今天小编分享的教育经验：管理者的时间是如何失控的？，欢迎阅读。
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作者：人神共奋
来源：人神共奋（ID:tongyipaocha）
谁背上了 " 猴子 "？
" 为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。"
这是《哈佛商业评论》最经典的管理学文章之一《谁背上了 " 猴子 "？》中的一句话，作者用 " 背上的‘猴子’ " 这个形象的比喻，介绍了一个管理下属的理念。
作者认为：当你与下属讨论工作时，有一只 " 猴子 " 正跨在你们两个人的背上，等待讨论中你的最后一句话，来决定跳到谁的身上。
" 让我考虑一下，我会给你一些建议。" —— Duang！猴子立刻跳到了你身上。
" 给我一些关于这项任务的资料。" ——十分钟后，猴子随着邮件跳到了你身上。
管理的核心在于授权与控制，用作者的话来说，就是要保证 " 猴子 " 始终在下属的身上，活活好好的。
但是，" 背上的猴子 " 这一经典的管理学理论，往往被中国老板误用，和 " 执行力 " 一样，成为管理者推卸责任、掩饰无能的借口。
此外，这一理论不仅仅适用于企业管理，在专业服务、人际沟通、教育咨询等情景下都有用武之地。
所以，我将这一经典的管理学理论总结成五条 " 猴子管理法则 "，成为 99 种思维模式的第 7 种。
别让 " 猴子 " 跳回到自己身上
在与下属的职责分配上，管理者有很多类型：有能做到抓大放小的，有彻底甩手不管专营高层关系的，有自己瞎忙下属也跟着变成没头苍蝇的，有朝令夕改下属无所适从的，也有自己忙得手忙脚乱下属袖手旁观的……
刚刚从执行层晋升上来的新手管理者特别容易出现最后一种情况，当一个管理层背上爬满了猴子，下属却无法得到下一步任务时，整个部门都会陷入 " 表面忙碌，实际低效 " 的混乱中。
当初明明都把任务分配下去了，这些 " 猴子 " 什么时候神不知鬼不觉地又跑回到了管理者身上呢？
以前面的两句话为例：
" 让我考虑一下，我会给你一些建议。"
" 给我一些关于这项任务的资料。"
表面上看没有问题，管理者要做决策，当然需要时间对资料进行分析。但分析资料是下属已经完成了的工作，管理者再进行分析时，猴子自然就跑到了自己的背上。
如果管理者还积累了多项任务，无法当场判断，就会拖延此项目的执行时间，导致下属的执行流程被打断。在这些部门中，大量项目的节点恰恰是卡在了管理者而非员工的手上。
于是，管理者的身上爬满饥饿的 " 猴子 "，吵吵闹闹地等待他喂食，而他所有的工作时间都被下属甩来的 " 猴子 " 给占据了。
下属还时不时来 " 监督 " 你的工作：
" 头儿，上次我跟你说的事情，怎么样了？"
" 头儿，啥时候轮到我们开会啊？"
没有时间思考自己的问题，甚至影响了上司交给你的任务，这让管理者看上去像个只会瞎忙的无能领导。
这就是 " 猴子管理法则 " 的核心原则：你被下属支配的时间越多，你自我支配的时间就越少。
新手管理者因为长期从事执行层的工作，往往很长时间内都无法知道自己的问题出在哪儿，还抱怨下属不配合工作。
此时正确的做法是，管理者应该要求员工自己进行分析，并对员工的分析进行即时判断，当场给予决策，并给出下一步的计划与任务，而不是将其拖延至下一次会议。
这就是 " 猴子管理法则 " 之一：除非下一步动作和目标已经明确界定，否则管理者和下属都不能结束交谈。
更重要的是，人都是有惰性的，如果管理者把下属做过的工作再做一遍，其背后的态度是对下属的不信任，导致部分员工认为，反正领导可以兜底，从而更加没有责任感，希望 " 猴子 " 永远不要回到自己身上。
这就是 " 猴子管理法则 " 之二：必须要让下属知道，结束谈话后，" 猴子 " 仍然在他身上，为了在会议中明确自己下一步行动的更多细节，他事先的准备工作一定会更缜密。
就像之前在《重读《硅谷钢铁侠》：美国的制造业真衰落了吗？》一文中分析了 SpaceX 公司文化：
"SpaceX 的做事原则是全情投入你的工作并把事情搞定。等待指导或详细指示的人将会举步维艰，习惯得到反馈意见的员工也是一样。而最严重的错误，就是告诉马斯克他的要求无法实现。"
但是，" 背上的猴子 " 这一经典的管理学理论，往往被中国老板误用和滥用，和 " 执行力 " 一样，成为推卸责任、掩饰无能的借口。
和下属一起 " 喂猴子 "
" 背上的猴子 " 指的是什么？
初看这个理论，很容易被认为是 " 下一步工作 "，但作者认为：" 自由支配时间增加后，经理应该把其中的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。"
