今天小編分享的教育經驗：如何讓戰略解碼更有效？萬字長文一次講透，歡迎閲讀。
文 / 張小峰，華夏基石副總裁；
來源：HR賦能工坊
戰略規劃确定以後，要實現戰略目标，還要關注兩大核心要素，戰略實現路徑和組織能力。今天主要跟大家分享，如何做好戰略解碼，讓戰略真正的可執行、可落地、可實現。
從2018年開始到現在，我帶領團隊主導了超過40次的戰略解碼咨詢項目和研讨會議，有過經驗，确實也走過彎路，總結起來，到目前為止，我們的戰略解碼的方法論，已經迭代到4.0的版本。
1.0版本的戰略解碼，主要是以戰略地圖的方式來解碼，從财務-客户-内部運營-學習和成長四個方面來進行戰略解碼，最後發現，很多企業沒辦法實現資源、能力和目标的均衡，所以全面性的戰略解碼，效果不佳，随後更新到了2.0版本。
2.0版本的戰略解碼，主要參考了華為的BEM模型來解碼，通過對戰略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰略的KPI以及可執行的重點工作和改進項目，并采用系統有效的運營管理辦法，确保戰略目标達成。深究之下，BEM方法其實就是将全面質量管理的方法融入了企業經營管理、戰略到執行的體系，将目标細化，把握關鍵控制點，用數據説話，将戰略解碼為操作落地的行動并通過規範的改進來達成目标。
2.0版本的戰略解碼，核心在于關鍵成功因素分解，底層邏輯相較于戰略地圖，更加符合中國企業，但咨詢和研讨的過程中，又發現兩個問題，第一，多數企業不如華為優秀，沒有華為在行業裏面的產業洞察力和影響力，第二，多數企業内部的幹部也沒有華為的幹部那麼優秀，經營能力、專業能力和管理能力，沒有打勝仗的經驗，不懂如何打勝仗，也沒有戰略解碼的管理邏輯，所以确定戰略解碼很難一步到位，經常以共創關鍵成功要素為起點，以稀裏糊塗收尾，後面我們就更新了3.0版本。
3.0版本的戰略解碼，還是以學華為為基礎，但不學華為的表，而學華為的裏，從華為戰略解碼的底層邏輯出發，将華為框架性的戰略解碼方法體系，進一步細化為操作層面的戰略解碼動作，或者説，我們把華為的戰略解碼體系進一步解碼了，讓復雜的事情變得更加簡單，并确定理念、方法、流程、工具、人員五位一體的戰略解碼控制體系，确保理念一致，動作整體化一，實現戰略解碼的整體目标。3.0版本更新以後，復雜的事情變簡單了，對參與戰略解碼的幹部要求就大大降低了，整個戰略解碼的邏輯也清晰了，效果确實很好。3.0版本我們持續用了2年的時間。到2023年，在實踐中，又發現了新的問題，過去是以企業客户自己解碼為主，客户能力強，解碼效果就強，客户能力弱，解碼效果就弱，如何加強戰略解碼過程顧問老師的賦能作用，成為我們團隊核心關注的點，所以從戰略解碼的流程和工具上，我們更新了4.0版本。
4.0版本的戰略解碼，嚴格意義上講應該是3.0版本的更新版，主要從三個方面更新，第一，加強顧問老師的現場引導和賦能作用，第二，優化整體戰略解碼研讨會的具體流程和議程，第三，更新标準化解碼工具和模板。4.0版本更新以後，戰略解碼的核心價值才真正的發揮出來。
梳理完戰略解碼的歷程以後，我們再來分享下，企業在内部開展戰略解碼時，需要注意的事項有哪些，首先給大家分享下戰略解碼的基本理念以及其難點與痛點。
01
走出戰略解碼的十個誤區
很多企業對于戰略解碼的認知高度和深度都還不夠，我們在和跟多老板和企業管理者交流時，他們普遍認為自己做的戰略解碼工作很到位，實際我們看到他們的成果時，會發現，結果并不盡如人意。後面我們也在幫客户分析，為什麼戰略解碼動作做到位了，資源也投入了，但是戰略解碼效果不理想？總結下來，大概可能有以下十個方面的原因。
第一，不懂業務的戰略解碼。
