今天小編分享的教育經驗：任正非最牛的2個字，歡迎閲讀。
口 述：黃衞偉 華為顧問、中國人民大學教授
來源：正和島（ID：zhenghedao）
任正非最尊敬、最信任的兩個顧問，田濤與黃衞偉。
"大師身旁宜聆教"，我有幸與黃老師做了一次電話交流。華為這幾年很艱難，我問黃老師一個問題：
華為為什麼始終堅持不做房地產？賺了錢再投入到研發中心，這樣也不算偏離主業。為什麼一定要"偏執"呢？
黃衞偉老師的回答，讓我醍醐灌頂：
直覺上看，房地產利潤比較高（之前時候），把賺來的錢再投入主業，邏輯上也是成立的。但回歸現實，裏面存在很大問題。
如果先去賺錢、以"貿"為出發點，再去做技術，實際上"賺快錢"會改變整個企業的文化，整個公司做決策的時候往往會以利益為導向，什麼錢都賺，久而久之，就很難有動力再去做類似于研發這樣需要大量資金、長期投入的事情了。
所以，華為是戰略性選擇不做。背後是忍耐、堅持。
任正非身上最牛的一個詞就是——專注。極度專注。
"一花一世界"、"一斑見全豹"，這是一個小切面，但也許是華為從2.1萬身家起家，30多年裏做成"世界通信三分天下，華為居其一"格局中，最重要的一個切面。
群星閃耀、猛将如雲，"穿林打葉聲"猶在，逆境中的華為"吟嘯且徐行"。這背後究竟做對了什麼？任正非的領導力密碼是什麼？
以下是與黃衞偉老師的對話，内容十分重磅，Enjoy！
華為猛将如雲背後，關鍵在于這3點
問：這些年華為培養出了一批非常優秀的管理者，像餘承東、孫亞芳、郭平、鄭寶用等等，可謂群星閃耀、猛将如雲，您認為華為在人才的培養上有哪些獨到之處？
黃衞偉：萬歷首輔張居正説過這樣一句話，"天生一世之才，自足一世之用"，意思是上天使人才降生在人世間，自會滿足人世的需求。
今天依然是這樣，社會上一定有着很多優秀人才，關鍵在于企業如何吸引、任用和識别這些人才，華為為什麼能夠猛将如雲？很大程度上就是因為做好了這些關鍵動作。
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首先，在吸引人才上，任正非的做法是樹立遠大的抱負，他在1994年就發下誓言："十年之後，世界通信行業三分天下，華為有其一"。
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那時候華為的規模其實還很小，銷售收入不到10億人民币，但他敢于立下這樣的遠大抱負，就像《菜根譚》裏講的"德随量進，量由識長"，人的道德會随着氣量的增長而提高，人的氣量也會由于見識的增加而更加寬宏。
這種遠大抱負就是任正非的遠見卓識，而一個有見識、有胸懷的企業家往往也更容易匯聚起人才，這是第一點，吸引人才，企業家必須有遠大的目标。
第二，吸引人才之後，還要把他們留下來，所以華為實施了員工持股制度，讓員工與公司形成命運共同體，實現了企業的長期發展。
今天，華為有着20萬的員工，其中持股人員人數超過10萬，每年還會向新員工中的優秀員工配股，通過這樣一種機制從利益上把大家凝聚在了一起。
第三，任正非本人有個特點，就是目光很犀利，他在人的判斷和識别上有着自己的一套方法，這源自于他經歷過的磨煉和接觸過的形形色色的人。
我覺得對于企業家來講，識人其實是最重要的一點，但要想做到知人善任，首先還是在于自己的修煉，任正非能夠有一個犀利的目光，也離不開他這些年來做企業的經驗和積累。
另外，任正非在管理上也有一個特點，就是他既善于将将，也善于将兵。
