今天小編分享的财經經驗：當H&M開始抱怨天氣，歡迎閲讀。
文｜賀哲馨
編輯｜喬芊
擁有 H&M、COS、Arket、Other Stories 等品牌的瑞典快時尚巨頭 Hennes & Mauritz AB（以下簡稱 H&M 集團）公布了其财年的二季度财報（對應 2023 年 1-3 月）。
财報顯示，H&M 集團營收達 576.16 億瑞典克朗，同比僅增長 6% ——換算成當地貨币則與去年同期持平。環比第一季度的 13%，增速也明顯放緩。相比之下，Zara 母公司 Inditex 集團截至 4 月份的季度淨銷售額增長 13%，5 月份的單季度銷售額增長了 16%。
寥寥幾句的通稿中，這家瑞典公司把欠佳表現歸咎于 " 歐洲寒冷的天氣影響了春夏系列的銷售 "。Inditex 則剛剛宣布自家的春夏系列銷售表現 " 十分出色 "。這兩家公司最大市場都在歐洲和北美，唯一的區别在于前者單一最大市場在德國，緯度比較高，後者則在温暖的南歐國家西班牙。
時尚品牌會提前數月發布新品（設計階段甚至會提前半年至一年），天氣因素無疑是影響銷售表現的重要原因，所以時尚界歷來有抱怨天氣的傳統。僅在 2019 年一年裏，迅銷、Gap 和 Superdry 都将反常的天氣列為銷售放緩的原因。
不過，頻繁怪罪天氣也可能是在為能力不足挽尊。
IBM 消費者天氣策略全球總監 Paul Walsh 認為，相比口味變遷迅速的消費者，" 天氣應該是零售商最容易預測的變量 "。理由很簡單，大數據模型已經能夠把天氣預測的誤差範圍降到最低，況且三、四月份的低温對春夏裝不是好消息，但對冬裝來説可以延長銷售視窗。H&M 布局全球、供應鏈本身也足夠柔性，惡劣天氣應該是最不成問題的問題。
不快，也不時尚
讓我們把時鍾撥回到 2009 年。
那是歐美快時尚在中國的黃金歲月。據 BCG 提供的數據，2009-2010 年中國服飾市場規模增速達到 2.9%，體量從 2006 年的 0.7 萬億人民币，躍升至 1.4 萬億，四年裏翻了一倍。世紀初 VOGUE、ELLE 進入中國之後培育起來的國民時尚意識，變現為快時尚蒸蒸日上的業績。據 H&M 财報，2009-2012 年公司在中國的營收均保持了雙位數的高增長。
來源：H&M 集團财報
那個時候，211、985 應屆畢業生進入優衣庫當 " 管培生 " 是非常值得炫耀的一件事。雖然待遇不高，但上升通道清晰，" 最快半年内就可以當店長 "。在 Zara、H&M 門店裏打工，朋友甚至會投來羨慕的目光——和今天在硅谷大模型企業裏當程式員差不多。
但快時尚本質上和時尚沒什麼關系。它更像是一種現代供應鏈的組織形式的必然結果——當服裝產業發展到一定階段，供應鏈變得更加靈活，迭代更快速，而且快速的迭代不會讓制造成本明顯增加時，供應鏈的發展傳導到消費端，就變成了快時尚品牌。
相比傳統服飾企業每季度更新的 SKU，快時尚可以做到一年最多更新 58 次。四大快時尚巨頭中，Zara、H&M 走 " 量少款多 " 路線，主要設計 " 靈感 " 來自于 T 台（ZARA 每年都有一筆固定的開支來應付設計版權官司）。疫情期間發展起來的本土快時尚 UR 也是類似的商業模式，不同之處在于他們把适合歐洲人高挑身材的尺寸做了本地化改良。
Gap 和優衣庫則只做自己拿手的 " 基本款 "。Gap 誕生于二戰後的美國，是 casual wear 的鼻祖，衞衣、格子衫、卡其休閒褲和石洗牛仔褲是萬年不變的法寶。優衣庫則是 Gap 的亞洲胞弟。款式寬松的 T 恤、保暖輕便的搖粒絨羽絨服和内衣是常年熱賣， " 一種款式，五種顏色 " 是許多消費者對優衣庫的第一印象。
被 Lyst 評為 2022 年最佳時尚單品的優衣庫餃子包有多達 8 種顏色 圖源：小紅書
一個 " 量少款多 "，一個 " 量多款少 "，可見快時尚品牌的競争核心在于保持熱賣商品的庫存。要做到這一點，品牌需要靈活的供應鏈和快速的市場反饋。至于款式是否時尚、設計是否原創，就需要留給消費者自行評判。
一直以來都行得通的模式眼看快要失靈，無非是遇到了更快、更時尚、更便宜的對手。
SHEIN、TEMU 的出現已經把購物更新為一種按秒計時的搶購遊戲。" 明明知道自己不需要卻還是買了一大堆 "、"SHEIN 就是快時尚的‘一元店’ "、" 不像 H&M 你付 10 美元得到 2 美元的衫，在 SHEIN 你付 2 美元就會給你 2 美元的衫 "，海外消費者如此評價。