很多企業把戰略解碼作為績效管理的工具，這種思路是錯的。戰略解碼的邏輯不是績效的邏輯，更多在于績效與戰略規劃之間的橋梁。戰略解碼向上承接戰略規劃，向下落地績效考核、經營計劃、預算管理等，它起到承接作用。也就是説，戰略解碼要解決戰略的"卡脖子工程"，将頭腦中的思維轉變為落地時可采用的工具方法并達成落地目标。
有些老師也提出，戰略解碼就是"打勝仗"的邏輯，所以我們發現戰略解碼做不好，核心原因之一是因為參與解碼的幹部不懂業務。
很多幹部在做戰略解碼時不懂業務。不懂業務，并不是沒有來自于業務部門的人參與，而是對于公司的整個業務邏輯、業務鏈條等相關戰略缺乏系統思考。例如，某企業在進行戰略解碼時，直接沿用了華為的戰略解碼工具與方法。但這種做法是不可取的。華為作為行業頭部企業，其運營商業務、企業網業務等已位列全球頂尖。其對于產業的理解、業務模式的理解，比其他企業在相應產業中深刻許多，具有十分雄厚的積澱。因此在做戰略解碼時，其關鍵成功因素會以湧現的形式确定。此外，華為聚集着頂尖人才，其洞察力、邏輯思維能力、思辨能力等十分強大，因此，能夠以演繹的方式歸納戰略解碼結論。反觀模仿華為的該企業，在進行戰略解碼時，很難确定業務的開展方式與開展邏輯，其對于行業的理解也并不深刻，企業在行業中的地位以及人才的吸收優勢較小，一群不懂如何打仗，也沒怎麼打過勝仗的将軍來讨論如何打仗，将會直接導致戰略解碼難以開展和确定。
第二，不懂管理的戰略解碼。
懂業務就一定能做好戰略解碼麼？不見得。很多頭部公司也難以做好戰略解碼，他們懂發展、懂業務，但卻不懂用管理的方式将"業務的黑匣子"變為"動作的白匣子"。舉個例子，例如對接客户，業務人員有能力與客户溝通拿下業務，但不一定有總結方式方法的能力，無法将自己搞定客户的本事，提煉成《搞定大客户21步》。如果無法将業務鏈條進行分解細化，不懂管理，就無法将優秀人才的經驗進行固化，復制到組織能力當中。
第三，在做戰略解碼時，沒有戰略規劃，空談戰略解碼。
一般情況下，戰略規劃在前，在确定了目标後，進行戰略解碼，明确為了實現目的應該進行哪些行動，要把總體的業績責任，下沉到一個個經營單元當中，将目标分解到二級公司、事業部、部門當中，讓責任主體下沉。按理説這種邏輯是非常清晰的，但需要注意的是，有些企業沒有戰略規劃的概念，也沒有戰略規劃的動作，只是根據簡單培訓學習進行"心血來潮"的動作，動作做完了，也就做完了。所以各位管理者一定要牢記，在沒有戰略規劃的情況下進行戰略解碼，沒有任何價值。
第四，把戰略子規劃當成戰略解碼。
部分企業所使用的"三天兩晚"或是"兩天一夜"這類戰略解碼研讨會，确定出企業的戰略裏程碑和各自的硬仗，但從我們的視角來看，很多成果實際上就是戰略子規劃。例如，将公司的總體目标向下拆解，拆分至人才維度、組織維度、市場維度、產品維度、技術維度等，或是利用平衡記分卡的模型去拆分财務-客户-内部運營和學習成長等，這類其實都是戰略子規劃。
有些企業還會用戰略屋開展戰略解碼，其實本質上，還是戰略子規劃，不是戰略解碼。
戰略規劃與戰略解碼本質的區别，在于戰略規劃就是自身的目标狀态，是未來的追求；戰略解碼是為了實現目标而設計的路徑與戰術，它将整體目标分解成為作戰單元的動作。簡單些説，戰略規劃是目标，戰略解碼是動作和行為，差别很大。
第五，戰略解碼過程沒有對齊與共創，僅僅只是命令的上傳下達。
一些部門在進行戰略解碼時會讓某一部門牽頭來做，這個肯定不對。戰略解碼是需要研讨的，不是某一部門進行解碼，也不是領導拍腦袋确定戰略解碼，是全部核心管理者一起來解碼。
戰略解碼本質上是戰術層面的，需要确保動作與目标的整齊劃一。如果沒有對齊、沒有共創，沒有拉通，只是簡單的把戰略解碼當做命令上傳下達，大家動作難以整齊劃一，執行過程中更會跑偏，會導致解碼失效。