比如，有些管理理論強調"抓大放小，無為而治"，但這也會導致企業家在一些關鍵問題的關鍵細節上研究得不夠深入，沒有抓住要害，使得企業做得不夠精致，整體來看，任正非管理的風格還是很細致深入的。
堅持不做房地產，華為有何考量？
問：每個人都有惰性，比如有員工可能會想着偷懶，華為是如何克服這種惰性的，始終讓大家始終保持一個積極向上的狀态？
黃衞偉：華為的人力資源管理有一個基本假設，就是組織是服從熱力學第二定律的，也就是熵增定律，這個定律是講，在一個封閉的系統，熵是不斷增加的，秩序是從有序到無序的。
按照這一假設，企業如果不開放、人員不流動，走向懈怠其實也是一個自發趨勢，那如何克服這種懈怠趨勢呢？華為靠的是利益激勵機制，做好人員選拔、流動、任用和淘汰等方面的工作，從而保障這個激勵機制的有效運轉。
舉個例子，九十年代，我們在起草《華為基本法》的時候，任總在第二條中親自加了一句話，"華為不遷就有功但落後的員工"，但後來他又做了個修改，把"但落後的"這幾個字劃掉了，變成了"華為不遷就有功的員工"。
在任正非看來，落後當然不能遷就，就是有功也不能遷就，華為不遷就任何人，這樣一種不遷就的機制很容易塑造起良性競争的氛圍，從而保障了企業的活力，為什麼華為員工的戰鬥力強，其中的一個重要原因就在這裏。
所以，人力資源的管理職能不能僅僅停留在選、用、育、留的層面，還要包含淘汰機制，這樣才能保證企業一直處于一個激活的狀态。
問：您參與起草了《華為基本法》，在您看來，華為能夠成長為一家領先的企業，最主要的因素有哪幾點？
黃衞偉：我認為大致有這樣5點。
第一，華為在早年間就樹立起了一個宏偉的目标。
在我看來，偉大的企業有一個共同特點，就是它們在規模尚小的時候就樹立了要成為世界領先企業的宏偉目标，并且多年來始終朝着這個目标孜孜以求，奮力地來實現這個目标，管理大師們也把這稱之為戰略意圖。
第二，長期聚焦主航道，堅持有所為，有所不為。
剛剛講華為在很早的時候就樹立起了宏偉目标，但這裏也存在一個問題，就是企業規模尚小時，它的能力往往也是有限的，那怎麼解決目标與能力之間的差距，或者説如何平衡目标和能力之間的矛盾呢？
華為靠的是聚焦，長期聚焦于主航道，加強在核心業務領網域中的投入。
以華為園區為例，大家來華為參訪時，都覺得華為園區建設得很漂亮，員工的工作環境非常好，但這麼多年來，華為卻堅持不做房地產。
還有，園區裏有數萬名員工，這些人在居住、餐飲和購物等方面也有着很大的需求，把這些都承包下來也是很大的生意，但華為也不做，交給了外部商户。
可能看起來都是一件件小事，但從這些小事中，你能感受到任正非的這種聚焦，這是華為成功的一個關鍵。
第三，引進世界先進管理體系，開展流程再造。
流程再造涉及到企業的管理變革，也意味着企業要花費巨大的資金和精力投入其中，如果沒有決心，很難實現真正的變革。
華為的目标是成為世界級的企業，那就必須要有世界級的管理，所以我們看到，在1998年，華為就引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建設，5年間共計花費4億美元更新了管理流程。
其手筆之大，決心之強烈，當時業内少見。
第四，建立一套公平公正的價值評價和分配制度。
"絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。"這是華為一個很重要的分配理念，對于在一些戰略項目、研發項目和市場項目上兢兢業業做事情的員工，華為是不會讓他們吃虧的。
從員工的視角來看，這樣一個制度建立後，他們在做事情的時候，就不會再掂量這個事情做好以後自己到底能不能有回報，有什麼樣的回報，因為回報從制度上已經确定下來了，他不用再去權衡利益，只管去做就可以了。
