今天小编分享的教育经验：华为的继任计划TSP，欢迎阅读。
作者 | 小知
来源 | 管理新理念 管理智慧 AI+
咨询合作 | 13699120588
文章仅代表作者本人观点
华为的干部招之即来，来之能战，敢打胜仗，能打胜仗，是牵引华为高速成长的 " 火车头 "。华为的干部管理政策，经过多年还能够保持良性运转，在实行干部轮岗、末位淘汰等制度情况下，也不会对业务造成冲击，最大的功劳在于华为的继任计划。继任计划让华为的干部队伍有充足的继任储备，当需要进行干部任免或调动时，不会出现后继无人的情况。
继任管理概述
继任管理就是未雨绸缪，在现有人才还在发挥作用时就开始培养接班人，当企业内某个职位因业务的变动、前任的提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有人能够及时接替这个位置，有效避免出现人才断层，影响企业的正常运作和持续发展。
继任管理的内涵
继任管理是指企业通过建立系统化、规范化的流程来寻找、确定可能胜任企业核心管理岗位的梯队人才，并且有计划地加速培养，以便能够在适当的时间将关键人才补充到关键岗位，满足业务发展需求，是企业人才管理的一项战略级任务。
继任计划的继任对象可以分为两类：一类是中高层的管理岗位，需要制订相应岗位的继任计划；另一类是基层管理岗位，可以选择关键岗位制订继任计划。通常来说，一个完整的继任计划，包括能力评价、人才盘点、制订人才发展计划和设计培养项目 4 个核心部分，如图 1 所示。
图 1 继任计划的核心组成部分
在制订继任计划的时候，需要注意 3 个问题：一是要以员工的评价结果作为依据，把高潜人才作为首要的继任候选人；二是要考虑继任的周期；三是要在确认继任候选人的时候，不仅要考虑现有能力，还需要考虑未来业务发展的需要。
为了发展出一支高质量的领导人才储备队伍，华为提出必须把握人才管理的关键要素，确保有效进行继任管理。而如何找到合格的继任人，如何培养继任人使其具备承担更重要角色的能力，如何确保内部提升和外部引进的领导者成功转型，如何保证合适的人才能在正确的时间放在合适的岗位上，是华为做好继任管理的关键要素，为此华为提出要从组织战略和人才供给两个方面解决这些问题（见图 2）。
图 2 华为的继任管理
从图 2 可以看出，华为从公司业务发展和演变情况出发，同时考虑人才体系建设中的离职和人才供给的变化，基于组织、岗位对人才的需求，识别、发展能够胜任相应岗位而且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。简言之，华为就是通过准确理解人才供给与公司战略需要之间的关系，把握人才继任管理的关键要素来实现对公司岗位继任人的有效管理的。
继任计划对公司的重要性
大多数成功企业之所以能够在激烈的市场竞争中领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。继任计划能够确保企业在发展的任何时期，都有一支优秀的備份队伍，确保企业管理层的连续性，而且能够缩短填补空缺职位的周期，为企业源源不断地输送人才。
继任计划是华为公司干部管理的基础，通过识别关键岗位，澄清岗位要求，提前盘点关键管理岗位的继任梯队，深入思考组织人才问题并制定解决方案，可以支撑干部选拔任用、发展等各项工作的开展，满足业务发展对干部提出的要求。
在没有实行继任计划之前，华为在干部选拔与任用中曾遇到过一些问题，具体表现在：
（1）在出现岗位空缺后，匆忙地想着选谁、任命谁，平时没想过要主动、有序地盘点人才。
（2）虽然在主观上想关注干部队伍建设，但在客观上缺乏系统的工具和方法。
（3）岗位空缺时选人难，看不见自己下面的高潜力人才，同时也看不见（部门）墙外的人才。
（4）跨领網域、跨部门的干部流动十分困难，很难突破部门墙，成长出一群 " 烟囱式 " 的干部。
为了解决这些问题，华为借鉴 IBM 经验实行继任计划，以实现任何一个岗位上的任职者，不管因为什么原因离开岗位，继任者都可以马上补位，保证工作正常进行。