第六，戰略解碼沒有體系化管理，同戰略規劃、經營計劃、預算管理、薪酬激勵、組織規劃、幹部管理結合度不夠。
只有将戰略解碼與上述的部分相結合，才會更好地發揮其價值。例如，華為的戰略解碼不是獨立存在的，其戰略解碼向上承接戰略規劃，在解碼過後與幹部管理、幹部激勵、幹部考核等直接挂鈎，同時也與其經營計劃、預算管理直接挂鈎。因此，需要将戰略解碼與整個企業的經營管理相結合，構建成為體系，否則無法形成戰略經營管理的邏輯閉環，使得戰略解碼無法發揮作用。
第七，運動式戰略解碼，缺少例行性戰略解碼管理機制。
平時不培養大家的戰略解碼素質，在尚未形成解碼邏輯時，直接進行脈衝式解碼、培訓式解碼，是很多企業的通病。例如，在我們做組織績效時首先要進行戰略解碼，之後才能找到關鍵控制點、關鍵成功因素與改進點，确定這類組織績效來源，然後才能确定組織績效具體的業績責任合同，而且業績責任合同每年重新确定的時候，還要重新進行戰略解碼的刷新。
很多企業有極強的管理惰性，搞一下停一下，運動式的戰略解碼缺少周期性規劃，實質上只是進行了一次戰略解碼的培訓會，綜合培訓實際效果來看，很難解決真正的戰略解碼問題。
第八，只關注戰略解碼，不關注經營能力和領導力提升。
不懂業務、不懂管理，是很難将戰略解碼做到位的。領導力包括了管理能力、領導能力與經營能力。當領導力不足時，很難做好市場洞察，也很難确保機會向業績的變現。很多部門只關注戰略解碼的體系，沒有關注參與戰略解碼的人。在戰略解碼結束後，也沒有圍繞着在戰略解碼中所發現的人的能力短板進行針對性的提升。因此，戰略解碼要落到每個人的意識層面、能力層面，既要使其具備戰略解碼的能力，又要提升其實際工作場景中的"即戰力"。
第九，不懂裝懂
戰略解碼動作不到位，管理投入度不夠，效果不佳，反而指責戰略解碼工作有問題，指責戰略解碼沒價值。作為企業管理者，一定要始終保持空杯心态，以謙虛謹慎的姿态進行管理工作的了解與學習，先有知識，再有經驗，最後才會形成能力。
第十，急于求成，希望一次解碼解決全部問題。
在咨詢中，我們與部分客户需要持續性溝通一年以上，才能将某一事項落地。管理也與之類似，如華為的戰略解碼與戰略規劃是反復進行着的，每年都要做五看三定，每年都要解碼SP到BP，只有堅持幹，才有價值。做好戰略解碼，一定要有長期價值主義視角，有些時候雖然對于某一概念理解不夠，但只要持續性推行，不斷完善，也能發揮有效的成果。從我們多年咨詢經驗來看，企業有時以"工具大致OK，執行不折不扣"的方式開展工作，反而會出現更佳的效果。
02
向華為學習如何用BEM模型開展解碼
前面跟大家分享了，我們4.0版本的戰略解碼體系，依然是建立在華為戰略解碼的底層邏輯至上的，那麼我們繼續同大家分享，華為的戰略解碼是怎麼做的。
華為有自己的戰略解碼體系，主要是BEM模型，包括八個要素。分别為戰略方向運營定義、關鍵成功要素CSF、CSF構成要素、戰略KPI、組織KPI、年度重點工作、管理者PBC、重點工作運營等模塊。
華為的戰略解碼不是單獨存在的，而是以"戰略績效運營體系"的形式，将戰略規劃BLM模式、戰略解碼BEM模型與高績效組織OTB與管理者個人績效合約PBC結合形成工作體系。
此外，華為在日常工作中運用DSTE流程，将質量管理邏輯，融入戰略執行體系，用數據説話，将戰略落實到行動。華為将企業的經營管理想象為一條生產線，在經營管理的過程中，找到關鍵控制點，再用質量管理持續提升的方式不斷進行優化與改善。這就是戰略解碼最底層的邏輯。因此，按照經營管理的邏輯、持續改善的導向、目标多快好省的追求進行戰略解碼，其對于企業的幫助與落地的成效會十分顯著。
如果企業不懂如何做戰略解碼，就可以按照生產管理的邏輯、質量管理的邏輯、研發管理的邏輯、市場管理的邏輯思考如何更快更好地幹成某一件事，這其實就是戰略解碼的核心要義。
