今天小編分享的教育經驗：管理者的時間是如何失控的？，歡迎閲讀。
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作者：人神共奮
來源：人神共奮（ID:tongyipaocha）
誰背上了 " 猴子 "？
" 為什麼經理們忙得不可開交，而下屬卻無所事事？下屬的重負最終似乎都落在經理的背上。本文将教你如何擺脱重負。"
這是《哈佛商業評論》最經典的管理學文章之一《誰背上了 " 猴子 "？》中的一句話，作者用 " 背上的‘猴子’ " 這個形象的比喻，介紹了一個管理下屬的理念。
作者認為：當你與下屬讨論工作時，有一只 " 猴子 " 正跨在你們兩個人的背上，等待讨論中你的最後一句話，來決定跳到誰的身上。
" 讓我考慮一下，我會給你一些建議。" —— Duang！猴子立刻跳到了你身上。
" 給我一些關于這項任務的資料。" ——十分鍾後，猴子随着郵件跳到了你身上。
管理的核心在于授權與控制，用作者的話來説，就是要保證 " 猴子 " 始終在下屬的身上，活活好好的。
但是，" 背上的猴子 " 這一經典的管理學理論，往往被中國老板誤用，和 " 執行力 " 一樣，成為管理者推卸責任、掩飾無能的借口。
此外，這一理論不僅僅适用于企業管理，在專業服務、人際溝通、教育咨詢等情景下都有用武之地。
所以，我将這一經典的管理學理論總結成五條 " 猴子管理法則 "，成為 99 種思維模式的第 7 種。
别讓 " 猴子 " 跳回到自己身上
在與下屬的職責分配上，管理者有很多類型：有能做到抓大放小的，有徹底甩手不管專營高層關系的，有自己瞎忙下屬也跟着變成沒頭蒼蠅的，有朝令夕改下屬無所适從的，也有自己忙得手忙腳亂下屬袖手旁觀的……
剛剛從執行層晉升上來的新手管理者特别容易出現最後一種情況，當一個管理層背上爬滿了猴子，下屬卻無法得到下一步任務時，整個部門都會陷入 " 表面忙碌，實際低效 " 的混亂中。
當初明明都把任務分配下去了，這些 " 猴子 " 什麼時候神不知鬼不覺地又跑回到了管理者身上呢？
以前面的兩句話為例：
" 讓我考慮一下，我會給你一些建議。"
" 給我一些關于這項任務的資料。"
表面上看沒有問題，管理者要做決策，當然需要時間對資料進行分析。但分析資料是下屬已經完成了的工作，管理者再進行分析時，猴子自然就跑到了自己的背上。
如果管理者還積累了多項任務，無法當場判斷，就會拖延此項目的執行時間，導致下屬的執行流程被打斷。在這些部門中，大量項目的節點恰恰是卡在了管理者而非員工的手上。
于是，管理者的身上爬滿飢餓的 " 猴子 "，吵吵鬧鬧地等待他喂食，而他所有的工作時間都被下屬甩來的 " 猴子 " 給占據了。
下屬還時不時來 " 監督 " 你的工作：
" 頭兒，上次我跟你説的事情，怎麼樣了？"
" 頭兒，啥時候輪到我們開會啊？"
沒有時間思考自己的問題，甚至影響了上司交給你的任務，這讓管理者看上去像個只會瞎忙的無能領導。
這就是 " 猴子管理法則 " 的核心原則：你被下屬支配的時間越多，你自我支配的時間就越少。
新手管理者因為長期從事執行層的工作，往往很長時間内都無法知道自己的問題出在哪兒，還抱怨下屬不配合工作。
此時正确的做法是，管理者應該要求員工自己進行分析，并對員工的分析進行即時判斷，當場給予決策，并給出下一步的計劃與任務，而不是将其拖延至下一次會議。
這就是 " 猴子管理法則 " 之一：除非下一步動作和目标已經明确界定，否則管理者和下屬都不能結束交談。
更重要的是，人都是有惰性的，如果管理者把下屬做過的工作再做一遍，其背後的态度是對下屬的不信任，導致部分員工認為，反正領導可以兜底，從而更加沒有責任感，希望 " 猴子 " 永遠不要回到自己身上。
這就是 " 猴子管理法則 " 之二：必須要讓下屬知道，結束談話後，" 猴子 " 仍然在他身上，為了在會議中明确自己下一步行動的更多細節，他事先的準備工作一定會更缜密。
就像之前在《重讀《硅谷鋼鐵俠》：美國的制造業真衰落了嗎？》一文中分析了 SpaceX 公司文化：
"SpaceX 的做事原則是全情投入你的工作并把事情搞定。等待指導或詳細指示的人将會舉步維艱，習慣得到反饋意見的員工也是一樣。而最嚴重的錯誤，就是告訴馬斯克他的要求無法實現。"
但是，" 背上的猴子 " 這一經典的管理學理論，往往被中國老板誤用和濫用，和 " 執行力 " 一樣，成為推卸責任、掩飾無能的借口。
和下屬一起 " 喂猴子 "
" 背上的猴子 " 指的是什麼？
初看這個理論，很容易被認為是 " 下一步工作 "，但作者認為：" 自由支配時間增加後，經理應該把其中的一部分用來确保下屬具有主動性，并加以發揮。"
