今天小編分享的教育經驗：優秀管理者，從不贊美下屬，歡迎閲讀。
以下文章來源于技術領導力 ，作者 Mr.K
作者：Mr.K
來源：技術領導力 ( ID：jishulingdaoli )
《荀子》中有兩句話 " 不誘于譽，不恐于诽 "，意思是君子應該不為贊譽所誘惑，不因诽謗而恐懼。诽謗很直觀，其危害也顯而易見，大家常常對此心懷警惕。但贊美就不同了，聽者很受用，危害也不易察覺，很多人對此并無防備，但卻忽略了它也能殺人于無形。想想經典三國故事裏，有多少猛将良臣死于捧殺。
最典型的就是關羽關雲長，老板劉備捧，同事諸葛亮捧，對手曹操、孫權也跟着捧，雖然這些 " 捧 " 的動機各有不同，但效果卻非常一致，那就是讓關羽愈發狂傲飄飄然，被評價為 " 傲上而不忍下 "。他最終的敗走麥城，身首異處雖是由各種原因造成，但也和他狂傲的性格、和一路以來的各種 " 捧殺 "，絕對有着脱不開的關系。
魯迅先生在雜文《罵殺與捧殺》中寫到：" 罵，倒未必會罵死人；但捧，卻是可以致人死命的一法。" 捧殺的危害，不只在戰場，在職場也同樣要警惕。
01
贊美的副作用
日本作家、心理學家岸見一郎，在《不要贊美下屬》中説過：贊美下屬會帶來 2 個壞處：
第一，贊美在無形之間強化了上下級的關系。岸見一郎的偶像、著名心理學家阿德勒，早在 1920 年就提出一個觀點：" 一切人際關系的構成方式，都必須是橫向的關系。" 他認為，在誇贊這一行為中，雙方并不是對等的關系，因為通常來講，誇贊是有能力（地位）的人對沒有能力（地位）的人所做出的舉動（在職場場景中尤其如此），其本質是一種自上而下做出的評價。
岸見一郎也持類似觀點，他認為對下屬的贊美，是在隐性強化一種上下級關系，是在暗搓搓彰顯某種權力。在他看來，與其對下屬采取空虛的贊美，不如給他們真誠的鼓舞、尊重和信任。
第二，贊美是在否定下屬的價值；比如，下屬做了一份很簡單的統計報表，領導看了兩眼就誇了一句 " 做的不錯，很棒！" 這種贊美顯然是敷衍的，缺乏實質意義。下屬做了一份實習生都能做好的事，就能被説 " 很棒 "，難道在領導心中，下屬做這種簡單的事就已經超出預期？這到底是誇獎下屬，還是否定下屬？如果較真琢磨，還真讓人覺得有些怪怪的。
另外，還可能出現另一種情況，即一句刻意、敷衍、不恰當的贊美，有可能讓一些想法簡單的下屬，誤以為這就是領導的要求标準，以後都以這個标準為依據，就能夠滿足領導的需求，久而久之也就形成了自身能力和認知的上限，失去了上升的空間，讓自己不斷貶值。所以，管理者不是不可以贊美下屬，但你的贊美不要太敷衍、太空洞，不然很可能适得其反。
02
不要刻意贊美，而是正面反饋
贊美要寧缺毋濫，管理者甚至可以不給，但對下屬的正面反饋，卻是不能少的。怎麼才能做到真誠而恰當的正面反饋呢，得到聯合創始人脱不花在《溝通的方法》一書中，分享了自己的心得。脱不花認為，做出正面反饋，首先要有一個前提，就是要能正确領會對方的意圖。也就是要先學會聽，再學會説。為此，脱不花介紹了自己的傾聽方法論，結構化傾聽。
1、結構化傾聽
結構化傾聽，就是當對方在表達的時候，作為傾聽者，在接收信息的同時，要在自己頭腦裏自動畫三個格，即：
第一格：對方陳述了一個什麼樣的事實；
第二格：對方表達了一種什麼樣的情緒；
第三格：對方期待我作出什麼樣的行動；
然後把你聽到的所有信息，根據事實、情緒、期待三個維度進行分類，分别放到相應的格子裏。
舉個例子，技術部經理找到 HR 説，最近有幾個很急得項目，需要增招 2 個研發和 2 個測試，而且要經驗豐富的熟手，招聘需求已經和老板打過招呼了，希望 HR 部門能盡快招到人。
短短幾句話，我們可以根據 " 三個格子 " 的方法，歸類一下：
第一格：技術部經理這句話陳述的事實是什麼？很清楚，是因為工作需要，擴編招人。
第二格；技術部經理這句話表達了什麼樣的情緒？注意，這句話裏有 " 很急 "、" 盡快 " 這樣的詞，和這些詞類似的還有 " 老是、每次、天天、經常、務必 " 等，這些詞的情緒指向性很強，因此又稱為情緒路标詞。在這句話裏，" 盡快 " 這個詞所反應的就是技術部經理急迫、急切的情緒。
第三格；技術部經理期望下屬做出什麼樣的舉動，也很明顯，那就是快點招到人。
只是自己聽懂了對方還不夠，還要讓對方知道，你确實聽懂了他的意思。如果 HR 經理只是回復一句 " 好的，知道了 "，你猜技術部經理能放心嗎？因此，還要有和對方确認的環節，也就是确認事實、響應情緒、明确行動的 " 三步确認法 "。
确認事實：技術部為了趕項目進度，需要盡快招到人，這點很清晰。
