對抗“大企業病”：以鐵三角框架思考經營

今天小編分享的教育經驗：對抗“大企業病”：以鐵三角框架思考經營，歡迎閲讀。

以下文章來源于華夏基石e洞察，作者路文萃

作者| 路文萃，北京智華達人科技創始人，成長期企業績效教練，聚焦于OKR、LTC、組織心理安全

來源 | 華夏基石e洞察，管理智慧

咨詢合作| 13699120588

文章僅代表作者本人觀點

【導讀】這篇文章主要探讨：上述企業如何應用——

鐵三角：以客户經理、解決方案經理、交付經理為核心的組織模式

LTC："從線索到回款"流程

IPD："集成產品開發"流程

崗位任職标準：人力資源管理體系中的關鍵模塊

OKR："目标與關鍵成果"方法

以突破"營銷拉動"的機會成長階段、進入"組織能力驅動"的系統成長階段。

機會成長、系統成長的概念，源于施炜老師的"企業成長模型"。"機會成長"是很多企業難以突破的階段，具體到ToB業務企業，典型症狀有：業績受環境影響波動大、高價值客户和項目進不去、"缺人"成為一切問題的原因……本系列文章致力于解決這些問題，以實現：

基于組織能力，穩健增長

客户質量與市場格局逐步更新

猛将如雲湧現，為擴張積蓄能量

主要探讨的五種方法，鐵三角、LTC、IPD、崗位任職标準，都源于華為；OKR作為落實前四種方法的抓手。

學華為不是照搬套路、重在借鑑思想。當前處于成長期的企業，外部環境與内部基礎，都與當年處于成長期的華為有很大差異。下圖簡要概括了華為在推行任職資格體系、IPD、LTC、鐵三角時的業務背景——

與當年的華為相比，當前的成長期企業有不幸也有幸運——

行業風口不再。但是，權利尋租等腐敗現象越來越少、營商環境更規範；關系型營銷越來越沒用，憑實力勝出的機會更高。

勞動力低成本紅利不再。但是，國民總體教育水平越來越高，各類專業人才供給更充足；職場人越來越理性，與人才長期共赢的企業更能獲得"知識型人才紅利"。

中美對抗引發的不确定性增大。但是，中美對抗不等于全球化的終結，中國引領的全球化時代正在啓幕，有國策支持、國力背書，中國企業出海路徑更多、更寬廣。

……

春有百花秋有月，夏有涼風冬有雪。企業必将經歷環境變遷、周期更迭；只要應對得當，每個時期都可以是戰略機遇期。

對成長期解決方案型ToB業務企業，本系列文章提出一套适應當前形勢、兼顧生存與發展的組合拳——

1. 組織建設以鐵三角為核心：全員服務客户、支持一線

2. 經營規劃融入IPD思想：在生存探索中積蓄發展勢能

3. 日常運營圍繞LTC流程：始終聚焦客户價值、經營目标

4. 薪酬績效以任職标準為依據：以發展需求牽引人才成長

5. 以上方法落地以OKR為抓手：落實到每人每一天的工作

這套組合拳與華為的出拳順序不同，華為的順序是4-2-1-3-5。因為發展階段不同，發力方式也不同，華為更關注體系的完備性和整體效率，這套方法關注讓體系發揮作用的先決條件，也就是相應的組織能力，從建設這些能力開始。做法不同，思想相通。

企業在學華為時普遍會產生兩個疑問——

"華為具體是怎麼操作的？各層面如何配合的？"

"我們沒有華為的條件，哪些可學哪些不可學？我們應該怎麼操作？"

這兩個問題不容易找到答案。

第一個問題的難點是：關于華為的思想型著作，高屋建瓴，但通常不讨論操作細節；實踐型著作，專業領網域内透徹生動，但在領網域之外難免有盲點。華為内部人士的解讀，往往"橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。"從外部學習視角，要想從全景到細節地搞清楚華為怎麼操作，需要綜合多個信息源、交叉理解驗證。

第二個問題的難點是上文提到的：因為環境不同，我們不能也不必照搬華為的做法，要打出自己的組合拳。出拳順序和發力方式可以不同，但最終目标相同：收獲像華為一樣的效果，殊途同歸，邁入符合自身特點的系統成長階段。這比照搬套路難得多。

本篇文章提出的方法，是我對以上兩個問題的回答。

進一步，我會總結出可以立刻實施的行動建議。行動建議聚焦"根本的小事"，不是"開展咨詢項目"這樣的大工程，而是不論自主推行或外請顧問，不論在醖釀期、推進期、鞏固期，都需要持續做好的事。如果您讀了很多華為的書、聽了很多課，仍感到無從着手，可以從這些小事開始。

華為的鐵三角變革是為了對抗大企業病、"去肥增瘦"。目的是：在每個項目中充分發揮大企業的實力，也保持小團隊的靈活；讓最寶貴的資源——人才，穿透組織層級和部門牆，在產出比最高的位置上發揮作用。

成長期企業不能照搬華為的做法，但可以在組織建設過程中借鑑鐵三角理念。目的是：發育骨骼和肌肉，避免脂肪和腫瘤；歷練、選拔人才，為擴張儲備領軍人物和幹将；為授權和管控、賺錢和分錢打好制度基礎。