在國内，快時尚則需要面對的是基本盤的更迭——當初視 Zara 為時尚啓蒙的 80、90 後已經從學校跨入社會多年，有不少已經進入了人生的新階段。品牌是繼續吸引更年輕的消費者，還是轉向中年人？ 至少從目前看來，四大快時尚集團還在反復橫跳。
籠絡中國中產？
前不久優衣庫 " 辣妹裝 " 曾引發一波輿論。
但據 36 氪了解，這家日本企業并非要認真轉型年輕化，做日本版的 Brandy Melville（一家以尺寸偏小著稱的美國女裝品牌），而是希望利用科技讓產品的功能性得到加強。同時，還希望保持與奢侈品牌設計師的緊密關系，用一年一季甚至多季的聯名款來提升品牌的調性。
當然最後也不忘漲一波價，今年 4 月 13 日召開的記者會上，迅銷首席财務官岡崎健就表示：" 我們根據價格和品質等的平衡，在判斷出最佳組合的情況下實施提價 "。
總而言之，優衣庫現在 " 既不想快，也不想時尚 "，而是想進入中國中產階級的家庭，成為他們的日常款。這與前幾年知乎的最熱問題 " 為什麼有錢人都愛穿優衣庫 " 形成了某種呼應。
Gap 籠絡中產階級的野心也由來已久。集團旗下擁有中高端線 Banana Republic（香蕉共和國）和瑜伽運動品牌 Athleta，但由于 Gap 集團品牌策略失誤，兩個品牌都錯過了布局中國市場的最佳時機。看着如今 lululemon 在中國市場混得風生水起，不知 Gap 滋味如何。
對更習慣 " 薄利多銷 " 的 Zara、H&M 來説，事情稍微棘手些。
根據瑞銀提供的數據，自 2022 年 1 月以來，Zara 每個月的起售價都比去年同期提高了 10% 以上，而它的競争對手們的漲價幅度在 4.2% 左右。根據市場研究公司 Lectra 發布報告，2021 年 8 月至 12 月期間，ZARA 和 H&M 分别提價 23% 和 13%。
值得注意的是，除了漲價之外，集團的高端品牌也開始加快在中國的布局。以 H&M 為例，同名品牌 H&M 受新疆棉事件衝擊至今尚未恢復，同門高端子品牌 Arket 已經加快了在大陸開店的節奏，2022 年在華南、華北地區開出了品牌首店。
對 ZARA 和 H&M 真正的挑戰，可能是中國 " 中產階級 " 的口味早已經變了好幾茬。
有場面需求的，選擇踮踮腳買香奈兒、愛馬仕，投資價值跑赢了美股。今年以來，LVMH、開雲集團等為代表的奢侈品梯隊的產品漲價不斷，也帶動市值和财報節節攀升。
沒場面需求的，開始買一些 Quiet Luxury（安靜奢華）的品牌。 The Row、 Loro Piana 等。材質優良、無明顯 logo 是這些 " 新奢侈品牌 " 的标志。
LVMH 旗下羊毛奢侈品牌 Loro Piana 今年明顯加快了在中國市場的布局 來源：GQ
選擇户外品牌也是不會出錯的安全牌。" 中年三寶 "（露露檸檬、始祖鳥、拉夫勞倫）之外， Hoka、On 昂跑、Salomon、迪桑特也在悄悄崛起。這一賽道的紅海程度，連 Nike 也快開始居安思危。
富裕階層還在買買買，中產早已捂緊錢包。
剛剛結束的 618 如 2022 年一樣靜悄悄，盡管多位行業人士都曾向 36 氪透露 " 今年已經比預期好點了 "、" 至少比 38 節好太多 "，但低調的市場部門依舊表明了當下發生的不是消費更新或降級，是沒有了消費欲望。
這對依賴推陳出新拉動業績的快時尚而言幾乎是致命的，比環保問題棘手多了。
豆瓣小組 " 消費主義逆行者 "，35 萬多的組員們互相拔草、分享自己不買或少買的經驗，以及一些反思消費主義的文章和觀點。類似這樣的小組還有 " 摳組 "" 消費主義言行大賞 " 等。與之前小火過一陣的極簡主義不同的是，人們逐漸意識到包裹在極簡外表下不過是另一種營銷話術：買，但是要買的更少 & 好。
于是他們與消費主義決裂：" 以前花錢都不眨眼，現在能摳一點是一點 "。趨勢預測機構 WGSN 也認為 " 不買者（reductionist）" 會是未來兩年内品牌最需要關心的消費群體之一。
從已經披露的地區營收情況看，那個雙位數增長的中國市場也早已不復存在。Zara 今年的營收增長主要來源于中東；中國市場對 H&M 的貢獻早已經掉出了前十，Gap 集團甚至已将中國業務賣給了分銷商。至于優衣庫，雖然中國市場向來被寄予厚望，但單店營收水平始終沒有恢復到疫情之前。
從這一層面上，上半年快時尚集團還過得去的财報，充其量只是 " 大公司 " 的復蘇。因為赢者通吃的互聯網時代，必然形成赢者通吃的經濟，而這些巨頭們只是手裏的牌夠多而已。
