今天小编分享的教育经验：任正非最牛的2个字，欢迎阅读。
口 述：黄卫伟 华为顾问、中国人民大学教授
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
任正非最尊敬、最信任的两个顾问，田涛与黄卫伟。
"大师身旁宜聆教"，我有幸与黄老师做了一次电话交流。华为这几年很艰难，我问黄老师一个问题：
华为为什么始终坚持不做房地产？赚了钱再投入到研发中心，这样也不算偏离主业。为什么一定要"偏执"呢？
黄卫伟老师的回答，让我醍醐灌顶：
直觉上看，房地产利润比较高（之前时候），把赚来的钱再投入主业，逻辑上也是成立的。但回归现实，里面存在很大问题。
如果先去赚钱、以"贸"为出发点，再去做技术，实际上"赚快钱"会改变整个企业的文化，整个公司做决策的时候往往会以利益为导向，什么钱都赚，久而久之，就很难有动力再去做类似于研发这样需要大量资金、长期投入的事情了。
所以，华为是战略性选择不做。背后是忍耐、坚持。
任正非身上最牛的一个词就是——专注。极度专注。
"一花一世界"、"一斑见全豹"，这是一个小切面，但也许是华为从2.1万身家起家，30多年里做成"世界通信三分天下，华为居其一"格局中，最重要的一个切面。
群星闪耀、猛将如云，"穿林打叶声"犹在，逆境中的华为"吟啸且徐行"。这背后究竟做对了什么？任正非的领导力密码是什么？
以下是与黄卫伟老师的对话，内容十分重磅，Enjoy！
华为猛将如云背后，关键在于这3点
问：这些年华为培养出了一批非常优秀的管理者，像余承东、孙亚芳、郭平、郑宝用等等，可谓群星闪耀、猛将如云，您认为华为在人才的培养上有哪些独到之处？
黄卫伟：万历首辅张居正说过这样一句话，"天生一世之才，自足一世之用"，意思是上天使人才降生在人世间，自会满足人世的需求。
今天依然是这样，社会上一定有着很多优秀人才，关键在于企业如何吸引、任用和识别这些人才，华为为什么能够猛将如云？很大程度上就是因为做好了这些关键动作。
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首先，在吸引人才上，任正非的做法是树立远大的抱负，他在1994年就发下誓言："十年之后，世界通信行业三分天下，华为有其一"。
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那时候华为的规模其实还很小，销售收入不到10亿人民币，但他敢于立下这样的远大抱负，就像《菜根谭》里讲的"德随量进，量由识长"，人的道德会随着气量的增长而提高，人的气量也会由于见识的增加而更加宽宏。
这种远大抱负就是任正非的远见卓识，而一个有见识、有胸怀的企业家往往也更容易汇聚起人才，这是第一点，吸引人才，企业家必须有远大的目标。
第二，吸引人才之后，还要把他们留下来，所以华为实施了员工持股制度，让员工与公司形成命运共同体，实现了企业的长期发展。
今天，华为有着20万的员工，其中持股人员人数超过10万，每年还会向新员工中的优秀员工配股，通过这样一种机制从利益上把大家凝聚在了一起。
第三，任正非本人有个特点，就是目光很犀利，他在人的判断和识别上有着自己的一套方法，这源自于他经历过的磨炼和接触过的形形色色的人。
我觉得对于企业家来讲，识人其实是最重要的一点，但要想做到知人善任，首先还是在于自己的修炼，任正非能够有一个犀利的目光，也离不开他这些年来做企业的经验和积累。
另外，任正非在管理上也有一个特点，就是他既善于将将，也善于将兵。
比如，有些管理理论强调"抓大放小，无为而治"，但这也会导致企业家在一些关键问题的关键细节上研究得不够深入，没有抓住要害，使得企业做得不够精致，整体来看，任正非管理的风格还是很细致深入的。
坚持不做房地产，华为有何考量？
问：每个人都有惰性，比如有员工可能会想着偷懒，华为是如何克服这种惰性的，始终让大家始终保持一个积极向上的状态？
黄卫伟：华为的人力资源管理有一个基本假设，就是组织是服从热力学第二定律的，也就是熵增定律，这个定律是讲，在一个封闭的系统，熵是不断增加的，秩序是从有序到无序的。
