今天小編分享的教育經驗：華為的繼任計劃TSP，歡迎閲讀。
作者 | 小知
來源 | 管理新理念 管理智慧 AI+
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文章僅代表作者本人觀點
華為的幹部招之即來，來之能戰，敢打勝仗，能打勝仗，是牽引華為高速成長的 " 火車頭 "。華為的幹部管理政策，經過多年還能夠保持良性運轉，在實行幹部輪崗、末位淘汰等制度情況下，也不會對業務造成衝擊，最大的功勞在于華為的繼任計劃。繼任計劃讓華為的幹部隊伍有充足的繼任儲備，當需要進行幹部任免或調動時，不會出現後繼無人的情況。
繼任管理概述
繼任管理就是未雨綢缪，在現有人才還在發揮作用時就開始培養接班人，當企業内某個職位因業務的變動、前任的提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有人能夠及時接替這個位置，有效避免出現人才斷層，影響企業的正常運作和持續發展。
繼任管理的内涵
繼任管理是指企業通過建立系統化、規範化的流程來尋找、确定可能勝任企業核心管理崗位的梯隊人才，并且有計劃地加速培養，以便能夠在适當的時間将關鍵人才補充到關鍵崗位，滿足業務發展需求，是企業人才管理的一項戰略級任務。
繼任計劃的繼任對象可以分為兩類：一類是中高層的管理崗位，需要制訂相應崗位的繼任計劃；另一類是基層管理崗位，可以選擇關鍵崗位制訂繼任計劃。通常來説，一個完整的繼任計劃，包括能力評價、人才盤點、制訂人才發展計劃和設計培養項目 4 個核心部分，如圖 1 所示。
圖 1 繼任計劃的核心組成部分
在制訂繼任計劃的時候，需要注意 3 個問題：一是要以員工的評價結果作為依據，把高潛人才作為首要的繼任候選人；二是要考慮繼任的周期；三是要在确認繼任候選人的時候，不僅要考慮現有能力，還需要考慮未來業務發展的需要。
為了發展出一支高質量的領導人才儲備隊伍，華為提出必須把握人才管理的關鍵要素，确保有效進行繼任管理。而如何找到合格的繼任人，如何培養繼任人使其具備承擔更重要角色的能力，如何确保内部提升和外部引進的領導者成功轉型，如何保證合适的人才能在正确的時間放在合适的崗位上，是華為做好繼任管理的關鍵要素，為此華為提出要從組織戰略和人才供給兩個方面解決這些問題（見圖 2）。
圖 2 華為的繼任管理
從圖 2 可以看出，華為從公司業務發展和演變情況出發，同時考慮人才體系建設中的離職和人才供給的變化，基于組織、崗位對人才的需求，識别、發展能夠勝任相應崗位而且有能力引領公司走向未來商業成功的領導者及繼任梯隊。簡言之，華為就是通過準确理解人才供給與公司戰略需要之間的關系，把握人才繼任管理的關鍵要素來實現對公司崗位繼任人的有效管理的。
繼任計劃對公司的重要性
大多數成功企業之所以能夠在激烈的市場競争中領先于競争對手，其繼任計劃扮演了非常重要的角色。繼任計劃能夠确保企業在發展的任何時期，都有一支優秀的備份隊伍，确保企業管理層的連續性，而且能夠縮短填補空缺職位的周期，為企業源源不斷地輸送人才。
繼任計劃是華為公司幹部管理的基礎，通過識别關鍵崗位，澄清崗位要求，提前盤點關鍵管理崗位的繼任梯隊，深入思考組織人才問題并制定解決方案，可以支撐幹部選拔任用、發展等各項工作的開展，滿足業務發展對幹部提出的要求。
在沒有實行繼任計劃之前，華為在幹部選拔與任用中曾遇到過一些問題，具體表現在：
（1）在出現崗位空缺後，匆忙地想着選誰、任命誰，平時沒想過要主動、有序地盤點人才。
（2）雖然在主觀上想關注幹部隊伍建設，但在客觀上缺乏系統的工具和方法。
（3）崗位空缺時選人難，看不見自己下面的高潛力人才，同時也看不見（部門）牆外的人才。
（4）跨領網域、跨部門的幹部流動十分困難，很難突破部門牆，成長出一群 " 煙囱式 " 的幹部。
為了解決這些問題，華為借鑑 IBM 經驗實行繼任計劃，以實現任何一個崗位上的任職者，不管因為什麼原因離開崗位，繼任者都可以馬上補位，保證工作正常進行。
