今天小編分享的财經經驗：婁珺：績效管理的内卷十年，歡迎閲讀。
文 | 穆勝
沒有量化就沒有管理，這幾乎是不需要争辯的管理學公理。在這個公理之下，所有成熟的企業都默認自己需要績效考核，并輔以後續的績效反饋、激勵兑現等管理流程，否則就難以激活員工。
但讓人疑惑的是，在過去的十年時間裏（2012~2022 年），企業的績效管理技術幾乎沒有任何的進步，甚至出現了一些讓人疑惑的復辟。這種復辟不僅是技術上的，還延伸到了理念層面，績效管理的重要性甚至從底層上就被抹除了。
01 績效考核困局
在絕大多數企業使用的金字塔組織（Hierarchy）裏，薪酬結構是 " 崗位工資 + 績效工資 + 獎金 + 福利 "，其中，最能激勵員工的浮動部分僅僅是績效工資和獎金。進一步看，所謂的浮動部分，按理説是應與績效考核相聯動的，而且績效考核應該是可以從 0 分打到 100 分的（百分制），但實際上卻并非如此。
為了衡量績效考核是否 " 真刀真槍 "，穆勝博士原創了一個名為 " 激勵真實指數 " 的指标，用以計量績效得分的實際變動部分占總分的比例。按照我們的統計，一旦企業的激勵真實指數低于 5%，那麼，其績效考核就是個沒有實際功能的牌匾，牆上挂挂而已。根據穆勝咨詢發布的《2023 中國企業人力資源效能研究報告》，903 家樣本企業本年的平均激勵真實指數僅為 5.25%。在 2020~2023 年的統計周期内，該項指标一直處于 5% 上下糾結，在 2020~2022 年，其表現稍稍有所改善，但在 2023 年又開始回潮（如圖）。
圖：2020-2023 中國企業激勵真實指數變化趨勢 資料來源：穆勝咨詢《2023 中國企業人力資源效能研究報告》
讓我們來直觀解讀這個數據。平均來看，在 100 分的績效總分中，大多企業只在不到 5 分内在浮動。換言之，就是績效打分時，60 分塌不下去，70 分拔不上去，只在一個很小的範疇内浮動。HR 群體中有一個默契：如果績效分檔是 S、A、B、C、D，那麼絕大多數人一定是 B；如果績效分檔是 5 分制，那麼絕大多數人一定是 3 ……如此一來，績效考核近乎缺位，每次的績效考核都像是認認真真走過場。
我們不妨算一筆賬：假設每個員工的薪酬中浮動薪平均占比為 40% 左右，而這 40% 的浮動薪中，實際只有 5% 的浮動空間，最後反映在薪酬上就是整體只有 2% 的浮動結果。顯然，這是一種超級弱激勵，績效工資實際上還是按照崗位職級的标準發出去的。換言之，績效考核在激勵體系中根本不起作用，真正起作用的是職級體系。
總體來説，金字塔組織的激勵機制實際上是一種基于固定崗位的激勵，職級在很大程度上決定了最後的薪酬發放。當 " 面向市場做績效 " 很難證明自己時，" 面向領導讨喜歡 " 自然就成為了員工的最優策略選擇。説到底，傳統的激勵機制與金字塔組織的内在邏輯是高度一致的。在工業經濟時代，市場環境相對簡單，僅僅需要企業提供标準化的產出，而這種激勵機制恰恰鼓勵了各司其職、向上負責，即使激勵性不強，問題也不大。
但伴随着互聯網和數字化時代來臨，市場環境變得復雜，自然要求企業在需求側靈敏感知用户需要，同時在供給側靈活組織資源滿足這些需求。而需求，只有通過激活員工的 " 企業家才能 " 來實現。這就要求員工自主尋找目标、自主制定方案、自主組織資源，甚至實現從 " 創意 " 到 " 貨币 " 的全過程，這其實是要求員工變成若幹個 " 小老板 "。此時，如果還用傳統激勵機制來匹配 " 小老板 " 們的貢獻，顯然就不合适了。
所以，并不是過去的績效考核做得有多好，而是過去的工業經濟時代的組織模式對這個領網域沒有太多要求。現在，數字時代的組織模式挑戰了這個本來就孱弱的領網域。通俗點講，有的女生可能在大學時更看重顏值，覺得男朋友帥就行了，踏入社會後，老公僅有顏值可就不夠了，還得賺錢養家有責任心呢。