2017 年 5 月 27 日，任正非在继任计划工作汇报会上的讲话中，提出了华为的继任计划项目应该在人才选拔完成后，按照继任准备程度将继任候选人分为 3 个等级并采取相应策略，分别是：（成熟人才）——聚焦精准；（高潜质人才）——聚焦发展，需制订未来 1～2 年有针对性的个人培养发展计划；（梯队储备人才）——聚焦潜力，可以指引员工确定未来 3～5 年的职业发展路径。
华为对继任计划工作的开展，提出了明确的要求，具体如下：
（1）继任梯队干部在上岗之前，就应该完成准备，包括满足岗位职责要求、能力要求、资格要求。每个岗位要求都要形成文档，每两三年进行梳理更新。随着不断梳理，岗位要求会越来越清晰。要将岗位要求全公开，让所有人都可以在公司内网上查询。公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的能力，自己就会去补。
（2）实践经验是对继任梯队干部的必要要求，不仅要看能力，而且至少要有一个成功的实践事例。
（3）严格控制专职的副职岗位。继任梯队干部更多地要在这个部门 / 业务蹲着 " 啃 " 一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。
（4）有计划地培养多方面、多梯次人才，建立多梯队、多层次的人才管道，让每个岗位都有继任者和实战者。当一个人冲不上去时，换另一个人继续冲锋。
（5）除了领军作战的人才，基层人才也要盘活。继任计划要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换，包括跨职能、跨部门的人员交换。跟随公司浴血奋斗过的人，只要踏踏实实、认真负责，就可以去战略備份队参加专业培训；考试合格，就去担任新岗位；考试不合格，也可以回原岗位。
值得注意的是，华为的继任计划，不是在编制之外提前额外准备一批人去培养、做继任者，而是从现有一些关键岗位上正在工作的人中选拔出继任梯队的人选，因此不会造成人力资源成本的增加或者部门人员的冗余。
在一个快速发展的时代，群体性的接班是企业持续发展的保障，正如任正非所说：" 广大干部要甘愿做新人的铺路石，这是很光荣的事情。要承认长江后浪推前浪，后来者肯定比先来者优秀。要是后来者不如先来者，那就说明你的工作没有成效，华为就不能继续往前发展，未来就看不到希望。华为的希望寄托在年轻人身上，只有培养出超越自己的接班人，华为的未来才大有希望。"
继任管理的 4 个关键任务
继任管理的目标，是预测、发展、保留、部署具备组织所需领导能力的领导人员，来满足组织业务增长提出的领导人才需求。要实现这个目标，在开展具体继任管理工作之前，必须明确以下 4 个关键问题：
（1）企业现有人才能否满足各业务部门实现业务预期增长对领导人才的需求，供需差距如何？
（2）要满足企业关键岗位短期、中期和长期的需求，需要什么样的领导力和领导人才储备？
（3）如何才能加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验和增加他们的曝光度？
（4）如何才能加快识别并输出具有高潜力的高层领导人才的过程？
基于对继任管理 4 个关键问题的深刻理解，华为认为要确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，必须解决 4 个基本继任风险，即空缺风险（怎样找到一个合格的继任人）、准备度风险（怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色）、过渡风险（如何确保内部提升和外部引进的领导者成功转型）、任用风险（怎样确保合适的人才在合适的时间放在合适的岗位上）。
为了有效解决继任管理的四大风险，华为针对每个风险都采取了有针对性的措施。
1、空缺风险
岗位空缺，尤其是公司关键岗位的空缺，会给公司发展造成很大的不利影响。但如果公司迫于岗位空缺的压力，匆忙选择了错误的人选，对公司来说需要花费的成本更大。
为了降低空缺风险，华为在准确理解人才与战略关系的基础上，识别和确定关键领导岗位，将其纳入继任计划，并且进行主动的干预和风险管理，避免因关键岗位的空缺和任用决策失误，对组织的业务发展造成不利影响。
2、准备度风险
正所谓 " 不打无准备之战 "，员工只有在准备好（能力、经验、心理等方面）的情况下，才可能很好地适应新岗位，并且在新岗位上创造出价值，否则只会增加公司的成本。
