今天小编分享的互联网经验：为了「骗」名创优品叶国富的钱，做了很完整的商业计划书，欢迎阅读。
作者 | 李小霞
访谈 | 李小霞 杨轩
编辑 | 乔芊
三月的主角是潮玩。
泡泡玛特发布财报，营收首破 100 亿，利润大增 180% 多，市值创下 2000 多亿港元新高。
名创优品旗下潮玩品牌 TOP TOY 在上海核心地段南京路开出了全球首家旗舰店，与此同时，宣布启动全球化战略更新，目标未来五年覆盖全球 100 个国家核心商圈，开设超 1000 家门店。
全球首家旗舰店
名创优品集团创始人叶国富说，文化消费、文化出海是名创优品和 TOP TOY 的方向。
作为后来者，TOP TOY 在泡泡玛特上市的第二天才开出第一家门店，四五年过去，势能初显：去年营收 9.8 亿元，同比增长 45%，并实现全年盈利；门店数量也由 148 家增加至 276 家。
出海方面，TOP TOY 目前已经在马来西亚、印尼、泰国等东南亚国家开出 5 家店铺。未来，计划海外销售占比超 50%。
在潮玩的擂台上竞技，难免被比较，当被提问：" 怎么和泡泡玛特竞争？"
TOP TOY 创始人孙元文告诉 36 氪未来消费，他并没有把泡泡玛特当作对手，两家公司踏入的是不同的河流——泡泡玛特做的是自有 IP，而 TOP TOY 选择的则是大 IP 的二次创作。
TOP TOY 也曾试过走泡泡玛特的路径，开发自有 IP，结果却 " 亏得不像样 "，最好的红利期已经过去，他们需要探寻新的出口。
" 当时另一个相对蓝海的市场是，大 IP 的盲盒市场非常大，但这一块没有头部公司出现。结合自身优势和效率考虑，我们就果断切入了这个赛道，去做头部大 IP 的二创。"
在他看来，自有 IP 能不能火，充满了玄学，而大 IP 基于经营时间与用户基础，拥有更多的确定性。在这种确定性下，TOP TOY 的第一目标是成为一个全球品牌，而实现方式，就是像母公司名创优品一样，把店铺开到全世界。
以下为 36 氪与孙元文对话部分：
TOP TOY 创始人孙元文
也曾做自有 IP，但 " 亏得不像样 "
36 氪：你们开第一家店时正赶上泡泡玛特刚上市，其道路也被验证，那时候你们没想过复制这条道路？
孙元文：我们第一年也做了自己的 IP，就亏得不像样，我们当时确实没有能力，也缺乏定力去做自有 IP。
过去两三年我们开了很多店，也做过很多 IP，觉得必须要找到一条适合自己的路，也发现了大 IP 的二创这件事能走通。
所以我不是说泡泡玛特模式不好，而是希望我们发挥自己的优势和思路，而不是完全跟随去做一些事情。
36 氪：做自己的 IP 亏得不像样，是因为卖不出去，还是开发成本太高？
孙元文：都有，开发成本巨高，而且没有精细化地去打磨产品，也没有专业的团队去孵化和运营，卖不出去也是真的。
当时格局已经定了，几家自有 IP 公司的用户，都在疯狂追那几个 IP 了。所以想把新 IP 推火，意味着要花费巨额的营销费用、成本，等待的周期可能也要很长。
但当时另一个相对蓝海的市场是，大 IP 的盲盒市场还是非常大的，但是这一块没有头部公司出现。结合自身优势和效率考虑，我们就果断切入了这个赛道，去做头部大 IP 的二创。
36 氪：TOP TOY 重心是做大 IP 的二创，包括迪士尼、三丽鸥这些，授权成本会不会很高？
孙元文：首先大 IP 方的商务条件都是公开透明的，不会因人下菜，而是看你有没有足够的实力做这件事情，版权方看重两方面，一是被授权方对 IP 的产品研发和运营能力，二是开发的产品的走量能力，即在市场上是否有足够的圈层扩散影响。一个很弱的公司，钱给再多，迪士尼可能也不会授权给你，因为会担心你没有能力经营这个品类。我们过去几年证明了自己有经营这些品类的能力。
大 IP 的独特性不重要，重要的是独特设计
36 氪：大 IP 二创产品卖得好，基于你们差异化的运营或开发，还是基于这个大 IP 本身的影响力？
孙元文：我们认为 IP 的独特性不是很重要，但 IP 的独特设计很重要，所以我们拿大 IP 都是自己二创。IP 授权以后，基本不用他原始的图库，而是全部重新设计画图。