按照这一假设，企业如果不开放、人员不流动，走向懈怠其实也是一个自发趋势，那如何克服这种懈怠趋势呢？华为靠的是利益激励机制，做好人员选拔、流动、任用和淘汰等方面的工作，从而保障这个激励机制的有效运转。
举个例子，九十年代，我们在起草《华为基本法》的时候，任总在第二条中亲自加了一句话，"华为不迁就有功但落后的员工"，但后来他又做了个修改，把"但落后的"这几个字划掉了，变成了"华为不迁就有功的员工"。
在任正非看来，落后当然不能迁就，就是有功也不能迁就，华为不迁就任何人，这样一种不迁就的机制很容易塑造起良性竞争的氛围，从而保障了企业的活力，为什么华为员工的战斗力强，其中的一个重要原因就在这里。
所以，人力资源的管理职能不能仅仅停留在选、用、育、留的层面，还要包含淘汰机制，这样才能保证企业一直处于一个激活的状态。
问：您参与起草了《华为基本法》，在您看来，华为能够成长为一家领先的企业，最主要的因素有哪几点？
黄卫伟：我认为大致有这样5点。
第一，华为在早年间就树立起了一个宏伟的目标。
在我看来，伟大的企业有一个共同特点，就是它们在规模尚小的时候就树立了要成为世界领先企业的宏伟目标，并且多年来始终朝着这个目标孜孜以求，奋力地来实现这个目标，管理大师们也把这称之为战略意图。
第二，长期聚焦主航道，坚持有所为，有所不为。
刚刚讲华为在很早的时候就树立起了宏伟目标，但这里也存在一个问题，就是企业规模尚小时，它的能力往往也是有限的，那怎么解决目标与能力之间的差距，或者说如何平衡目标和能力之间的矛盾呢？
华为靠的是聚焦，长期聚焦于主航道，加强在核心业务领網域中的投入。
以华为园区为例，大家来华为参访时，都觉得华为园区建设得很漂亮，员工的工作环境非常好，但这么多年来，华为却坚持不做房地产。
还有，园区里有数万名员工，这些人在居住、餐饮和购物等方面也有着很大的需求，把这些都承包下来也是很大的生意，但华为也不做，交给了外部商户。
可能看起来都是一件件小事，但从这些小事中，你能感受到任正非的这种聚焦，这是华为成功的一个关键。
第三，引进世界先进管理体系，开展流程再造。
流程再造涉及到企业的管理变革，也意味着企业要花费巨大的资金和精力投入其中，如果没有决心，很难实现真正的变革。
华为的目标是成为世界级的企业，那就必须要有世界级的管理，所以我们看到，在1998年，华为就引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建设，5年间共计花费4亿美元更新了管理流程。
其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。
第四，建立一套公平公正的价值评价和分配制度。
"绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。"这是华为一个很重要的分配理念，对于在一些战略项目、研发项目和市场项目上兢兢业业做事情的员工，华为是不会让他们吃亏的。
从员工的视角来看，这样一个制度建立后，他们在做事情的时候，就不会再掂量这个事情做好以后自己到底能不能有回报，有什么样的回报，因为回报从制度上已经确定下来了，他不用再去权衡利益，只管去做就可以了。
第五，合理的资本和劳动分配比例。
华为的股权激励制度也是华为一个非常有特色的机制，持股员工可以通过虚拟股票分红获得收益，更重要的是，任正非本人的持股比例现在可能都不足1%了，他真的把利益让给了高管和骨干员工。
很多企业都在讲股权激励，但真的要做好，老板本人必须要有一个大格局。
问：您刚才提到华为不做房地产，为什么不能把房地产业务做起来，赚了钱之后再投入到研发中？这也不算是偏离主业，为什么一定不去做房地产呢？
黄卫伟：的确，直观来看房地产的利润率是比较高的，把房地产的收益投入到研发上来支持主业发展从一般逻辑上来讲也是成立的，但回到现实来看，这里面其实存在很大问题。
比如，联想曾经提出了"贸工技"的模式，就是先从"贸"开始，去做生意、去赚钱，然后到"工"，去加工生产、扩大规模，最后到"技"，开发新技术和新产品，看起来这条路似乎行得通，但从现实来讲，这个"贸"实际上会改变整个企业的文化。
