框架，接下來，往框架裏填充具體内容，一點一點讓它豐滿起來，有條理又詳實。
總結起來共三步：定個主題、搭個框架、整理和填充内容；如果要再加一步的話，那就是定些規則。想一想，是不是這樣？
説得再通俗點，建立知識庫像開超市。
你得知道進什麼貨、貨怎麼來、貨架怎麼擺，确保客人能買到他們想要的東西，而且，還得不停地更新貨品。只有這樣，知識庫才能發揮作用，為團隊服務，所以，很多事物的底層邏輯是相同的。
值得一提的是，所需工具方面根據企業需求選擇即可，市面上有很多種，PingCode Wiki、雲策文檔、notion、語雀、石墨文檔、企業微信、Teambition 等都不錯，要注意，涉及機密的部分要進行保密處理，并控制訪問權限。
還有一點，要把它作為日常工作中的必備項，比如：要求開會内容上庫，活動内容上庫，小組管理者定期去除冗餘等等。
所以，知識庫是共享化、顯性化、體系化到再生化（ Internalization）的過程，如此循環下來，才能為公司沉澱下信息化資產。
總結一下：
庫不難建，難在運營。
将來，知識将成為一家公司最核心的競争力之一。把零碎的知識點，變成聯結的、及時拓展的、高效應用的，各個部門才能更好地協同，管理才能更高效。
本文來自微信公眾号：王智遠（ID：Z201440），作者：王智遠