再就是我们最理解消费者，用消费者最接受的方式把 IP 二创出来，这是我们的逻辑。
36 氪：IP 独特性如果不重要，为什么大家都争相去签大 IP？
孙元文：是因为大 IP 背后有足够的用户基础，有足够的应用和确定性，这和 IP 的独特性是两个逻辑。
正是因为独特性不重要，大家才会争相签。我们不是签大 IP 的独家权，可能很多人做这个 IP，但我们开发这个 IP 的过程中，有自己的渠道、设计、供应链来支撑把这个 IP 做得最好。
举个例子，在草原上，我们不要去做那只狮子，我们要做跑得最快的羚羊，大家都在做这个 IP，我要做得最好。这更适合我们现阶段的发展。
当然，IP 的独立性就是另一条路了，泡泡玛特一直在讲这个故事。
36 氪：你们做到最好了吗？
孙元文：过去两三年验证了我们卖得很好，并且靠着这条路子扭亏为盈。
36 氪：有没有总结出一些方法论？
孙元文：我们有大量的数据库以及人群画像，也有自己稳定的客源，这可能是我们相比其他工作室或品牌方更有优势的地方。
36 氪：这些泡泡玛特也有。
孙元文：他有啊，所以他目前各方面是比较完美的。就像之前说的，泡泡玛特更聚焦于做自己的 IP，如果我们选择跟随策略的话，可能差异化就不够。
自有 IP 能不能火，是一个玄学
36 氪：怎么能把新 IP 推火？
孙元文：自有 IP 是一个绝对的玄学，需要有足够的原创设计去孵化运营，去市面上跑测，这些投入非常大，但不确定性太大了，而我们希望追求一些更确定性的东西。
36 氪：大 IP 二创能不能火有玄学吗？
孙元文：这个比较有确定性。因为迪士尼、三丽鸥已经经营那么多年了。新品类出现的时候，存在机会視窗，只是谁先做的问题。没有太多人去做这些成熟 IP 的新品类，我们第一个做了，就吃到了第一波红利。
36 氪：刚开始做自有 IP 时，叶国富有参与到决策吗？
孙元文：他都是全程参与的，决策是我们共同做出来的。当时我们刚入行（潮玩），总得做一些尝试。
36 氪：你们入局潮玩的时候，有没有受到泡泡玛特上市的影响？
孙元文：我们开第一家店要准备半年到一年。那会盲盒、手办都是一个小赛道，我去提案说，作为 90 后，没见过周围不喜欢手办的，但市场相对空白，就想开一个店，当时盲盒我们也有在做。泡泡玛特上市瞬间就把这个市场引爆了，我们没有想过会这样。
36 氪：那没有一个突出的样本去做参照，你怎么说服叶国富？
孙元文：我做了一个很完整的 BP（商业计划书），去 " 骗钱 " 总得有个东西（笑）。
36 氪：当时他有怀疑吗？
孙元文：他最大的疑惑这是一个大的赛道，还是一个小生意。当时看显然是一个很小的生意，当时商业计划书里我都没有列出泡泡玛特，更多是参考了万代这些日本的玩具店。因为当时提案时候，泡泡玛特还没上市，且不到 100 家店，名创优品在中国已经 3000 家店了，在当时叶总看来，可能是小体量的品牌，后来突然上市后，大家就觉得盲盒这么厉害。所以这个行业包括我们，也挺感谢泡泡玛特的。
36 氪：泡泡玛特上市后的表现对你们有带来一些启发或刺激吗？
孙元文：启发就是盲盒真的会是一个大品类，所以当时加重了盲盒的销售比例和卖场占有率。
当时，我们是最先知道盲盒会是一个大品类的公司。因为他上市第二天，我们开的第一家店，盲盒不多，手办、雕像，还有一些其他的品类占比挺高。但后面我们就觉得，盲盒可能会是潮玩的核心品。
36 氪：你 21 年时说，你们自营产品和外采产品是三七开，现在呢？
孙元文：现在是五五开了，未来要七三开了。30% 提供多样性，我们希望为市场上优秀的公司不断探索新品类和新 IP 的机会，与他们产生链接，而不是一味闭门造车，不然这个行业不会做得很大。
「注：自营产品指 TOPTOY 自己开发设计的产品（包括授权的大 IP 二创，以及他们原创的自有 IP 产品），外采就是把别的潮玩品牌的产品拿过来在店里售卖。」
36 氪：从三七开到七三开，为什么外采的越来越少了？