第五，合理的資本和勞動分配比例。
華為的股權激勵制度也是華為一個非常有特色的機制，持股員工可以通過虛拟股票分紅獲得收益，更重要的是，任正非本人的持股比例現在可能都不足1%了，他真的把利益讓給了高管和骨幹員工。
很多企業都在講股權激勵，但真的要做好，老板本人必須要有一個大格局。
問：您剛才提到華為不做房地產，為什麼不能把房地產業務做起來，賺了錢之後再投入到研發中？這也不算是偏離主業，為什麼一定不去做房地產呢？
黃衞偉：的确，直觀來看房地產的利潤率是比較高的，把房地產的收益投入到研發上來支持主業發展從一般邏輯上來講也是成立的，但回到現實來看，這裏面其實存在很大問題。
比如，聯想曾經提出了"貿工技"的模式，就是先從"貿"開始，去做生意、去賺錢，然後到"工"，去加工生產、擴大規模，最後到"技"，開發新技術和新產品，看起來這條路似乎行得通，但從現實來講，這個"貿"實際上會改變整個企業的文化。
為什麼？因為如果以"貿"為出發點，整個公司在做決策的時候往往會以利益為導向，什麼賺錢就做什麼，久而久之，就很難有動力去做像研發這樣需要大量資金投入且短期内可能還看不到回報的事情了。
如此一來，即便企業最後走到了"技"這個階段，但企業實際上并沒有把"技"作為真正的立足點，現實情況是，一些企業嘗到了"貿"的甜頭後，甚至連"工"都不做了。
所以，華為堅持不做房地產，本質上就是為了拒絕其他領網域快錢、熱錢的誘惑，從而保證企業專注在自己的領網域内。
像華為5G技術，在2009年就立項了，可直到2017年才賣出了第一套設備，這中間整整隔了8年的時間，如果不是專注于通信行業，把精力放在研發投入上，怎麼可能把5G技術做到全球領先呢？
而且華為在5G技術上的成功經驗也可以應用到其他項目中，也就是繼續把技術研發作為核心，一旦掌握了核心技術，也就開啓了價值創造的源泉，所以華為的利潤率和現金流也并不比房地產差，這就是為什麼華為堅持不做房地產的重要原因。
任正非身上，最大的一個特點就是——專注。極度專注。
在當下這樣一個全球競争極其激烈的環境中，中國企業要想長期生存下來，華為這種堅持主業、拒絕誘惑的特質，我覺得是值得企業和企業家們多加思考和學習的。
任正非為什麼不是華為的天花板？
問：商界有這樣一句話，"老板的認知就是企業的天花板"，但有時候企業家意識不到自己認知上的局限，進而阻礙了企業的發展，從管理的角度來看，您是怎麼看待這一問題的？
黃衞偉：我認為這個問題的關鍵在于企業家本人是否能夠不斷地學習，不斷地去提高和挑戰自己，企業家只有不斷突破自己的局限性，才能提升自身的綜合能力。
很多企業家可能覺得自己不是業内專家，專業能力不是很強，但就企業經營來説，我覺得核心不在于企業家的專業能力有多強，而是能否把眼光放得長遠，忽略細枝末節，抓住主要矛盾。
這對于專家型企業家來説反而是一種束縛，因為他太懂這個行業了，你讓他忽略細節他很難接受，但這樣一來他也很難接受和自己不同的見解，無法做出一個綜合各方意見的正确決策。
從任正非本人來看，在一些專業領網域内，他也不是技術最好的或者最專業、最優秀的，但他在企業中的綜合能力一定是最強的。
什麼是綜合能力？就是他的胸懷、領導力和洞察力。
如果這些方面他做不到最強，他也會成為華為的天花板，因為這些優秀人才會覺得在他的領導下自己不能充分地施展才華，但現在華為每年依然會吸納各個領網域傑出精英的加入，這就説明華為還沒有到天花板，這與任正非的綜合能力不斷增長密不可分。