为什么？因为如果以"贸"为出发点，整个公司在做决策的时候往往会以利益为导向，什么赚钱就做什么，久而久之，就很难有动力去做像研发这样需要大量资金投入且短期内可能还看不到回报的事情了。
如此一来，即便企业最后走到了"技"这个阶段，但企业实际上并没有把"技"作为真正的立足点，现实情况是，一些企业尝到了"贸"的甜头后，甚至连"工"都不做了。
所以，华为坚持不做房地产，本质上就是为了拒绝其他领網域快钱、热钱的诱惑，从而保证企业专注在自己的领網域内。
像华为5G技术，在2009年就立项了，可直到2017年才卖出了第一套设备，这中间整整隔了8年的时间，如果不是专注于通信行业，把精力放在研发投入上，怎么可能把5G技术做到全球领先呢？
而且华为在5G技术上的成功经验也可以应用到其他项目中，也就是继续把技术研发作为核心，一旦掌握了核心技术，也就开启了价值创造的源泉，所以华为的利润率和现金流也并不比房地产差，这就是为什么华为坚持不做房地产的重要原因。
任正非身上，最大的一个特点就是——专注。极度专注。
在当下这样一个全球竞争极其激烈的环境中，中国企业要想长期生存下来，华为这种坚持主业、拒绝诱惑的特质，我觉得是值得企业和企业家们多加思考和学习的。
任正非为什么不是华为的天花板？
问：商界有这样一句话，"老板的认知就是企业的天花板"，但有时候企业家意识不到自己认知上的局限，进而阻碍了企业的发展，从管理的角度来看，您是怎么看待这一问题的？
黄卫伟：我认为这个问题的关键在于企业家本人是否能够不断地学习，不断地去提高和挑战自己，企业家只有不断突破自己的局限性，才能提升自身的综合能力。
很多企业家可能觉得自己不是业内专家，专业能力不是很强，但就企业经营来说，我觉得核心不在于企业家的专业能力有多强，而是能否把眼光放得长远，忽略细枝末节，抓住主要矛盾。
这对于专家型企业家来说反而是一种束缚，因为他太懂这个行业了，你让他忽略细节他很难接受，但这样一来他也很难接受和自己不同的见解，无法做出一个综合各方意见的正确决策。
从任正非本人来看，在一些专业领網域内，他也不是技术最好的或者最专业、最优秀的，但他在企业中的综合能力一定是最强的。
什么是综合能力？就是他的胸怀、领导力和洞察力。
如果这些方面他做不到最强，他也会成为华为的天花板，因为这些优秀人才会觉得在他的领导下自己不能充分地施展才华，但现在华为每年依然会吸纳各个领網域杰出精英的加入，这就说明华为还没有到天花板，这与任正非的综合能力不断增长密不可分。
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我曾很认真地观察过任正非，他说过一句我印象很深的话，他说："世界上最奢侈的运动是打高尔夫球，世界上最廉价的运动是散步。"
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他觉得打高尔夫球看起来很高端、很奢侈，但本质上其实还是散步，所以任正非没有打高尔夫球的爱好，也不参加什么高尔夫球会，他闲下来的时候也就是散散步，没有太多其他的嗜好，把更多的精力放在思考和解决企业问题上，这也是任正非的一个特点。
所以，企业家要想不成为企业的天花板，这对企业家本身就是一个挑战，企业家本人一定要不断地学习，广泛接触业界精英，让自己的成长比企业成长的速度还要快，这样才能驾驭好企业。
学习华为，到底学什么？怎么学？
问：这几年，学习华为成为企业界的一个潮流，很多企业家都说自己学习过华为，但真正学懂用好的企业好像并不多，您觉得这个问题是出在了哪？
黄卫伟：我觉得企业家学习华为，更重要的应该是看看华为是怎么解决同类问题的，至于到底是什么阻碍了自己企业的发展，企业家本人应该对这个问题有清楚的认识，而不是说学了华为之后才能看清楚这一点。
指望从华为学到一个高招、绝招，或者干脆重金挖华为一个高管并委以重任，以为这样就可以把华为成功的诀窍学到，这些走捷径的做法最后都不会成功。
这背后的逻辑在于，管理是一个体系，不是说学了其中某种做法、制度或者政策就可以带动整个企业的发展，迈克尔·波特有一句话对此形容得很到位：