2017 年 5 月 27 日，任正非在繼任計劃工作匯報會上的講話中，提出了華為的繼任計劃項目應該在人才選拔完成後，按照繼任準備程度将繼任候選人分為 3 個等級并采取相應策略，分别是：（成熟人才）——聚焦精準；（高潛質人才）——聚焦發展，需制訂未來 1～2 年有針對性的個人培養發展計劃；（梯隊儲備人才）——聚焦潛力，可以指引員工确定未來 3～5 年的職業發展路徑。
華為對繼任計劃工作的開展，提出了明确的要求，具體如下：
（1）繼任梯隊幹部在上崗之前，就應該完成準備，包括滿足崗位職責要求、能力要求、資格要求。每個崗位要求都要形成文檔，每兩三年進行梳理更新。随着不斷梳理，崗位要求會越來越清晰。要将崗位要求全公開，讓所有人都可以在公司内網上查詢。公開後，大家就會去比對，看自己是否具備條件；對于欠缺的能力，自己就會去補。
（2）實踐經驗是對繼任梯隊幹部的必要要求，不僅要看能力，而且至少要有一個成功的實踐事例。
（3）嚴格控制專職的副職崗位。繼任梯隊幹部更多地要在這個部門 / 業務蹲着 " 啃 " 一個個難點，通過啃難點，熟悉要擔負的責任和工作，上任後才能指揮方向。
（4）有計劃地培養多方面、多梯次人才，建立多梯隊、多層次的人才管道，讓每個崗位都有繼任者和實戰者。當一個人衝不上去時，換另一個人繼續衝鋒。
（5）除了領軍作戰的人才，基層人才也要盤活。繼任計劃要做層與層之間的能量轉換，拉通人才交換，包括跨職能、跨部門的人員交換。跟随公司浴血奮鬥過的人，只要踏踏實實、認真負責，就可以去戰略備份隊參加專業培訓；考試合格，就去擔任新崗位；考試不合格，也可以回原崗位。
值得注意的是，華為的繼任計劃，不是在編制之外提前額外準備一批人去培養、做繼任者，而是從現有一些關鍵崗位上正在工作的人中選拔出繼任梯隊的人選，因此不會造成人力資源成本的增加或者部門人員的冗餘。
在一個快速發展的時代，群體性的接班是企業持續發展的保障，正如任正非所説：" 廣大幹部要甘願做新人的鋪路石，這是很光榮的事情。要承認長江後浪推前浪，後來者肯定比先來者優秀。要是後來者不如先來者，那就説明你的工作沒有成效，華為就不能繼續往前發展，未來就看不到希望。華為的希望寄托在年輕人身上，只有培養出超越自己的接班人，華為的未來才大有希望。"
繼任管理的 4 個關鍵任務
繼任管理的目标，是預測、發展、保留、部署具備組織所需領導能力的領導人員，來滿足組織業務增長提出的領導人才需求。要實現這個目标，在開展具體繼任管理工作之前，必須明确以下 4 個關鍵問題：
（1）企業現有人才能否滿足各業務部門實現業務預期增長對領導人才的需求，供需差距如何？
（2）要滿足企業關鍵崗位短期、中期和長期的需求，需要什麼樣的領導力和領導人才儲備？
（3）如何才能加速領導人才的發展，并且拓寬他們的經驗和增加他們的曝光度？
（4）如何才能加快識别并輸出具有高潛力的高層領導人才的過程？
基于對繼任管理 4 個關鍵問題的深刻理解，華為認為要确保有效進行繼任管理并發展一支高質量的領導人才儲備隊伍，必須解決 4 個基本繼任風險，即空缺風險（怎樣找到一個合格的繼任人）、準備度風險（怎樣發展繼任人，讓他們做好準備以承擔更重要的角色）、過渡風險（如何确保内部提升和外部引進的領導者成功轉型）、任用風險（怎樣确保合适的人才在合适的時間放在合适的崗位上）。
為了有效解決繼任管理的四大風險，華為針對每個風險都采取了有針對性的措施。
1、空缺風險
崗位空缺，尤其是公司關鍵崗位的空缺，會給公司發展造成很大的不利影響。但如果公司迫于崗位空缺的壓力，匆忙選擇了錯誤的人選，對公司來説需要花費的成本更大。
為了降低空缺風險，華為在準确理解人才與戰略關系的基礎上，識别和确定關鍵領導崗位，将其納入繼任計劃，并且進行主動的幹預和風險管理，避免因關鍵崗位的空缺和任用決策失誤，對組織的業務發展造成不利影響。
2、準備度風險