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我曾很認真地觀察過任正非，他説過一句我印象很深的話，他説："世界上最奢侈的運動是打高爾夫球，世界上最廉價的運動是散步。"
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他覺得打高爾夫球看起來很高端、很奢侈，但本質上其實還是散步，所以任正非沒有打高爾夫球的愛好，也不參加什麼高爾夫球會，他閒下來的時候也就是散散步，沒有太多其他的嗜好，把更多的精力放在思考和解決企業問題上，這也是任正非的一個特點。
所以，企業家要想不成為企業的天花板，這對企業家本身就是一個挑戰，企業家本人一定要不斷地學習，廣泛接觸業界精英，讓自己的成長比企業成長的速度還要快，這樣才能駕馭好企業。
學習華為，到底學什麼？怎麼學？
問：這幾年，學習華為成為企業界的一個潮流，很多企業家都説自己學習過華為，但真正學懂用好的企業好像并不多，您覺得這個問題是出在了哪？
黃衞偉：我覺得企業家學習華為，更重要的應該是看看華為是怎麼解決同類問題的，至于到底是什麼阻礙了自己企業的發展，企業家本人應該對這個問題有清楚的認識，而不是説學了華為之後才能看清楚這一點。
指望從華為學到一個高招、絕招，或者幹脆重金挖華為一個高管并委以重任，以為這樣就可以把華為成功的訣竅學到，這些走捷徑的做法最後都不會成功。
這背後的邏輯在于，管理是一個體系，不是説學了其中某種做法、制度或者政策就可以帶動整個企業的發展，邁克爾·波特有一句話對此形容得很到位：
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"戰略就像是一個秘方，少放一味藥就不靈了。"
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為什麼企業之間，甚至同行之間都很難模仿，很難學習對方的優點，原因就在這裏，兩家看起來挺相似的企業，背後卻可能有着完全不同的價值觀體系，而這些東西往往是很難學到的，想要學就要改變自己的企業文化，文化的改變則又是一件很難的事。
所以，指望通過一次參訪、一次講座就能夠學到華為管理的真谛，其實是不現實的。
而且許多優秀的管理措施、管理方法、管理理念不只是華為有，世界上很多優秀公司都有，你學華為也可以，學其它公司也可以，但為什麼就是學不來呢？
本質上還是和自己的企業文化有很大的關系，在這方面，企業與企業之間的差異實在是太大了。
問：可以理解為每家企業的資源、條件、人員、做事情的時機都是不同的，很多事情不能簡單地復制，而是要更深入地理解背後的系統和思想，再用它來指導現實中的問題。
黃衞偉：是的，比如剛才提到的熱力學第二定律，華為講企業自發的演變趨勢是服從熱力學第二定律的，但如果你讓技術型、專家型的企業家來看這個問題，他們會認為熱力學第二定律對于自然系統和物理系統是适用的，但不具備解釋社會組織發展趨勢的條件。
這就是思想上的差異，熱力學第二定律的一個條件是封閉的、孤立的系統，并不是説只有自然界才存在這一條件，社會組織同樣會有封閉和孤立的傾向，比如壟斷現象就帶有這種封閉性和孤立性。
再舉個例子，2002年，我曾随任正非去日本松下電工和NEC（日本電氣股份有限公司）考察，松下電工自動機事業部的總經理接待了我們，在交流過程中任總問他一個問題，説當前困擾你們最大的問題是什麼？對方在黑板上畫了一個倒置的菱形，意思是他們的人力資源結構出了問題。