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"战略就像是一个秘方，少放一味药就不灵了。"
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为什么企业之间，甚至同行之间都很难模仿，很难学习对方的优点，原因就在这里，两家看起来挺相似的企业，背后却可能有着完全不同的价值观体系，而这些东西往往是很难学到的，想要学就要改变自己的企业文化，文化的改变则又是一件很难的事。
所以，指望通过一次参访、一次讲座就能够学到华为管理的真谛，其实是不现实的。
而且许多优秀的管理措施、管理方法、管理理念不只是华为有，世界上很多优秀公司都有，你学华为也可以，学其它公司也可以，但为什么就是学不来呢？
本质上还是和自己的企业文化有很大的关系，在这方面，企业与企业之间的差异实在是太大了。
问：可以理解为每家企业的资源、条件、人员、做事情的时机都是不同的，很多事情不能简单地复制，而是要更深入地理解背后的系统和思想，再用它来指导现实中的问题。
黄卫伟：是的，比如刚才提到的热力学第二定律，华为讲企业自发的演变趋势是服从热力学第二定律的，但如果你让技术型、专家型的企业家来看这个问题，他们会认为热力学第二定律对于自然系统和物理系统是适用的，但不具备解释社会组织发展趋势的条件。
这就是思想上的差异，热力学第二定律的一个条件是封闭的、孤立的系统，并不是说只有自然界才存在这一条件，社会组织同样会有封闭和孤立的倾向，比如垄断现象就带有这种封闭性和孤立性。
再举个例子，2002年，我曾随任正非去日本松下电工和NEC（日本电气股份有限公司）考察，松下电工自动机事业部的总经理接待了我们，在交流过程中任总问他一个问题，说当前困扰你们最大的问题是什么？对方在黑板上画了一个倒置的菱形，意思是他们的人力资源结构出了问题。
背后的原因是这样，在90年代"失去的十年"影响下，很多日企当时的增长速度很低，甚至处于停滞，而日本企业奉行的又是终身雇佣制，这就导致员工的平均年龄日益上升，但企业业务停滞又很难吸收新人，这就使得松下电工的人力资源结构成为一个倒置的菱形，这是困扰他们最主要的问题。
不可否认，终身雇佣制有其优点，但在这个例子中，这个制度就把企业带入了一种封闭的状态，这是符合热力学第二定律的，因为它的熵是增大的。
所以华为的人力资源管理就很强调负熵、保持开放的状态，不断从外界吸纳人才和信息，同时在内部建立起公正公平的价值分配体系和选拔、考核、淘汰机制，促进人员的合理流动，以克服企业的熵增。
企业重生，靠的是成功的基因
问：周期是当下企业家们很关注的话题，上世纪80年代到2010年城市化大浪潮，房地产崛起带动家电行业崛起，诞生了美的、海尔等巨头，但如今已经不是家电的时代。海尔张瑞敏也说过，没有成功的企业，只有时代的企业，越来越多的企业开始寻找"第二曲线"。
您是如何理解企业生命周期的？百年企业要有什么样的基因？
黄卫伟：我个人觉得，无论是生命周期，还是红海、蓝海或者第二曲线，实际上反映的同一个问题，就是企业在一个成熟乃至衰退阶段时该如何重生，对企业来说这是一个根本性的问题。
遇到这种问题时，我会尝试让企业家回答或者探讨几个问题，就是你这家企业过去是怎么成功的？是因为什么成功的？是谁带领它成功的？
如果一家企业过去只是依靠产业红利而崛起，它很可能缺少一个牢牢扎在土壤里的根，未来重生会很难。
而真正根扎得比较深的企业，它们在遇到这种生命周期的问题时，应该认真思考下当初是因为什么而成功的，重新梳理下企业成功的基因，然后看看怎么让这些基因在今天重新焕发青春、生命和活力，这也是我在《管理政策》"否定之否定"这一章中讨论的一个问题点。
当然，从外面移植一套先进的管理体系然后救活一家企业的案例也不是没有，但真的很少，而且即便救活了，很大程度上也是因为这家企业本身就具备一种良性的、富有活力的基因，外部的管理体系无非是激活了这套成功的基因。
也有企业家完成了从所有者到经营者的分离，选择从外部聘请职业经理人来管理企业，但说实话，绝大多数职业经理人并不重视企业过去成功的基因，他们更喜欢给企业带来一些自己的想法。
