今天小編分享的互聯網經驗：為了「騙」名創優品葉國富的錢，做了很完整的商業計劃書，歡迎閲讀。
作者 | 李小霞
訪談 | 李小霞 楊軒
編輯 | 喬芊
三月的主角是潮玩。
泡泡瑪特發布财報，營收首破 100 億，利潤大增 180% 多，市值創下 2000 多億港元新高。
名創優品旗下潮玩品牌 TOP TOY 在上海核心地段南京路開出了全球首家旗艦店，與此同時，宣布啓動全球化戰略更新，目标未來五年覆蓋全球 100 個國家核心商圈，開設超 1000 家門店。
全球首家旗艦店
名創優品集團創始人葉國富説，文化消費、文化出海是名創優品和 TOP TOY 的方向。
作為後來者，TOP TOY 在泡泡瑪特上市的第二天才開出第一家門店，四五年過去，勢能初顯：去年營收 9.8 億元，同比增長 45%，并實現全年盈利；門店數量也由 148 家增加至 276 家。
出海方面，TOP TOY 目前已經在馬來西亞、印尼、泰國等東南亞國家開出 5 家店鋪。未來，計劃海外銷售占比超 50%。
在潮玩的擂台上競技，難免被比較，當被提問：" 怎麼和泡泡瑪特競争？"
TOP TOY 創始人孫元文告訴 36 氪未來消費，他并沒有把泡泡瑪特當作對手，兩家公司踏入的是不同的河流——泡泡瑪特做的是自有 IP，而 TOP TOY 選擇的則是大 IP 的二次創作。
TOP TOY 也曾試過走泡泡瑪特的路徑，開發自有 IP，結果卻 " 虧得不像樣 "，最好的紅利期已經過去，他們需要探尋新的出口。
" 當時另一個相對藍海的市場是，大 IP 的盲盒市場非常大，但這一塊沒有頭部公司出現。結合自身優勢和效率考慮，我們就果斷切入了這個賽道，去做頭部大 IP 的二創。"
在他看來，自有 IP 能不能火，充滿了玄學，而大 IP 基于經營時間與用户基礎，擁有更多的确定性。在這種确定性下，TOP TOY 的第一目标是成為一個全球品牌，而實現方式，就是像母公司名創優品一樣，把店鋪開到全世界。
以下為 36 氪與孫元文對話部分：
TOP TOY 創始人孫元文
也曾做自有 IP，但 " 虧得不像樣 "
36 氪：你們開第一家店時正趕上泡泡瑪特剛上市，其道路也被驗證，那時候你們沒想過復制這條道路？
孫元文：我們第一年也做了自己的 IP，就虧得不像樣，我們當時确實沒有能力，也缺乏定力去做自有 IP。
過去兩三年我們開了很多店，也做過很多 IP，覺得必須要找到一條适合自己的路，也發現了大 IP 的二創這件事能走通。
所以我不是説泡泡瑪特模式不好，而是希望我們發揮自己的優勢和思路，而不是完全跟随去做一些事情。
36 氪：做自己的 IP 虧得不像樣，是因為賣不出去，還是開發成本太高？
孫元文：都有，開發成本巨高，而且沒有精細化地去打磨產品，也沒有專業的團隊去孵化和運營，賣不出去也是真的。
當時格局已經定了，幾家自有 IP 公司的用户，都在瘋狂追那幾個 IP 了。所以想把新 IP 推火，意味着要花費巨額的營銷費用、成本，等待的周期可能也要很長。
但當時另一個相對藍海的市場是，大 IP 的盲盒市場還是非常大的，但是這一塊沒有頭部公司出現。結合自身優勢和效率考慮，我們就果斷切入了這個賽道，去做頭部大 IP 的二創。
36 氪：TOP TOY 重心是做大 IP 的二創，包括迪士尼、三麗鷗這些，授權成本會不會很高？
孫元文：首先大 IP 方的商務條件都是公開透明的，不會因人下菜，而是看你有沒有足夠的實力做這件事情，版權方看重兩方面，一是被授權方對 IP 的產品研發和運營能力，二是開發的產品的走量能力，即在市場上是否有足夠的圈層擴散影響。一個很弱的公司，錢給再多，迪士尼可能也不會授權給你，因為會擔心你沒有能力經營這個品類。我們過去幾年證明了自己有經營這些品類的能力。
大 IP 的獨特性不重要，重要的是獨特設計
36 氪：大 IP 二創產品賣得好，基于你們差異化的運營或開發，還是基于這個大 IP 本身的影響力？
孫元文：我們認為 IP 的獨特性不是很重要，但 IP 的獨特設計很重要，所以我們拿大 IP 都是自己二創。IP 授權以後，基本不用他原始的圖庫，而是全部重新設計畫圖。