背後的原因是這樣，在90年代"失去的十年"影響下，很多日企當時的增長速度很低，甚至處于停滞，而日本企業奉行的又是終身雇傭制，這就導致員工的平均年齡日益上升，但企業業務停滞又很難吸收新人，這就使得松下電工的人力資源結構成為一個倒置的菱形，這是困擾他們最主要的問題。
不可否認，終身雇傭制有其優點，但在這個例子中，這個制度就把企業帶入了一種封閉的狀态，這是符合熱力學第二定律的，因為它的熵是增大的。
所以華為的人力資源管理就很強調負熵、保持開放的狀态，不斷從外界吸納人才和信息，同時在内部建立起公正公平的價值分配體系和選拔、考核、淘汰機制，促進人員的合理流動，以克服企業的熵增。
企業重生，靠的是成功的基因
問：周期是當下企業家們很關注的話題，上世紀80年代到2010年城市化大浪潮，房地產崛起帶動家電行業崛起，誕生了美的、海爾等巨頭，但如今已經不是家電的時代。海爾張瑞敏也説過，沒有成功的企業，只有時代的企業，越來越多的企業開始尋找"第二曲線"。
您是如何理解企業生命周期的？百年企業要有什麼樣的基因？
黃衞偉：我個人覺得，無論是生命周期，還是紅海、藍海或者第二曲線，實際上反映的同一個問題，就是企業在一個成熟乃至衰退階段時該如何重生，對企業來説這是一個根本性的問題。
遇到這種問題時，我會嘗試讓企業家回答或者探讨幾個問題，就是你這家企業過去是怎麼成功的？是因為什麼成功的？是誰帶領它成功的？
如果一家企業過去只是依靠產業紅利而崛起，它很可能缺少一個牢牢扎在土壤裏的根，未來重生會很難。
而真正根扎得比較深的企業，它們在遇到這種生命周期的問題時，應該認真思考下當初是因為什麼而成功的，重新梳理下企業成功的基因，然後看看怎麼讓這些基因在今天重新煥發青春、生命和活力，這也是我在《管理政策》"否定之否定"這一章中讨論的一個問題點。
當然，從外面移植一套先進的管理體系然後救活一家企業的案例也不是沒有，但真的很少，而且即便救活了，很大程度上也是因為這家企業本身就具備一種良性的、富有活力的基因，外部的管理體系無非是激活了這套成功的基因。
也有企業家完成了從所有者到經營者的分離，選擇從外部聘請職業經理人來管理企業，但説實話，絕大多數職業經理人并不重視企業過去成功的基因，他們更喜歡給企業帶來一些自己的想法。
惠普就是個典型的例子，自菲奧莉娜以後，惠普的幾任CEO都是外聘的，每任CEO都有自己的一套想法，而且都要在任期内做一次大的并購，要在資本市場内搞出點轟動性事件，以提升企業的價值。
但問題是，這家企業經過幾任CEO這樣來回的折騰，最初的企業基因就被稀釋地非常淡漠了，惠普這家企業也就逐漸流于平庸了。
問：這種企業基因特别重要，而且企業基因可能與創始人的性格特點有關，比如説小米的雷軍、海爾的張瑞敏，包括華為的任正非。
但這裏面也存在一個文化傳承的問題，就是一旦這個創始人離開了企業，那這家企業可能就變了一個樣子，不再是之前的面貌了，您怎麼看這一問題？
黃衞偉：确實會出現這種情況，就像我剛才説的，職業經理人總想給企業移植一套自己的價值觀和經營理念，而這又往往與企業原本的基因相衝突。
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我認為職業經理人都應該好好思考下愛因斯坦的一句話："能夠正确地提出問題，就解決了一半的問題。"
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什麼是正确的問題，就是你任職的這家企業，過去為什麼會成功？今天又為什麼會衰落？包括企業過去的理念、價值觀和規則在今天是不是還有适用性，是不是還能重新發掘，重新煥發它的活力？