需要注意的是，一定不要将戰略解碼作為績效管理的工具。
第一步：戰略方向的确定。
做戰略規劃時，首先要有戰略目标與方向。我們在做咨詢時，會給企業提供"戰略復盤與澄清"這一模塊，讓企業重新對齊戰略方向。戰略復盤，既復盤戰略方向、戰略目标與戰略差距，也復盤在經營管理中的長處與短板。因此，在做戰略規劃前，一定要先做戰略復盤。在戰略復盤完成後，就可以對未來進行"展望"，通過復盤把握未來方向。
第二/三步：關鍵成功因素确定。
在确立戰略方向後，為了明确在戰略目标的實現過程中有哪些注意事項，就需要進行關鍵成功因素的确定。在關鍵成功因素的确定過程中，可以使用魚骨圖、價值樹等方式，不斷進行思考。在無法厘清戰略解碼的邏輯時，可以思考做好哪些維度的注意事項後，可以促進公司發展，再将不可或缺的注意事項歸納為關鍵因素。
例如，HR在探索自我提升的方向時，可以思考優秀HR所具備的特質，如專業度、情商、懂業務、懂管理、溝通、善于整合資源等，這就是成為優秀HR的關鍵成功因素。
需要注意的是，戰略解碼的核心就在于關鍵成功因素的确定。只要明确這一點，就可以在不了解工具的情況下，依據公司與部門的實際情況，設計自身的戰略解碼體系。依據這一底層邏輯，就可以不拘泥于某一特定的工具。
第四步：戰略KPI。
在關鍵成功因素确定後，整體的KPI也會随之形成。例如，在确定成為優秀HR的關鍵成功因素後，就可以将該因素進一步轉化為KPI。如"專業度"這一因素，就可以轉化為"發表論文XX篇、專著XX本、在公眾号發文、參與授課"等指标。
舉例説明。對于公司級的關鍵成功因素，例如"市場深耕"，就包括渠道網絡的确定、專業的顧問銷售隊伍、品牌美譽度、市場管理體系（如MTL、LTC）、市場活動等二級維度。對二級維度可以進一步細分，如渠道網絡可以細分為三層次：總經銷商、二級經銷商、三級經銷商；專業的顧問銷售隊伍，可細分為專業度（如技術出身占比50%）、數量（200人）、梯隊（年齡結構符合橄榄型）；對于品牌美譽度，可以關注品牌聲量、負面輿論的控制；對于市場活動，細分為論壇次數、參與嘉賓等。以上就是将"市場深耕"抽成三個維度的成功因素。
三級維度中專業度的體現，可以從客户認可度中體現，也可以參考專業能力的出身。對于品牌聲量來説，包括"中國企業500強"等評價方式，也包括對于負面輿論的規避。對于論壇次數與參與嘉賓，包括論壇的規模、嘉賓的級别等。
也就是説，在完成關鍵成功因素的确定後，依據關鍵成功因素提取所需的KPI。再将指标不斷細化，形成可量化的KPI，總結成為戰略KPI。
第五步：組織KPI。
做出戰略KPI後就可以确定組織KPI。戰略解碼要做到動作層面，而不能只停留再KPI層面。在戰略KPI确定後，根據組織矩陣，将其分解到組織層面。
第六步：年度重點工作及目标确定（工作任務卡）。
根據KPI，細化為年度重點工作與工作目标，形成工作任務卡。工作任務卡，例如"技術出身占比"需要達到50%，而當下的占比只有35%，我們與目标之間有15%的差距。為了追趕這15%的差距，就可以将其分解到人員的招聘、甄選、技術部門的參與等工作任務。
第七步：管理者PBC。
華為會将組織KPI落實至管理者PBC當中。在華為BEM模型中，後三步主要以工作運營為主。
第八步：年度重點工作運營。
依據工作任務卡中工作計劃的分解、責任人安排、預算配置、時間期限等因素，确定工作運營方式。
這就是華為的戰略解碼八步法。通過學習華為的戰略解碼，不難發現戰略解碼作為一種"能力"，需要具備兩個核心要素。第一是戰略解碼的知識，第二是戰略解碼的經驗。如果沒有知識和經驗，是不可能具備其能力的。接下來繼續為大家講解戰略解碼的相關知識。
03