为了降低准备度风险，华为会在员工适应岗位的过程中，为他们提供学习关键经验的机会，缩小员工与关键岗位的能力和经验差距；同时，华为还鼓励员工进行跨部门的人才流动如轮岗锻炼等，帮助他们加速理解整个业务，缩短员工达到最佳表现的时间。
3、过渡风险
任何人到一个新的岗位，都会有一个适应的过程。如果员工在这期间不能适应新岗位，就不可能实现成功转身。
为了降低过渡风险，华为通过实施 " 干部 90 天转身计划 "，为继任人提供指导和及时反馈，帮助他们实现认知转型，尽快融入和完成上岗过渡，防止新干部脱轨带来的风险。
4、任用风险
有些组织在用人决策上没有效率，导致没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求，也导致组织未来的绩效不佳。
为了降低匹配风险，华为从 IBM 引入了 " 年度任用决策 "（AAD）的方法论，将合适的人才，在合适的时间内安排到合适的岗位，确保干部和组织能力支撑业务目标实现。
华为通过这一系列积极主动的干预和风险管理措施，对继任管理的风险进行了管控，实现了对人才的有效部署，减少甚至避免了因为继任人才离开带来的损失，为继任人才队伍的建设打下了坚实的基础。
继任梯队盘点
人才盘点是企业继任管理的重要一环，盘点的结果会直接影响继任计划的实施效果。华为会基于未来的组织战略目标和业务发展需要，对关键岗位进行识别，对关键岗位的人才数量和质量进行盘点，提前识别出未来发展所需的高潜人才，构建起继任人才梯队。
1、识别关键岗位，明确能力要求
继任管理面向的对象不是所有的岗位，而是企业的关键岗位。因为关键岗位对企业经营目标和战略目标的贡献率远高于其他岗位，所以找到合适的干部做好关键岗位上的关键工作，关系到企业下一个阶段的发展。
因此，在制订继任计划时，识别出企业的关键岗位是非常重要的一步。如果不能准确识别关键岗位，明确关键岗位的能力需求，那么后续的工作也难以取得好的效果。华为一直都把识别各业务单元的关键岗位作为实施继任计划的关键步骤之一。华为对关键岗位的定义是：对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位。
在华为，总裁办、干部部、区網域总经理、大客户总经理等岗位是对华为业务运行和未来业务成长至关重要的岗位。这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响。为此，华为针对重要岗位的干部继任情况推出了继任计划。华为的继任计划主要以推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点为主，目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考。
在推行继任计划的时候，华为各地区部对领导人才队伍的建设进行了系统的思考：
● 明确关键岗位。
● 盘点各关键岗位的继任梯队。
● 规划预期干部变动。
● 了解可输出的干部。
● 讨论高潜质干部，明确培养措施。
● 研究高潜质本地干部的培养计划。
● 继任计划总结。
可以看出，华为在推行继任计划的时候，首先明确公司的整体战略和业务发展对干部梯队建设的需求，然后在这个基础上明确干部梯队的特征，制定继任干部梯队建设的目标、整体策略和重点举措。
当然，像华为这样拥有十几万名员工的超大型企业，即便是关键岗位，数量也相当庞大。而且不同的岗位对人才的需求度也不一样，相对成熟的业务需求度比较低，而正在快速成长的业务需求度比较高。因此，在实施继任管理时，华为的业务部门通常会考虑到业务的实际运作情况以及未来的发展情况，重点选择一些岗位。
华为业务部门识别选定关键岗位的原则通常是这样的：
（1）从未来战略看人才需求，围绕未来业务战略选取核心关键岗位。
（2）重点关注当前急需提升核心能力的关键岗位。
（3）重点关注有空缺风险的岗位，比如，现任可能发生变动，且存在继任空缺风险的岗位。
近年来，随着大数据的发展，越来越多的企业开始将大数据用于人力资源管理，而继任管理无疑能很好地与大数据契合。华为也通过大数据和干部管理工具的使用，强化对关键岗位的管理，以便更好地支撑业务的发展。