回答好這幾個實質性的問題，要比一上來就給企業移植自己的價值觀或者成功經驗更重要，否則很可能把企業帶入歧途，因為從一開始就沒找到正确的方向。
所以，無論是張瑞敏、雷軍還是任正非，他們真正留下來的，不是説離任的時候把企業做到了多大規模，而是如何把企業一步步做大的，這個過程中企業所形成的基因、核心價值觀和經營理念才是最寶貴的财富，也是企業在未來得以延續的最重要的遺傳密碼。
衰退不可避免？如何穿越周期？
問：您在《管理政策》這本書裏提到了很多中西方哲學思想，有一句來自《道德經》的話，"強大是衰弱的征兆，興旺是廢棄的征兆。"
對企業而言，危機是無法擺脱的，但企業家都想永續發展，這種矛盾似乎是無解的，您怎麼看呢？
黃衞偉：危機永遠會存在，但這個矛盾對具體企業來説我認為不應該是無解的。
老子講"将欲歙之，必固張之；将欲弱之，必固強之；将欲廢之，必固興之；将欲取之，必固與之；是謂微明。"
這句話的意思是擴張是收縮的征兆，強大是衰落的征兆，興旺是廢棄的征兆，給予是獲取的征兆，微明就是征兆。
這反應的其實是一種變化，就是事物往往會朝着對立的方向發生轉變，由興旺轉向衰敗，由擴張轉向收縮。
企業也是一樣，會按照老子講的這樣一種規律發生轉變，但轉變的契機是什麼呢？從華為的經驗來看，契機在于變革，而且還要在企業興旺發達時就做出根本性變革，而不是等到企業進入衰退階段或者不變不行的時候才開始。
比如，九十年代華為引進IBM幫助其搭建現代化的管理流程和體系，展開了一場綜合性改革。
當時華為的業績其實是很好的，各項業務也在蓬勃發展，華為選擇在這樣一個階段展開變革是有它的道理的，因為如果它的經營已經面臨困境了，再做這種大刀闊斧的變革，那企業自身也無法承受。
所以我常和企業家們講，一定要在企業繁榮的時候主動求變，"福兮禍之所伏"，要有預見性，在"福兮"中看到"禍之所伏"，在企業承受能力比較強的時候推動這些根本性的變革，這些變革會幫助企業度過将來的艱難時期，我想這也是華為給中國企業界的又一個重要啓示。
當然，如果你的企業已經面臨着產業蕭條或者產業轉折的情況，這個時候做出變革也是必要的，但要把握好變革的力度和範圍。
《菜根譚》裏有一句話，"救既敗之事者，如馭臨岩之馬，休輕策一鞭。"意思是凡事一定要區别不同情況對待，挽救已成敗局的事情，千萬要格外小心謹慎，就像駕馭臨近懸崖的烈馬，千萬不要輕率地加上一鞭。
繁榮時期的變革可以義無反顧地持續投入，但困難時期還是要把慎重放在首位，變什麼、怎麼變、變到什麼程度，要把握好輕重緩解，否則，變革也可能成為一場災難。
問：這是一種特别有哲學境界的管理思路，在機遇期要看到危險，在危險期更要愈發謹慎。
黃衞偉：對，是這樣。
股東、員工、客户，誰排在第一位？
問：股東、員工、客户，這是企業的3個基本經營原點，但到底誰排在第一位，很多人持有不同的觀點，有人説股東應該排在第一位，也有説客户排在第一或者員工排在第一的，您覺得這三者中誰應該排在首位，尤其是在今天這個時代裏。
黃衞偉：我個人的看法，企業要想長期生存下去，一定是要把客户放在第一位的，就像華為一直強調的核心價值觀，以客户為中心。
西方的一些企業理論中，可能更偏重于追求股東價值的最大化，但我覺得經營企業就像經營人生一樣，你越是以利己的方式去實現利己的目的，反而事與願違；越是以利他的方式去實現利己的目的，反而能更大程度地利己。