戰略解碼的核心步驟和注意要點
戰略解碼與關鍵成功因素的分解基本上是同一個概念，就是不斷尋找關鍵成功因素與關鍵成功點，将關鍵成功因素、關鍵成功點等具體變量進行不斷落地與細化。
注意要點：關鍵成功因素是分層分類的
這是在關鍵成功因素分解中需要始終牢記的基本原則。不同類型的企業、行業，其成功因素具有特殊性，與其他企業行業的關鍵成功因素是不同的。因此，一昧的照搬學習并不一定能夠起到效果。所謂分層，假設某公司具有三四個不同的業務板塊，在不同的公司屬性、不同的業務板塊中，其關鍵成功因素也是不同的。
注意要點：做好充分準備。
如戰略目标明确、高層管理者充分參與、選擇合适的引導人、設計充分的時間、議程确定好、基礎材料準備好（如戰略類材料、業務類材料、技術類、生產類、組織流程職責類、人才類等）。
戰略目标明确中，至少做到未來的發展目标明确；戰略是高管的事兒，中層只是參與者，高層管理者要充分地參與進來，尤其是一把手；内部的主持人對于流程的了解程度可能不夠理想，因此可能很難做好現場的引導，進行激發和把控，因此需要引導人的參與；此外，時間要充分，可以選擇周末時段進行封閉式開會。
對于會議需要做好充分的準備，如年度報告、客户分布、產品銷量、不同事業部中的大客户及其特點、技術優勢和與同行之間對比的優劣等，另外，包括組織流程、人才盤點報告等供大家現場翻閲的材料。只有在做好充分準備後，大家才能在會議中充分地讨論問題，為會後整理與會議迭代做好準備。
需要注意的是，不能将戰略解碼會的召開當作戰略解碼的唯一工作，在開會前準備、會議中把控、會議後的結論的細化與完善工作都需要準備充分。
第一步：公司級關鍵成功因素分解與研讨。
在實際開展的階段，需要以會議的形式存在，也就是戰略解碼研讨會。在召開戰略解碼研讨會前，首先需要組小組。如果公司内人比較多，就需要分組，如總監層以上有五十人，就可以分為六組八人組，如果人少就可以只分為一組。
如果總監層以上人數不多想要把中層擴大進來一起參與研讨時，需要注意，加入中層後的效果并不突出。因為由于職位與格局認知，中層在會議中很容易偏離重點。因此，總監及以上參會的效果會更好。
在會議中，需要注意主持人的引導。主持人的引導，首先要明确議程，并準備相關的會議材料，主要包括以下幾個方面：首先，為大家介紹研讨的方式，并明确戰略解碼方法論、關鍵成功因素的分解、對行業的初步研究等，把戰略解碼的内容與相關内容為大家進行講解。之後，為大家介紹主要的研讨問題與概念界定。在引導結束後，主持人需要穿插在小組的研讨中，并在會議中針對其發言進行适時的糾偏。如果沒有主持人的引導，戰略解碼的效率會變低、方向會偏差、結果會無效。因此，主持人這一角色非常重要。
例如，某小組會議中人數較少，沒有進行分組，要求每個人點對點發言。在進行完工具介紹後（如價值樹、魚骨圖等），由于專業性的問題，大家對于戰略解碼的了解可能不完全深入，此時就需要留出三四分鍾時間供大家理解思考，并就公司關鍵成功因素進行一一發言。可以要求每人寫出幾個公司級關鍵成功因素。
另外，每人需要針對已提出的關鍵成功因素進行發言，并進行收斂總結歸類提煉。此時，可能會出現某些關鍵成功因素不是一級維度的情況，例如產品、市場、技術、研發就是一級維度，但新產品、銷售人員的素質提升就不是一級維度，可能會下沉到二級、三級等維度。在共創成功因素時，會出現交叉、重疊的情況，也會出現跑題等情況。
在這三種情況出現時，就需要将每個人的思考、發言與總結，進行歸類整理，将所有羅列因素，由主持人帶領大家進行讨論。例如某一因素為"有效的市場開拓策略"，就可以由大家對其進行讨論分析，判斷其是否能夠作為一級成功因素，或是應當歸類于某一關鍵成功因素之下。合并相似内容、分類收納，最終形成具有層次性的關鍵成功因素。