但數據顯示，絕大多數企業的績效考核仍然在苦苦掙扎，他們還沒有認識到這個領網域的重要性嗎？
02 " 去 KPI 化 " 的烏托邦
其實，并非企業不重視績效考核，而是他們在這次商業浪潮中產生了一個理念上的分歧——能否用其他方式繞過繁瑣的績效考核。事實上，從 2012 年左右的第二次互聯網商業浪潮興起，一大批互聯網公司就開始瘋狂挑戰這個邏輯。
一種思路是，以 " 為愛發電 " 來主張寬松的管理環境。
大概意思是在這個開放的年代，要找到那種為理想而工作的員工，不要用 KPI（關鍵績效指标，Key Performance Indicator）束縛了他們的創造力。雷軍曾在小米 2016 年年會上提出了 " 去 KPI，開心就好 " 的口号。李彥宏、張小龍等互聯網企業家或高管更曾對 KPI 嗤之以鼻，直言對過程的控制導致員工忘記了創造產品價值和客户體驗的初心。
另一種思路是，以大開大合的股權期權激勵來牽引員工。
在互聯網企業風起雲湧的上半場，在這十年的前三分之二的時間段裏（2012~2017 年），高速成長的大廠締造了無數造富神話。随着企業估值和市值的提升，員工也跟着 " 吃肉喝酒 "，團隊自然士氣高漲。
進一步看，不少互聯網企業開始拓展 " 績效考核 " 之外的評價模塊，形成了對員工的 " 綜合價值評價體系 "。
當然，這種變化還有個背景——薪酬制度的變化。在第二次互聯網商業浪潮襲來時，人才争奪戰也同時打響。在某個想象空間無限的賽道内，資本是敢于投入的，各個創始人團隊都有 " 銀彈 " 護航。此時，誰先組建出靠譜的團隊，誰就有可能先發致勝，甚至赢者通吃。于是，高薪搶人屢見不鮮，企業客觀上需要靈活的薪酬制度，如果按照過去職級與薪酬的嚴格對應，那他們就可能很難給出有誘惑力的 offer。
此時，寬帶薪酬制開始被互聯網企業頻繁應用，一個職級裏的薪酬帶寬誇張到極致，換言之，企業可以在這個寬松的薪酬制度框架裏，按照自己對人才的價值判斷，靈活給出薪酬水位。這種制度的改變，不僅改變了對新員工的招聘，也改變了對在職員工的評價。在每年（或半年）的人才評價裏，企業都會對員工的價值進行綜合判斷，進而決定是否對其進行晉級、晉檔、漲薪。在這種人才評價裏，互聯網企業非常喜歡加入一個名為 " 價值觀考核 " 的模塊，其中，阿裏按照自身 " 六脈神劍 " 的價值觀進行的考核最為出名。
上述思路在互聯網商業的風口期，都變成了一系列 " 新物種企業 " 的特質。這些特質和不打卡、不穿工裝、叫花名等新興風格，普遍被媒體廣為宣傳，頻頻叫板傳統組織邏輯。事實是，在那個躁動的年代，無數互聯網大廠都想要 " 重新定義組織 "。互聯網公司的彪炳業績，讓他們的管理也熠熠生輝，于是，一群傳統企業開始效仿，力圖打造 " 互聯網式的組織模式 "。
但有意思的是，傳統企業還沒有學會 " 新物種 " 的玩法，" 新物種 " 們就開始了極限 " 甩尾 "。
對于 " 去 KPI"，互聯網企業在抛出口号後，并沒有完全放棄 KPI，各類考核仍以變種形式存在。難道説，大小周按照工時計量浮動薪酬，不是最傳統的以工時為考核對象的 KPI 嗎？而到了後期，在管理實踐中逐漸成熟、且遭遇巨大市場壓力的互聯網企業，又重新 " 報復性 " 上馬了 KPI。某些員工甚至坦言，" 我們的 KPI 只有五個——既要、又要、也要、還要、更要 "。
對于股權激勵，當互聯網行業整體發展降速之後，股權期權激勵就極有可能變成空頭支票，變成員工和企業之間的豪賭。在這樣的前提下，員工更加理性，想要激活他們，可能沒那麼容易。
而價值觀考核，其實比績效考核更難落地，依然考不出差距，最終只能平均給分，變成了認認真真走過場的制度模塊。當然，在員工出現重大獎懲行為時，價值觀考核倒是發揮了兜底功能。很多對員工價值的綜合判斷，也因為價值觀考核而成為了玄學，某種程度上消除了一些考核的投訴。