歸根結底，企業是一種通過利他而利己的組織，是靠滿足客户需要、為客户創造價值，來獲得生存和發展的，即便是以股東利益最大化為目的的企業，也得把客户放在第一位。
亞當·斯密在《國富論》中有句很知名的話被挂在了哈佛商學院的走廊裏，他説："我們期望的晚餐并非來自屠夫、釀酒師或者是面包商的仁愛之心，而是他們的自利之心。"
這句話對人們經營動機的形容可謂是入木三分，不管是屠夫、面包師，還是釀酒師，他們的動機都是利己的，但他們想要利己，想要實現利益的最大化，在行為上就要滿足客户的期望，給客户提供他們所期望的晚餐。
所以即便是出于利己的動機，滿足客户需求依然是排在第一位的，想要利己先要利他，想要實現自己的目标，就先要為客户創造價值，這是一種辯證關系。
問：在員工和客户之間，企業與企業之間也有不同的看法，像星巴克就強調員工第一，其次才是顧客，對此您怎麼看？
黃衞偉：不止星巴克，日本京瓷也有類似的説法，把員工物質和精神兩方面的幸福作為企業追求的目标。
我覺得對于這種客户關系很密切的行業，尤其是服務型企業，他們的客户滿意度直接取決于為客户提供服務的一線員工的敬業精神，所以這類企業往往會把員工利益放在第一位。
但從邏輯上來看，這也不違背以客户為中心的價值觀，因為對于這些企業而言，只有滿意的員工才有滿意的客户，只有滿意的客户才有滿意的收入，只有滿意的收入才有滿意的股東，這3者的利益是緊密聯系的。
所以，我是堅定地認為，無論對于員工還是股東，客户是他們收益的根本來源，企業如果真的把客户放在了第一位，員工的收入會越來越大，股東的回報會越來越高，企業也一定是越辦越好的。
分錢，到底該怎麼分？
問：黃老師，最後請您和我們聊一聊華為的分錢文化，我們經常會看到這樣兩種現象，一種是老板學習華為管理、戰略和人力資源等等，但就是不舍得分錢，另一種是老板也願意分錢，但不知道分多少合适，我們説"凡事勿過度"，分多了也會產生問題，您是怎麼看待分錢這個問題的？
黃衞偉：分錢問題實際上是資本和勞動怎麼分享新創造出的價值的問題，可以分為兩個層面來看，一是薪酬與分紅的比例，也就是所謂的勞動收益和資本所得二者之間的比例。
《21世紀資本論》作者托馬斯·皮凱蒂曾根據世界性的長期歷史發展做了一個統計，他發現勞動收益和資本所得的比例大體上穩定在3:1左右，也就是勞動收益大概占3，資本所得大概占1。
從華為的實踐來看，勞動收益比例還要更高一些，大概在4:1左右，所以華為分錢文化背後其實是符合了統計規律的，會長期維持在這樣一個相對穩定的比例。
另一個層面是資本的分紅，就是企業創造的利潤有多少用于再投入，有多少用于給股東的分紅。
這方面，華為的做法是既要保證分紅具有一定的吸引力，也要管理好員工對于分紅的預期。
保證吸引力，就是分紅要比一般銀行的存款利率高，因為員工是要掏錢購買股票的，不能説一年下來還沒存銀行賺得多，那就沒吸引力了。
管理好預期，就是分紅比例也不能太高，對于大多數持股員工來説，不能讓分紅成為他們收入的主要來源，薪酬反而成了其次，一定要确保勞動所得占主要地位，這樣才能保持薪酬的激勵作用。
同時也要考慮到企業自身的支付能力，将分紅維持在一個合理且可持續的比例，使得資本能夠穩定、持續地投入到企業裏，支持企業的長期發展。
所以，分錢這件事還是要根據企業的具體情況來，不能説看誰分錢分得好就直接照搬過來，當然，最主要的還是圍繞這兩個層面來考量，就像你剛才説的，凡事不能過度，對這個度的把握，确實是一個需要企業一步步摸索的問題。（本文完）
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