第二步：确定公司級關鍵成功因素。
将關鍵成功因素進行合并，并利用緊急性-重要性評價（二維矩陣，緊急性1-5分，重要性1-5分），選出最主要的因素，确定關注對象。不同的企業發展階段是不一樣的，其關注點也不同。例如A子公司中，某一關鍵成功因素為"新產品的策劃"，因為其老產品穩定性高，且多年來沒有完成產品的更新迭代，就可以關注該成功因素。但對于本身就在關注新產品的子公司來説，更關注高質量、高性價比、高穩定性的產品，"人無我有、人有我優，人優我低，人低我新"。
因此，對于關鍵成功因素的讨論，需要确定當下急需的因素。在緊急性-重要性評價中，最重要、最緊急的因素就是最需要關注的。
第三步：将公司級關鍵成功因素細化為二級維度。
在完成公司級一級維度因素的确定後，就需要進行二級因素的細化。一級成功因素，主要圍繞着公司的主價值鏈和輔助價值鏈，或是位于一級流程。例如，一級因素為市場開拓，二級因素就包括品牌策略、市場區網域布局、渠道管理、市場營銷隊伍打造等。倘若一級因素為高效能人才隊伍，二級因素就包括合理的人才數量、優于同行的人才專業度、高穩定性的核心人才隊伍、能打勝仗的幹部隊伍、善于培養人才的組織保障、獎罰分明的激勵機制等。需要注意二級維度的邏輯性。二級成功因素也是小組繼續研讨得出的，不是主持人拍腦袋或是人力資源部門自行判斷得出的。需要在一級成功因素研讨得出後，用同樣的方式進行二級維度的選擇。也就是説，在讨論中，前部分确定公司級的一級成功因素，在明确一級維度之後，再由參會人員共同研讨二級成功因素。
例如，确定市場為一級成功因素後，參會人員需要圍繞"市場"進行二級維度的分解與判斷，由每人提出市場端需要關注的四到五個方面，再将所有内容回收，由大家共同探讨。在探讨的過程中，需要注意 "明白人"這一角色，也就是對某一一級維度專業化程度較高的人。在探讨中，可以由主持人對管理的邏輯進行把關，由"明白人"對專業的維度進行把關，由主持人和"明白人"共同完成整合細化。
第四步：确定不同業務線二級關鍵成功因素。
在确定好公司級一級維度與二級維度後，就可以分析各個業務板塊對關鍵成功因素的關注度。不同業務部對于關鍵成功因素的關注程度是不盡相同的。例如，在公司層面選出了7個一級維度，三十個二級維度，之後就可以針對不同事業部進行讨論，如對于A事業部來説，分析其關鍵成功因素，再分析B事業部的關鍵成功因素。在這一過程中，可以使用重要度-緊急度矩陣分析，将所有的一級維度、二級維度分到不同的業務線上。根據重要度與重要性，将二級維度分到不同的事業部上。
04
關鍵成功因素細化
在關鍵成功因素分解完成後，就需要進行關鍵成功因素的細化，主要包括以下三個部分。
第一，确定二級成功因素發展目标并分類。例如一級因素為高效能人才隊伍，二級因素為合理的人才數量、優于同行的人才專業度、高穩定性的核心人才隊伍、能打勝仗的幹部隊伍、善于培養人才的組織保障、獎罰分明的激勵機制。對于二級維度的目标來説，核心人才隊伍，就可以規定其穩定性為95%，形成該維度的發展目标。在進行目标制定後，就可以将其進行細化與分類。
第二，細化分類目标下的具體動作和行為。例如，在某二級維度中，明确了核心人才隊伍穩定性為95%。此時，針對核心人才穩定性，就可以設定具體的動作和行為。
如，動作一：核心人才清單的确定，也就是明确核心人才；動作二：核心人才工作滿意度與離職風險調研，當滿意度高、離職風險較小時，就可以保證其穩定性；動作三：核心人才差異化管理模式确定，也就是在有限的資源中，将其向核心人才傾斜；動作四：核心人才流失後迅速補位。