惠普就是个典型的例子，自菲奥莉娜以后，惠普的几任CEO都是外聘的，每任CEO都有自己的一套想法，而且都要在任期内做一次大的并购，要在资本市场内搞出点轰动性事件，以提升企业的价值。
但问题是，这家企业经过几任CEO这样来回的折腾，最初的企业基因就被稀释地非常淡漠了，惠普这家企业也就逐渐流于平庸了。
问：这种企业基因特别重要，而且企业基因可能与创始人的性格特点有关，比如说小米的雷军、海尔的张瑞敏，包括华为的任正非。
但这里面也存在一个文化传承的问题，就是一旦这个创始人离开了企业，那这家企业可能就变了一个样子，不再是之前的面貌了，您怎么看这一问题？
黄卫伟：确实会出现这种情况，就像我刚才说的，职业经理人总想给企业移植一套自己的价值观和经营理念，而这又往往与企业原本的基因相冲突。
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我认为职业经理人都应该好好思考下爱因斯坦的一句话："能够正确地提出问题，就解决了一半的问题。"
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什么是正确的问题，就是你任职的这家企业，过去为什么会成功？今天又为什么会衰落？包括企业过去的理念、价值观和规则在今天是不是还有适用性，是不是还能重新发掘，重新焕发它的活力？
回答好这几个实质性的问题，要比一上来就给企业移植自己的价值观或者成功经验更重要，否则很可能把企业带入歧途，因为从一开始就没找到正确的方向。
所以，无论是张瑞敏、雷军还是任正非，他们真正留下来的，不是说离任的时候把企业做到了多大规模，而是如何把企业一步步做大的，这个过程中企业所形成的基因、核心价值观和经营理念才是最宝贵的财富，也是企业在未来得以延续的最重要的遗传密码。
衰退不可避免？如何穿越周期？
问：您在《管理政策》这本书里提到了很多中西方哲学思想，有一句来自《道德经》的话，"强大是衰弱的征兆，兴旺是废弃的征兆。"
对企业而言，危机是无法摆脱的，但企业家都想永续发展，这种矛盾似乎是无解的，您怎么看呢？
黄卫伟：危机永远会存在，但这个矛盾对具体企业来说我认为不应该是无解的。
老子讲"将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲取之，必固与之；是谓微明。"
这句话的意思是扩张是收缩的征兆，强大是衰落的征兆，兴旺是废弃的征兆，给予是获取的征兆，微明就是征兆。
这反应的其实是一种变化，就是事物往往会朝着对立的方向发生转变，由兴旺转向衰败，由扩张转向收缩。
企业也是一样，会按照老子讲的这样一种规律发生转变，但转变的契机是什么呢？从华为的经验来看，契机在于变革，而且还要在企业兴旺发达时就做出根本性变革，而不是等到企业进入衰退阶段或者不变不行的时候才开始。
比如，九十年代华为引进IBM帮助其搭建现代化的管理流程和体系，展开了一场综合性改革。
当时华为的业绩其实是很好的，各项业务也在蓬勃发展，华为选择在这样一个阶段展开变革是有它的道理的，因为如果它的经营已经面临困境了，再做这种大刀阔斧的变革，那企业自身也无法承受。
所以我常和企业家们讲，一定要在企业繁荣的时候主动求变，"福兮祸之所伏"，要有预见性，在"福兮"中看到"祸之所伏"，在企业承受能力比较强的时候推动这些根本性的变革，这些变革会帮助企业度过将来的艰难时期，我想这也是华为给中国企业界的又一个重要启示。
当然，如果你的企业已经面临着产业萧条或者产业转折的情况，这个时候做出变革也是必要的，但要把握好变革的力度和范围。
《菜根谭》里有一句话，"救既败之事者，如驭临岩之马，休轻策一鞭。"意思是凡事一定要区别不同情况对待，挽救已成败局的事情，千万要格外小心谨慎，就像驾驭临近悬崖的烈马，千万不要轻率地加上一鞭。
繁荣时期的变革可以义无反顾地持续投入，但困难时期还是要把慎重放在首位，变什么、怎么变、变到什么程度，要把握好轻重缓解，否则，变革也可能成为一场灾难。
问：这是一种特别有哲学境界的管理思路，在机遇期要看到危险，在危险期更要愈发谨慎。
黄卫伟：对，是这样。
股东、员工、客户，谁排在第一位？