孙元文：我们必须要追求一个好的财务数字指标。我们会最大化去赋能一些有价值的原创 IP、国产 IP 以及有创新能力的工作室，是从消费者需求出发的，但纯外采就会陷入同质化竞争，所以从公司角度来说，如果不能吸引消费者到店里来，那我这个品牌就死掉了。
36 氪：所以赚钱会是第一目标吗？
孙元文：不算，第一目标是建立全球品牌的认知，去全世界最好的 100 个商场开 100 个店。
我们现在依然在投入，并不 care 是 10% 还是 15% 的利润，但不能不赚钱，作为上市公司主体一部分，要对股东交代。我们第一目标肯定不是赚钱，但不赚钱的公司确实是不行的。
36 氪：这是叶国富的要求？
孙元文：没有。是我对一个企业的理解。你不赚钱，公司你就不能再投资；你不赚钱怎么去开 100 个店？你总不能老是说我们有钱，集团已经养了你四五年了，不能老是靠别人养，太没尊严了。所以我们现在有自己的现金流，有自己的盈利。
TOP TOY 是安卓，泡泡玛特是 IOS
36 氪：开店成本很高，怎么确定模型能跑通？
孙元文：我们现在的规模足够 cover 成本，当然经历过由小变大的过程。第一年的时候，坦白来说成本确实高，因为我们的店太少了。现在那口气儿已经喘过来了，规模已经接近 300 家店，去年营收近 10 亿了。接下来会可能边际成本会越来越少，这是个好现象。
36 氪：你之前说过你们优势和劣势都非常明显？
孙元文：优势是开店能力、供应链能力，在这两个能力上我们与泡泡玛特不相上下，甚至在全球开店能力上我们更好一些，因为集团有过很多年的出海经验。
我们的劣势就是没有先发优势以及强有力的自有 IP，泡泡玛特确实是这个行业里的头部公司，另外他手里的品牌资产也比我们强。
但我觉得人家是做了 15 年的公司，我们才做了四年，这很公平。如果站到五到十年周期上，我们会不断弥补短板。
36 氪：你们现在会把谁当作竞争对手？
孙元文：我们其实真的没有把谁当竞争对手。
36 氪：但你们发布会一直在提泡泡玛特。
孙元文：大家关心，我总不能不说。泡泡玛特其实也不是我们竞争对手，我特别喜欢把店和他开在一起，来共同做大这个市场。我们也期待第三品牌、第四品牌的出现，这样才能证明潮玩是一个足够大的赛道。
泡泡玛特像 IOS 闭环系统，所有的东西都是自己的，我们更像安卓搭建一个平台，容纳别人的产品、IP。
36 氪：当 TOP TOY 的毛绒或盲盒和泡泡玛特的放在一起，消费者必须买你们的一个理由是什么？
孙元文：其实不能这么说，我们的品类更像粉丝经济，就像你是王一博的粉丝，就不会买肖战的演唱会，各有各的粉丝，你喜欢迪士尼、三丽鸥就买我，喜欢 LABUBU 毛绒玩具就买他的。
逻辑是我本身就喜欢这个 IP，我就买这个 IP 的产品，这个产品好我就支持，不好我就骂。
36 氪：粉丝经济也有王一博和周杰伦之分。
孙元文：所以和 IP 一样。IP 生命周期也是红了多少年的问题，周杰伦红了 20 年，王一博现在红了七八年。但红的方式不一样，就像有些 IP 靠内容、有些靠设计，大家红的方式不一样而已。要抓住最适合的一个特征来传达 IP 的气质。
36 氪：怎么在 IP 开发上确定这些气质？
孙元文：所以我们是直接接触消费者，会把很多用户信息收集起来，综合最大公约数的情绪。
36 氪：未来 1 到 3 年，你们最重要的事儿是什么？以及你们对同行最大的好奇是什么？
孙元文：最重要的事儿是开店和产品研发，不断签 IP、不断设计、不断跟用户交流、不断尝试各种新品类。先种下一颗种子你才能长树，总不能连种子都不种，突然有一天，说别人家的树长得怎么这么好。这个种子可能发不了芽，也可能会长成小幼苗，抑或长成一棵树前就中途死掉了，但也有可能长大了。
对同行最好奇的是接下来的新品类是什么。
36 氪：泡泡玛特和 TOP TOY 会有共同的烦恼吗？
孙元文：担心消费者不喜欢潮玩，对于品类厌倦。为什么这几年运动品牌好，因为大众开始运动了，将来大家不愿意运动了呢？未来消费者会不会不玩潮玩了，这是我们共同面对的问题。