響應情緒：技術部經理很着急，要怎麼響應呢，可以這麼説 " 最近你們新項目确實挺多，領導也説過幾次，你們的需求我們一定優先處理，放心吧！"
明确行動：清晰的行動規劃，才能讓對方吃下定心丸。比如 HR 這麼説 " 我們下午就會召開部門會議，安排專門的人負責你們的需求，和你們同步招聘進度 "
2、反饋四步法
做完上面的的環節，接着就要給對方積極反饋了， 可以采用反饋四步法，即确認對方需求、肯定合理性、我準備怎麼行動、開放性結尾。仍以上面 HR 處理技術部經理需求為例：
确認對方需求：他的需求中人數是明确，但他説的 " 經驗豐富的熟手 "，就是一個很模糊的概念，從 HR 的角度來説，就需要進一步确認，把是應聘者的工作經驗定在 3 年以上，還是 5 年以上，再或者其他什麼标準，才能滿足對方 " 經驗豐富 " 的需求。
肯定合理性：比如 HR 説一句，" 你們項目時間緊任務重，确實需要盡快增加幾個能立馬上手的熟手 "。
我準備怎麼行動：這是技術部經理最關注的，HR 可以這樣説：" 我初步想了幾個方案，一是從公司的積累的人才數據庫篩選、約面試，這部分人的匹配度高；第二，在所有招聘網站分發招聘信息；第三，通過獵頭公司物色整體跳槽的小團隊，上次聽獵頭公司趙總提過好像有這樣的候選人群 " 這裏要注意，你的行動不要太復雜，最好不要超過三件事，簡明扼要説明即可。
開放性結尾：比如，最後補上一句 " 這是我的初步想法，你看還有什麼補充或更好的建議嗎？"，這就把溝通的球傳給了對方，可以繼續互動下去，而後面互動的内容，可能更具體，對 HR 的工作有更大的幫助。
03
不要膚淺贊美，而是用行動表達
職場中的膚淺的贊美，猶如陽光中的塵埃，除了迷惑人的視野，大概不會有什麼實質的幫助。作為管理者，如果你重視、關愛自己的下屬，用實際行動表達，遠比不必要的贊美有意義的多。
1、發現下屬的獨特之處
我以前帶過一個團隊主管，做事認真，有大局觀，總是團隊裏最後一個下班回家的。某次因為他們團隊負責的項目超預期提前上線，給公司帶來很大幫助，總裁除了給團隊嘉獎外，還對團隊中表現突出的人特批 2 個加薪名額。
在落實這件事的時候，我發現團隊主管報上來的名單中，竟然沒有他自己的名字，我找他問原因，他告訴我，現在提報的 2 個人都是團隊中的技術高手，當中做了不少技術優化工作，才讓項目提前上線的，給他們加薪是應該的。他説的那兩位技術高手我很了解，能力是很強，但性格比較散漫，如果不是他這位主管又是請他們吃飯，又是給他們買飲料，軟磨硬泡，激發他們的積極性和主動性，這兩位高手應該也發揮不出那麼大的潛力。
這件事讓我看到了這位主管難能可貴的格局和心胸，本着絕不讓 " 雷鋒 " 吃虧的原則，我後來找到了總裁，為他另外争取了一個加薪名額。再後來，我又提拔他做了部門經理。
用心發現下屬的亮點和獨特之處，然後用行動為他們争取實實在在的利益，或提供更大的成長空間，真比 " 口惠而實不至 " 的膚淺贊美要強的多。
2、用行動表達贊美
很多人都聽過這樣的話 " 别説你愛我，要用行動證明你愛我 "。贊美也是如此，如果想表達贊美，最好的方式是通過行動表達，而不是空泛的語言。
以前有位下屬，喜歡在朋友圈分享自己的讀書筆記，我刷到過幾次，覺得有些内容寫的不錯，就鼓勵他把讀書筆記發到同事群裏，讓大家有空的時候閲讀。他真按我説得做了，每天早上 8 點發，很多同事坐地鐵的時候就能看到，而且反響很好，有些時候大家還會在群裏展開讨論。
我覺得這種氛圍很好，大家在碎片時間裏也能學到不少東西，後來我也試着不定期發自己的讀書筆記，并表明自己是向那位同事學習，同時也号召其他人也向他學習，分享自己的讀書心得。再後來，我們在公司内部成立了線下讀書會，每周五下午專門辟出一段時間，邊喝下午茶，邊分享自己的讀書心得。而讀書會的會長，就是最早發讀書筆記的那位同事。
再好聽的話，聽多了也麻了，何況是一些敷衍的贊美，能真正激發一個人内驅力、形成激勵增強回路的，永遠是行動。所以學會用行動表達贊美，也是管理者的一門必修課。
美國心理學家、教育家海姆 · 吉諾特曾經説過：" 稱贊，就像青黴素一樣，絕不能随意用，時間、劑量都要謹慎小心，否則可能引起不良反應。" 作為管理者，對待下屬更要把握好 " 贊美 " 的尺度和分寸，這既是對自身能力的要求，也是對下屬負責的态度。和所有管理者共勉。（本文完）
号主簡介：Mr.K，黃哲铿，企業數字化轉型專家，「頓悟山丘」創始人，科技博主，曾擔海爾、中通、1 藥網技術高管，著有《技術人修煉之道》《技術管理之巅》。
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