再就是我們最理解消費者，用消費者最接受的方式把 IP 二創出來，這是我們的邏輯。
36 氪：IP 獨特性如果不重要，為什麼大家都争相去籤大 IP？
孫元文：是因為大 IP 背後有足夠的用户基礎，有足夠的應用和确定性，這和 IP 的獨特性是兩個邏輯。
正是因為獨特性不重要，大家才會争相籤。我們不是籤大 IP 的獨家權，可能很多人做這個 IP，但我們開發這個 IP 的過程中，有自己的渠道、設計、供應鏈來支撐把這個 IP 做得最好。
舉個例子，在草原上，我們不要去做那只獅子，我們要做跑得最快的羚羊，大家都在做這個 IP，我要做得最好。這更适合我們現階段的發展。
當然，IP 的獨立性就是另一條路了，泡泡瑪特一直在講這個故事。
36 氪：你們做到最好了嗎？
孫元文：過去兩三年驗證了我們賣得很好，并且靠着這條路子扭虧為盈。
36 氪：有沒有總結出一些方法論？
孫元文：我們有大量的數據庫以及人群畫像，也有自己穩定的客源，這可能是我們相比其他工作室或品牌方更有優勢的地方。
36 氪：這些泡泡瑪特也有。
孫元文：他有啊，所以他目前各方面是比較完美的。就像之前説的，泡泡瑪特更聚焦于做自己的 IP，如果我們選擇跟随策略的話，可能差異化就不夠。
自有 IP 能不能火，是一個玄學
36 氪：怎麼能把新 IP 推火？
孫元文：自有 IP 是一個絕對的玄學，需要有足夠的原創設計去孵化運營，去市面上跑測，這些投入非常大，但不确定性太大了，而我們希望追求一些更确定性的東西。
36 氪：大 IP 二創能不能火有玄學嗎？
孫元文：這個比較有确定性。因為迪士尼、三麗鷗已經經營那麼多年了。新品類出現的時候，存在機會視窗，只是誰先做的問題。沒有太多人去做這些成熟 IP 的新品類，我們第一個做了，就吃到了第一波紅利。
36 氪：剛開始做自有 IP 時，葉國富有參與到決策嗎？
孫元文：他都是全程參與的，決策是我們共同做出來的。當時我們剛入行（潮玩），總得做一些嘗試。
36 氪：你們入局潮玩的時候，有沒有受到泡泡瑪特上市的影響？
孫元文：我們開第一家店要準備半年到一年。那會盲盒、手辦都是一個小賽道，我去提案説，作為 90 後，沒見過周圍不喜歡手辦的，但市場相對空白，就想開一個店，當時盲盒我們也有在做。泡泡瑪特上市瞬間就把這個市場引爆了，我們沒有想過會這樣。
36 氪：那沒有一個突出的樣本去做參照，你怎麼説服葉國富？
孫元文：我做了一個很完整的 BP（商業計劃書），去 " 騙錢 " 總得有個東西（笑）。
36 氪：當時他有懷疑嗎？
孫元文：他最大的疑惑這是一個大的賽道，還是一個小生意。當時看顯然是一個很小的生意，當時商業計劃書裏我都沒有列出泡泡瑪特，更多是參考了萬代這些日本的玩具店。因為當時提案時候，泡泡瑪特還沒上市，且不到 100 家店，名創優品在中國已經 3000 家店了，在當時葉總看來，可能是小體量的品牌，後來突然上市後，大家就覺得盲盒這麼厲害。所以這個行業包括我們，也挺感謝泡泡瑪特的。
36 氪：泡泡瑪特上市後的表現對你們有帶來一些啓發或刺激嗎？
孫元文：啓發就是盲盒真的會是一個大品類，所以當時加重了盲盒的銷售比例和賣場占有率。
當時，我們是最先知道盲盒會是一個大品類的公司。因為他上市第二天，我們開的第一家店，盲盒不多，手辦、雕像，還有一些其他的品類占比挺高。但後面我們就覺得，盲盒可能會是潮玩的核心品。
36 氪：你 21 年時説，你們自營產品和外采產品是三七開，現在呢？
孫元文：現在是五五開了，未來要七三開了。30% 提供多樣性，我們希望為市場上優秀的公司不斷探索新品類和新 IP 的機會，與他們產生鏈接，而不是一味閉門造車，不然這個行業不會做得很大。
「注：自營產品指 TOPTOY 自己開發設計的產品（包括授權的大 IP 二創，以及他們原創的自有 IP 產品），外采就是把别的潮玩品牌的產品拿過來在店裏售賣。」
36 氪：從三七開到七三開，為什麼外采的越來越少了？