正所謂 " 不打無準備之戰 "，員工只有在準備好（能力、經驗、心理等方面）的情況下，才可能很好地适應新崗位，并且在新崗位上創造出價值，否則只會增加公司的成本。
為了降低準備度風險，華為會在員工适應崗位的過程中，為他們提供學習關鍵經驗的機會，縮小員工與關鍵崗位的能力和經驗差距；同時，華為還鼓勵員工進行跨部門的人才流動如輪崗鍛煉等，幫助他們加速理解整個業務，縮短員工達到最佳表現的時間。
3、過渡風險
任何人到一個新的崗位，都會有一個适應的過程。如果員工在這期間不能适應新崗位，就不可能實現成功轉身。
為了降低過渡風險，華為通過實施 " 幹部 90 天轉身計劃 "，為繼任人提供指導和及時反饋，幫助他們實現認知轉型，盡快融入和完成上崗過渡，防止新幹部脱軌帶來的風險。
4、任用風險
有些組織在用人決策上沒有效率，導致沒有充分發揮人才的能力，無法滿足崗位與個人需求，也導致組織未來的績效不佳。
為了降低匹配風險，華為從 IBM 引入了 " 年度任用決策 "（AAD）的方法論，将合适的人才，在合适的時間内安排到合适的崗位，确保幹部和組織能力支撐業務目标實現。
華為通過這一系列積極主動的幹預和風險管理措施，對繼任管理的風險進行了管控，實現了對人才的有效部署，減少甚至避免了因為繼任人才離開帶來的損失，為繼任人才隊伍的建設打下了堅實的基礎。
繼任梯隊盤點
人才盤點是企業繼任管理的重要一環，盤點的結果會直接影響繼任計劃的實施效果。華為會基于未來的組織戰略目标和業務發展需要，對關鍵崗位進行識别，對關鍵崗位的人才數量和質量進行盤點，提前識别出未來發展所需的高潛人才，構建起繼任人才梯隊。
1、識别關鍵崗位，明确能力要求
繼任管理面向的對象不是所有的崗位，而是企業的關鍵崗位。因為關鍵崗位對企業經營目标和戰略目标的貢獻率遠高于其他崗位，所以找到合适的幹部做好關鍵崗位上的關鍵工作，關系到企業下一個階段的發展。
因此，在制訂繼任計劃時，識别出企業的關鍵崗位是非常重要的一步。如果不能準确識别關鍵崗位，明确關鍵崗位的能力需求，那麼後續的工作也難以取得好的效果。華為一直都把識别各業務單元的關鍵崗位作為實施繼任計劃的關鍵步驟之一。華為對關鍵崗位的定義是：對現在的業務運行和未來的業務成長至關重要的崗位。
在華為，總裁辦、幹部部、區網域總經理、大客户總經理等崗位是對華為業務運行和未來業務成長至關重要的崗位。這些崗位的人才流失會給業務造成重大影響。為此，華為針對重要崗位的幹部繼任情況推出了繼任計劃。華為的繼任計劃主要以推動各片區、地區部、系統部等業務單元對繼任幹部梯隊的全面盤點為主，目的在于切實推動領導團隊對繼任幹部梯隊建設的深入思考。
在推行繼任計劃的時候，華為各地區部對領導人才隊伍的建設進行了系統的思考：
● 明确關鍵崗位。
● 盤點各關鍵崗位的繼任梯隊。
● 規劃預期幹部變動。
● 了解可輸出的幹部。
● 讨論高潛質幹部，明确培養措施。
● 研究高潛質本地幹部的培養計劃。
● 繼任計劃總結。
可以看出，華為在推行繼任計劃的時候，首先明确公司的整體戰略和業務發展對幹部梯隊建設的需求，然後在這個基礎上明确幹部梯隊的特征，制定繼任幹部梯隊建設的目标、整體策略和重點舉措。
當然，像華為這樣擁有十幾萬名員工的超大型企業，即便是關鍵崗位，數量也相當龐大。而且不同的崗位對人才的需求度也不一樣，相對成熟的業務需求度比較低，而正在快速成長的業務需求度比較高。因此，在實施繼任管理時，華為的業務部門通常會考慮到業務的實際運作情況以及未來的發展情況，重點選擇一些崗位。
華為業務部門識别選定關鍵崗位的原則通常是這樣的：
（1）從未來戰略看人才需求，圍繞未來業務戰略選取核心關鍵崗位。
（2）重點關注當前急需提升核心能力的關鍵崗位。
（3）重點關注有空缺風險的崗位，比如，現任可能發生變動，且存在繼任空缺風險的崗位。
近年來，随着大數據的發展，越來越多的企業開始将大數據用于人力資源管理，而繼任管理無疑能很好地與大數據契合。華為也通過大數據和幹部管理工具的使用，強化對關鍵崗位的管理，以便更好地支撐業務的發展。