实际上，" 背上的猴子 " 指的是 " 工作的主动性 "。把 " 下一步行动 " 还给下属只是第一步，把行动的主动性还给下属也不难，真正的挑战在于：
如何使下属始终保持这种主动性？
刚刚学会 " 不让猴子跳到自己身上 " 的管理者，很容易陷入两种极端的心态：不放心、不帮助。
不放心：除了之前说的 " 把下属的工作再做一遍 "，还包括各种担心 " 猴子生病 " 的行为：
工作明明有明确的时间节点，就是喜欢在中途不断了解进展；
打断下属正常的工作节奏，在无关紧要的细节上要求下属按自己的习惯执行；
无端怀疑下属的判断，不断提醒任务时间紧张；
反复推翻自己做过的决定；
……
这些心态意味着，管理者表面上把 " 猴子 " 交出去了，但并没有真的相信下属，因为他没有安全感，所以才对工作没有安全感，最后变成对下属缺乏安全感。
实际上，即使 " 猴子 " 生病了，很多员工还是首先想自己解决问题，管理者应给予尊重，除非事态已相当严重。
这就是 " 猴子管理法则 " 之三：相信下属，只在事先约定的时间 " 喂猴子 "，不能随便抓到一只喂一只。
与 " 不放心 " 相对的另一种心态是 " 不帮助 "：撂下一句话，就让下属干活，只给了时间节点，什么资源配合都没有，又缺乏沟通渠道。
这就是 " 猴子管理法则 " 之四：把 " 猴子还给员工 "，并不是管理者推卸责任、掩饰无能的借口，管理者还要常常回来，和下属一起 " 喂猴子 "，包括但不限于：
帮助下属梳理任务，及时修正任务目标；
协调公司资源，争取高层支持；
必要时给予鼓励，以及奖励的承诺；
……
管理者是所有项目的最终责任人，是唯一可以决定是否终止或暂停项目的人，管理者应该定期与相关员工讨论手头项目的进展：不靠谱的项目，立刻结束；需要推进的项目，给出明确的下一步行动与目标。
这就是 " 猴子管理法则 " 之五：有价值的 " 猴子 " 要喂食；没价值的 " 猴子 " 要干掉，以高效地利用工作资源。
两种适用 " 猴子管理法则 " 的情景
" 猴子管理法则 " 的核心是保证协作方在履行职责时，又能保持一定的主动性，所以，它虽然是管理学理论，但也适用以下两种工作生活情景：
第一种：专业服务机构与客户之间的关系
在类似管理咨询、广告营销服务、法律会计、以及提供各种专业服务的关系中，甲方的心态往往是觉得自己花了大价钱，专家就应该一手包办，把所有事都搞定，乙方有时为了表示自己的能力，也会一口答应客户所有的要求，包括很多需要大量动用甲方内部资源的工作。
此时，" 猴子 " 全部跑到乙方身上。
另一种极端的情况，甲方忽视乙方的专业判断，只是把乙方当成自己的下属执行部门，强行要求乙方执行自己不专业的方案。
此时，" 猴子 " 又过多地站在甲方的身上。
如果说，" 猴子管理法则 " 要求上司始终保证 " 猴子 " 在下属身上，并一起喂饱 " 猴子 "；那么在专业服务关系中，甲方乙方应该在合作关系之初，就要分清哪些 " 猴子 " 在甲方身上，哪些在乙方身上。
在开始合作后，双方的沟通中不能随便让 " 猴子 " 跑来跑去，形成扯皮，还要设法保证对方的主动性，做到共同喂饱所有的 " 猴子 "。
第二种：帮助与被帮助的关系
包括老师与学生、家长与孩子、心理咨询师与被咨询者、志愿者与求助者，此外，还有朋友、夫妻、同事等关系中，一方有困惑向另一方求助。
在 " 帮助与被帮助的关系 " 中，问题是后者的，后者才是需要解决问题的人，" 猴子 " 理应始终在后者身上；可实际上，由于大部分时候都是 " 前者说，后者听 "，" 猴子 " 总是在不知不觉中跑到了前者的身上，导致后者对前者产生过度依赖，反而无法解决问题。
所以 " 猴子管理法则 " 同样适用于这一类互动。
总结
" 猴子管理法则 " 的核心原则：你被下属支配的时间越多，你自我支配的时间就越少。
之一：除非下一步动作和目标已经明确界定，否则管理者和下属都不能结束交谈；
之二：必须要让下属知道，结束谈话后，" 猴子 " 仍然在他身上；
之三：相信下属，只在事先约定的时间 " 喂猴子 "，不能随便抓到一只喂一只；
之四：把 " 猴子还给员工 " 后，还要常常回来，和下属一起 " 喂猴子 "；
之五：有价值的 " 猴子 " 要喂食；没价值的 " 猴子 " 要干掉
证明你自己是一名优秀员工，以前是通过自己的工作成果，现在是下属的工作成果。
想要培养一个人的责任感，最重要的，就是给予他们责任。事实证明，下属往往比管理者所想的还要能干，至少在投入的时间、精力上，比管理者更有保证。（本文完）
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