第三，明确具體動作和行為下主要測量指标。也就是将公司級的關鍵成功因素細化到人力資源部具體的工作方案層面。将成功因素細化為分類指标下的具體動作後，就可以圍繞具體動作進行衡量指标的拆解。例如，要在今年10月之前完成核心人才确定工程，包含核心人才清單完成及時性、核心人才工作滿意度、核心人才管理模式有效性等。對于核心人才清單完成及時性，就可以确定時限，成為指标；對于核心人才工作滿意度，可以定為"滿意度高于90%"，形成指标。這一細化的邏輯同樣可以運用與市場、研發、生產等邏輯當中。例如市場開拓這一指标，包含"新市場開拓增加五千萬的營收"，就将市場端的指标細化為某產品、某區網域或某客户，形成重點工作任務，将公司目标傳遞到一個個具體員工身上。
05
明确戰略裏程碑
第一，基于關鍵成功因素，明确各業務線及公司五年戰略裏程碑。
例如，當前的核心人才滿意度為70%，就可以制定核心人才滿意度的指标為2025年達到90%，2025年核心人才補位的及時性達到0%。需要注意的是，先有各業務線的裏程碑，再根據各業務線裏程碑确定公司層面裏程碑。各個業務線的裏程碑來自于關鍵成功因素的細化，在細化出行為和動作後，将非常關鍵的因素提取形成業務線裏程碑。例如某一指标為"A產品突破美國市場"，就可以作為關鍵裏程碑。需要基于動作與行為，将裏程碑的節點提取出來。在确定好各個業務線的裏程碑後，要将各個業務線的裏程碑匯總到公司層面。
第二，明确公司、各業務線下一年度十大重點任務。
這就是所謂的"打硬仗"，是關鍵戰役。只有将這幾場仗打赢，才能夠打開局面。
06
确定戰略專項任務卡
戰略規劃、戰略解碼和經營計劃與績效管理，是耦合在一起的。因此，戰略解碼中的附帶的核心工作，就是将戰略解碼、裏程碑、具體任務等落地為具體的動作。所以要制定專項任務卡。
第一，十大重點任務細化為落地方案。
之前，我們确定了公司層面與各個業務線上的十大裏程碑，現在就需要将裏程碑細化為落地方案。明确任務與任務目标，并确定其分解與細化，明确完成任務所需的資源、支持，在工作分解過程中确定責任人。也就是将重點工作任務轉化為落地方案。
第二，根據落地方案制定公司、各業務線、各部門專項工作計劃（配套預算計劃）。
在有了落地方案後，需要讓各個部門根據落地方案，編制自身的落地計劃。例如，有的公司需要開拓新市場、新客户，客户開拓的周期一般是兩年，要先進入供應商庫，再與其進行某一產品的合作，再慢慢提高其份額。進入供應商庫是有要求的，例如廠房的規模、所需的資質與成功經驗，良品率、交期、成本等标準與要求。因此，就要圍繞着"進入供應商庫"制定對各個部門的專項計劃。在專項工作計劃中，也要配套預算計劃。預算主要來自兩個方面，一個是例行性工作，一個是需要重點關注部分，其中大多數來自于戰略解碼中需要重點關注的内容。其中，戰略解碼的預算計劃，加上例行性計劃的預算，二者結合就可以編制出全年預算。将這些計劃結合，就能夠同頻共振，耦合成為整體，确定戰略專項任務卡。
第三，公司、各業務線、各部門的KPI。
在制定好任務卡、制定好細化目标下具體的衡量指标後、明确好任務與裏程碑後，就可以明确公司各個業務線、各個部門的KPI。
在完成上述工作後，就可以進行組織績效考核與個人績效考核的設計了。具體方法為"五位一體"。
第四，公司、業務線、部門制定下一年度經營計劃。
圍繞确定的關鍵因素控制點、戰略裏程碑、十大重點任務、下一年度的KPI等等維度，各個公司、業務線、部門就可以着手制定下一年度的經營計劃了，到這個節點，戰略解碼工作才真正完成，也才是真正将戰略目标轉變為日常的行動和動作。
當然，戰略解碼也只是一個局部，戰略解碼要同戰略規劃、績效考核、預算管理、經營計劃、幹部管理、激勵機制、組織規劃與變革、文化更新、人才規劃等維度系統耦合，才能實現局部最佳到系統最優。
END
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