烏托邦最終還需要回歸現實。當互聯網的紅利消耗殆盡，一個個被譽為 " 新物種 " 的企業開始回歸傳統組織邏輯，績效考核也重回舞台，甚至越來越 " 卷 "。年輕的互聯網大廠們，始終還是要回歸現實，始終還是要面對長大之後 " 成年人的世界 "。最後，只剩下那些才經歷了 " 新物種 "" 新思想 " 洗禮的傳統企業在風中凌亂。
03 績效考核大勢與逆流
嚴格意義上説，當互聯網公司重拾 KPI、強化績效考核時，仍有相當一部分人對這群 " 生力軍 " 抱有極大的希望。大家期待互聯網企業依托高度數字化的業務基礎，能夠以一種全新姿态突破傳統企業績效考核的困境。更何況，現在大量的企業都在進行數字化轉型，他們完全有條件加入一股力量。
在這十年的後三分之一的時間段裏（2018~2022 年），數字化轉型浪潮如火如荼，并開始延伸到管理領網域，績效管理顯然也迎來了變革機會。但遺憾的是，我們前面關于激勵真實指數的數據證明，這種變革并沒有取得相應效果。
就我個人的觀察來看，問題主要有兩個。
一是績效管理的技術缺乏創新，甚至開始回潮。
組織與人力資源管理的 " 互聯網化 "，将復雜的管理處理得極度簡單，但這種簡單是沒有辦法解決問題的。舉例來説，至少三家以上互聯網巨頭的可靠信源反饋，他們力圖将每個層級的人才評價标準濃縮為一個詞，認為按照這個标準加上手感就足以判斷人才是否稱職。
這種簡單化的思路自然也延伸到了績效考核上。試想，業務本來就變得更加復雜，但績效考核技術還在一味地簡單化，當績效考核技術難以評價員工在復雜業務中的貢獻時，矛盾自然一觸即發。企業唯一能做的，無非就是用價值觀等模塊來做緩衝，體現綜合價值評價的意義罷了。舉個通俗的例子，如果某位女生在拒絕某位男士追求時，抛出一句 " 你是個好人，只是我們不太适合。" 那無論怎麼看，都不像是有誠意的有效溝通。
其實，縱觀世界範圍内的标杆企業，績效考核上的技術突破絕對是存在的，只不過，在互聯網浪潮的席卷下，互聯網企業和他們的追随者選擇視而不見罷了。
二是 " 去 KPI" 的思想影響頗深，引發了管理上的 " 不可知論 " 和 " 反智主義 "。
相對技術上的回潮，思想上的蜕化可能更加讓人憂慮。近年來，我們在媒體上頻繁接收到類似 " 考核沒有公平，只是一種選擇 "" 管理依靠手感 " 等看似有理、實則荒謬的觀點，但偏偏這些觀點還有眾多的擁趸。
這類觀點的核心在于，人就是個不确定的變量，員工的績效或價值是很難量化的，所有試圖量化的行為都可能是無用功。他們甚至會舉出大量的個案來證明，績效考核沒用，不考核反而有員工給你帶來驚喜。但我始終認為，個案無法推導結論，豪賭人性不是科學管理。
持有這類觀點的人留戀互聯網企業過去的輝煌，力圖用這種輝煌 "Make 互聯網企業 Great Again"。我們完全沒有必要從技術上去駁斥這種 " 保皇黨 " 觀點。這種觀點之所以還有大量的生存空間，還是因為太多的人想走捷徑，想要繞過績效考核。這種觀點根植于中國企業普遍存在的短期主義套利傾向，很難根除，我們自然也不必與他們争論對錯。
只不過，大量已覺醒的企業家和高管們，已經意識到績效考核的重要性，他們将其視為讓企業 " 力出一孔、利出一孔 " 的最佳依托，視為穿越經濟寒冬的火把。對于這類人，似乎有必要説點什麼。如何厘清績效管理的理念設定，如何矯正績效管理的操作誤區，如何填補績效管理的技術空白，如何引入績效管理的前沿操作……相信都是他們關心的話題。
互聯網企業不是商業的全部，頗具喜劇色彩的是，跳出 " 互聯網 " 可能才能看到真正的 " 管理世界 "。在另一個平行時空裏，一些标杆企業的績效管理日新月異，那裏有覺醒的企業家和高管們需要的東西。