孫元文：我們必須要追求一個好的财務數字指标。我們會最大化去賦能一些有價值的原創 IP、國產 IP 以及有創新能力的工作室，是從消費者需求出發的，但純外采就會陷入同質化競争，所以從公司角度來説，如果不能吸引消費者到店裏來，那我這個品牌就死掉了。
36 氪：所以賺錢會是第一目标嗎？
孫元文：不算，第一目标是建立全球品牌的認知，去全世界最好的 100 個商場開 100 個店。
我們現在依然在投入，并不 care 是 10% 還是 15% 的利潤，但不能不賺錢，作為上市公司主體一部分，要對股東交代。我們第一目标肯定不是賺錢，但不賺錢的公司确實是不行的。
36 氪：這是葉國富的要求？
孫元文：沒有。是我對一個企業的理解。你不賺錢，公司你就不能再投資；你不賺錢怎麼去開 100 個店？你總不能老是説我們有錢，集團已經養了你四五年了，不能老是靠别人養，太沒尊嚴了。所以我們現在有自己的現金流，有自己的盈利。
TOP TOY 是安卓，泡泡瑪特是 IOS
36 氪：開店成本很高，怎麼确定模型能跑通？
孫元文：我們現在的規模足夠 cover 成本，當然經歷過由小變大的過程。第一年的時候，坦白來説成本确實高，因為我們的店太少了。現在那口氣兒已經喘過來了，規模已經接近 300 家店，去年營收近 10 億了。接下來會可能邊際成本會越來越少，這是個好現象。
36 氪：你之前説過你們優勢和劣勢都非常明顯？
孫元文：優勢是開店能力、供應鏈能力，在這兩個能力上我們與泡泡瑪特不相上下，甚至在全球開店能力上我們更好一些，因為集團有過很多年的出海經驗。
我們的劣勢就是沒有先發優勢以及強有力的自有 IP，泡泡瑪特确實是這個行業裏的頭部公司，另外他手裏的品牌資產也比我們強。
但我覺得人家是做了 15 年的公司，我們才做了四年，這很公平。如果站到五到十年周期上，我們會不斷彌補短板。
36 氪：你們現在會把誰當作競争對手？
孫元文：我們其實真的沒有把誰當競争對手。
36 氪：但你們發布會一直在提泡泡瑪特。
孫元文：大家關心，我總不能不説。泡泡瑪特其實也不是我們競争對手，我特别喜歡把店和他開在一起，來共同做大這個市場。我們也期待第三品牌、第四品牌的出現，這樣才能證明潮玩是一個足夠大的賽道。
泡泡瑪特像 IOS 閉環系統，所有的東西都是自己的，我們更像安卓搭建一個平台，容納别人的產品、IP。
36 氪：當 TOP TOY 的毛絨或盲盒和泡泡瑪特的放在一起，消費者必須買你們的一個理由是什麼？
孫元文：其實不能這麼説，我們的品類更像粉絲經濟，就像你是王一博的粉絲，就不會買肖戰的演唱會，各有各的粉絲，你喜歡迪士尼、三麗鷗就買我，喜歡 LABUBU 毛絨玩具就買他的。
邏輯是我本身就喜歡這個 IP，我就買這個 IP 的產品，這個產品好我就支持，不好我就罵。
36 氪：粉絲經濟也有王一博和周傑倫之分。
孫元文：所以和 IP 一樣。IP 生命周期也是紅了多少年的問題，周傑倫紅了 20 年，王一博現在紅了七八年。但紅的方式不一樣，就像有些 IP 靠内容、有些靠設計，大家紅的方式不一樣而已。要抓住最适合的一個特征來傳達 IP 的氣質。
36 氪：怎麼在 IP 開發上确定這些氣質？
孫元文：所以我們是直接接觸消費者，會把很多用户信息收集起來，綜合最大公約數的情緒。
36 氪：未來 1 到 3 年，你們最重要的事兒是什麼？以及你們對同行最大的好奇是什麼？
孫元文：最重要的事兒是開店和產品研發，不斷籤 IP、不斷設計、不斷跟用户交流、不斷嘗試各種新品類。先種下一顆種子你才能長樹，總不能連種子都不種，突然有一天，説别人家的樹長得怎麼這麼好。這個種子可能發不了芽，也可能會長成小幼苗，抑或長成一棵樹前就中途死掉了，但也有可能長大了。
對同行最好奇的是接下來的新品類是什麼。
36 氪：泡泡瑪特和 TOP TOY 會有共同的煩惱嗎？
孫元文：擔心消費者不喜歡潮玩，對于品類厭倦。為什麼這幾年運動品牌好，因為大眾開始運動了，将來大家不願意運動了呢？未來消費者會不會不玩潮玩了，這是我們共同面對的問題。