问：股东、员工、客户，这是企业的3个基本经营原点，但到底谁排在第一位，很多人持有不同的观点，有人说股东应该排在第一位，也有说客户排在第一或者员工排在第一的，您觉得这三者中谁应该排在首位，尤其是在今天这个时代里。
黄卫伟：我个人的看法，企业要想长期生存下去，一定是要把客户放在第一位的，就像华为一直强调的核心价值观，以客户为中心。
西方的一些企业理论中，可能更偏重于追求股东价值的最大化，但我觉得经营企业就像经营人生一样，你越是以利己的方式去实现利己的目的，反而事与愿违；越是以利他的方式去实现利己的目的，反而能更大程度地利己。
归根结底，企业是一种通过利他而利己的组织，是靠满足客户需要、为客户创造价值，来获得生存和发展的，即便是以股东利益最大化为目的的企业，也得把客户放在第一位。
亚当·斯密在《国富论》中有句很知名的话被挂在了哈佛商学院的走廊里，他说："我们期望的晚餐并非来自屠夫、酿酒师或者是面包商的仁爱之心，而是他们的自利之心。"
这句话对人们经营动机的形容可谓是入木三分，不管是屠夫、面包师，还是酿酒师，他们的动机都是利己的，但他们想要利己，想要实现利益的最大化，在行为上就要满足客户的期望，给客户提供他们所期望的晚餐。
所以即便是出于利己的动机，满足客户需求依然是排在第一位的，想要利己先要利他，想要实现自己的目标，就先要为客户创造价值，这是一种辩证关系。
问：在员工和客户之间，企业与企业之间也有不同的看法，像星巴克就强调员工第一，其次才是顾客，对此您怎么看？
黄卫伟：不止星巴克，日本京瓷也有类似的说法，把员工物质和精神两方面的幸福作为企业追求的目标。
我觉得对于这种客户关系很密切的行业，尤其是服务型企业，他们的客户满意度直接取决于为客户提供服务的一线员工的敬业精神，所以这类企业往往会把员工利益放在第一位。
但从逻辑上来看，这也不违背以客户为中心的价值观，因为对于这些企业而言，只有满意的员工才有满意的客户，只有满意的客户才有满意的收入，只有满意的收入才有满意的股东，这3者的利益是紧密联系的。
所以，我是坚定地认为，无论对于员工还是股东，客户是他们收益的根本来源，企业如果真的把客户放在了第一位，员工的收入会越来越大，股东的回报会越来越高，企业也一定是越办越好的。
分钱，到底该怎么分？
问：黄老师，最后请您和我们聊一聊华为的分钱文化，我们经常会看到这样两种现象，一种是老板学习华为管理、战略和人力资源等等，但就是不舍得分钱，另一种是老板也愿意分钱，但不知道分多少合适，我们说"凡事勿过度"，分多了也会产生问题，您是怎么看待分钱这个问题的？
黄卫伟：分钱问题实际上是资本和劳动怎么分享新创造出的价值的问题，可以分为两个层面来看，一是薪酬与分红的比例，也就是所谓的劳动收益和资本所得二者之间的比例。
《21世纪资本论》作者托马斯·皮凯蒂曾根据世界性的长期历史发展做了一个统计，他发现劳动收益和资本所得的比例大体上稳定在3:1左右，也就是劳动收益大概占3，资本所得大概占1。
从华为的实践来看，劳动收益比例还要更高一些，大概在4:1左右，所以华为分钱文化背后其实是符合了统计规律的，会长期维持在这样一个相对稳定的比例。
另一个层面是资本的分红，就是企业创造的利润有多少用于再投入，有多少用于给股东的分红。
这方面，华为的做法是既要保证分红具有一定的吸引力，也要管理好员工对于分红的预期。
保证吸引力，就是分红要比一般银行的存款利率高，因为员工是要掏钱购买股票的，不能说一年下来还没存银行赚得多，那就没吸引力了。
管理好预期，就是分红比例也不能太高，对于大多数持股员工来说，不能让分红成为他们收入的主要来源，薪酬反而成了其次，一定要确保劳动所得占主要地位，这样才能保持薪酬的激励作用。
同时也要考虑到企业自身的支付能力，将分红维持在一个合理且可持续的比例，使得资本能够稳定、持续地投入到企业里，支持企业的长期发展。
所以，分钱这件事还是要根据企业的具体情况来，不能说看谁分钱分得好就直接照搬过来，当然，最主要的还是围绕这两个层面来考量，就像你刚才说的，凡事不能过度，对这个度的把握，确实是一个需要企业一步步摸索的问题。（本文完）
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