實際上，" 背上的猴子 " 指的是 " 工作的主動性 "。把 " 下一步行動 " 還給下屬只是第一步，把行動的主動性還給下屬也不難，真正的挑戰在于：
如何使下屬始終保持這種主動性？
剛剛學會 " 不讓猴子跳到自己身上 " 的管理者，很容易陷入兩種極端的心态：不放心、不幫助。
不放心：除了之前説的 " 把下屬的工作再做一遍 "，還包括各種擔心 " 猴子生病 " 的行為：
工作明明有明确的時間節點，就是喜歡在中途不斷了解進展；
打斷下屬正常的工作節奏，在無關緊要的細節上要求下屬按自己的習慣執行；
無端懷疑下屬的判斷，不斷提醒任務時間緊張；
反復推翻自己做過的決定；
……
這些心态意味着，管理者表面上把 " 猴子 " 交出去了，但并沒有真的相信下屬，因為他沒有安全感，所以才對工作沒有安全感，最後變成對下屬缺乏安全感。
實際上，即使 " 猴子 " 生病了，很多員工還是首先想自己解決問題，管理者應給予尊重，除非事态已相當嚴重。
這就是 " 猴子管理法則 " 之三：相信下屬，只在事先約定的時間 " 喂猴子 "，不能随便抓到一只喂一只。
與 " 不放心 " 相對的另一種心态是 " 不幫助 "：撂下一句話，就讓下屬幹活，只給了時間節點，什麼資源配合都沒有，又缺乏溝通渠道。
這就是 " 猴子管理法則 " 之四：把 " 猴子還給員工 "，并不是管理者推卸責任、掩飾無能的借口，管理者還要常常回來，和下屬一起 " 喂猴子 "，包括但不限于：
幫助下屬梳理任務，及時修正任務目标；
協調公司資源，争取高層支持；
必要時給予鼓勵，以及獎勵的承諾；
……
管理者是所有項目的最終責任人，是唯一可以決定是否終止或暫停項目的人，管理者應該定期與相關員工讨論手頭項目的進展：不靠譜的項目，立刻結束；需要推進的項目，給出明确的下一步行動與目标。
這就是 " 猴子管理法則 " 之五：有價值的 " 猴子 " 要喂食；沒價值的 " 猴子 " 要幹掉，以高效地利用工作資源。
兩種适用 " 猴子管理法則 " 的情景
" 猴子管理法則 " 的核心是保證協作方在履行職責時，又能保持一定的主動性，所以，它雖然是管理學理論，但也适用以下兩種工作生活情景：
第一種：專業服務機構與客户之間的關系
在類似管理咨詢、廣告營銷服務、法律會計、以及提供各種專業服務的關系中，甲方的心态往往是覺得自己花了大價錢，專家就應該一手包辦，把所有事都搞定，乙方有時為了表示自己的能力，也會一口答應客户所有的要求，包括很多需要大量動用甲方内部資源的工作。
此時，" 猴子 " 全部跑到乙方身上。
另一種極端的情況，甲方忽視乙方的專業判斷，只是把乙方當成自己的下屬執行部門，強行要求乙方執行自己不專業的方案。
此時，" 猴子 " 又過多地站在甲方的身上。
如果説，" 猴子管理法則 " 要求上司始終保證 " 猴子 " 在下屬身上，并一起喂飽 " 猴子 "；那麼在專業服務關系中，甲方乙方應該在合作關系之初，就要分清哪些 " 猴子 " 在甲方身上，哪些在乙方身上。
在開始合作後，雙方的溝通中不能随便讓 " 猴子 " 跑來跑去，形成扯皮，還要設法保證對方的主動性，做到共同喂飽所有的 " 猴子 "。
第二種：幫助與被幫助的關系
包括老師與學生、家長與孩子、心理咨詢師與被咨詢者、志願者與求助者，此外，還有朋友、夫妻、同事等關系中，一方有困惑向另一方求助。
在 " 幫助與被幫助的關系 " 中，問題是後者的，後者才是需要解決問題的人，" 猴子 " 理應始終在後者身上；可實際上，由于大部分時候都是 " 前者説，後者聽 "，" 猴子 " 總是在不知不覺中跑到了前者的身上，導致後者對前者產生過度依賴，反而無法解決問題。
所以 " 猴子管理法則 " 同樣适用于這一類互動。
總結
" 猴子管理法則 " 的核心原則：你被下屬支配的時間越多，你自我支配的時間就越少。
之一：除非下一步動作和目标已經明确界定，否則管理者和下屬都不能結束交談；
之二：必須要讓下屬知道，結束談話後，" 猴子 " 仍然在他身上；
之三：相信下屬，只在事先約定的時間 " 喂猴子 "，不能随便抓到一只喂一只；
之四：把 " 猴子還給員工 " 後，還要常常回來，和下屬一起 " 喂猴子 "；
之五：有價值的 " 猴子 " 要喂食；沒價值的 " 猴子 " 要幹掉
證明你自己是一名優秀員工，以前是通過自己的工作成果，現在是下屬的工作成果。
想要培養一個人的責任感，最重要的，就是給予他們責任。事實證明，下屬往往比管理者所想的還要能幹，至少在投入的時間、精力上，比管理者更有保證。（本文完）
華為六大管理法
系統提升管理能力
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