華為鐵三角的起源

先介紹華為鐵三角的發源地：代表處。

代表處是華為的一線業務單元，在中國以省劃分、國外以國家劃分，全球共一百七十餘家。代表處相當于"小華為"，總部的各產品、服務、職能線，在代表處都有對應部門或崗位；自主經營、獨立核算。目前，代表處的最低年營收标準是2億美元，一些大代表處年營收達到十幾億美元。

下圖是廣為流傳的華為代表處組織結構——

為了説清楚鐵三角的產生背景，對這張圖做幾點解釋——

圖中的"企業網絡、軟體業務、終端業務"僅列舉了部分產品線，實際存在的產品線不止三個、包含的產品有幾十上百類，相應配置的產品行銷經理（專門銷售某類產品的人員）也有幾十上百人。

圖中顯示的一個系統部是僅作示例，實際存在的系統部有數個，以客户為部門組建。如：某省代表處會組建中國移動某省公司系統部、中國聯通某省公司系統部、對接多家同類小客户的綜合系統部等。

鐵三角變革之前的運作模式——[1]

系統部與產品、服務、職能部門的關系是矩陣式。系統部的直接下屬崗位是客户經理，服務一家大客户的客户經理有幾十上百位，由客户總監統一協調。為這家客户服務的產品行銷經理、交付服務人員，也進入系統部，他們接受雙線領導，項目工作由系統部安排，同時分擔各自所屬產品和服務部門的KPI。

這種模式在華為還是"設備供應商"時是合适的，但當華為成長為"解決方案服務商"，這種模式就成了束縛。

2006年，蘇丹代表處丢了一個本不該丢的标，復盤會上，大家總結了以下原因——[2]

•客户要的是整體解決方案，華為卻派出多位產品行銷經理"圍攻"客户，各説各的產品，沒人在意整體方案；

•客户已經表達過的痛點，在多位客户經理、產品行銷經理的傳遞中錯漏，導致競标方案沒有回應客户的關鍵需求。

以上現象背後的深層原因是——

•責任機制不鼓勵協作：各產品部門忙于保住自家KPI、為劃分合同額内鬥；售前與售後各管一段，交付人員對合同條款沒有話語權，雖然被要求承擔回款職責，實際上對條款中"不可能完成的任務"無能為力。

•一線人才能力不足：各產品行銷經理和交付經理都只懂自己的一塊，沒人有能力關注整體方案；有些客户經理也不能把握客户需求的輕重緩急，為了細枝末節大費周章，卻忽視了對客户很關鍵、能讓華為很賺錢的重要需求。

•更深層原因是：華為開始變得遲鈍官僚。上級部門為規避風險設定了過多審批點、擁權自重，一線不能及時獲得支援；管理部門把更多薪酬預算留給自己，一線人才職級薪資低、新人多，想升職加薪就得"進機關做管理"。

華為"蘇丹代表處事件"觸發了歷經十年的銷售管理、客户關系管理、财經體系變革[3]，變革成果就是當前"一線精兵小團隊作戰，後方重裝旅支援"的組織模式。

我們按照"從一線到後方"的邏輯，先看華為的組織怎樣運作，再探讨成長期企業的組織如何建設。

華為鐵三角考核指标 vs 成長期企業經營目标

1.華為鐵三角管理團隊的考核指标、角色定位、相關工作

在華為龐大組織的最前線，是代表處系統部；系統部的管理團隊稱為"鐵三角"，由客户經理、解決方案經理、交付經理組成。

系統部是獨立核算的經營單元，業務狀态與很多成長期企業類似，鐵三角團隊也類似成長期企業的高管團隊。

我們一邊看鐵三角團隊的考核指标，一邊思考成長期企業的經營目标和高管團隊建設。

華為鐵三角管理團隊考核指标及相關工作——[4]

這張表可以借鑑為成長期企業的經營目标框架和高管團隊的責任分工，以下展開。

2.銷售額增長率與競争格局[5]

這是鐵三角考核指标中最剛性的指标。

增長率指标每一年都會定得非常挑戰，一個常用算法是：去年的"銷售額目标值"與"實際完成值"中取高值作為基數（如：去年目标值是1000，實際完成800則以1000為基數，實際完成2000則以2000為基數），再上浮25%。

增長率指标必須達成，不能讨價還價、不接受任何客觀理由，但完成指标所需的支持可以商量——這就是華為説的"讓一線呼喚炮火"。完整表述是：打不打仗，後方決定；怎麼打仗，一線説了算。[6]這是一線與後方相互成就、相互制約的機制。

後方落實規劃必須通過一線，不能只在會議室裏"推銷"，必須為一線開發新戰場，相關支持包括戰略洞察、新產品開發、市場活動等，還要作為"炮火"到一線參與作戰，讓規劃成為現實。一線實現增長必須靠後方支援，所以首先要以後方的產品和市場規劃作為增長方向，這樣才能"呼喚炮火"，炮火包括：預算、項目人員、高層領導拜訪客户推動關鍵節點、等。

"讓一線呼喚炮火"在華為已發展成一套完備的财務核算和價值評價機制，稱為"獲取分享制"，這是華為治療大企業病的良方，成長期企業可以借鑑相關思想預防大企業病，後續文章詳述。

競争格局的含義是：在每個細分行業和區網域，華為會标定一兩家領先企業作為主要競争對手（華為稱"友商"）；如：愛立信、中興，都曾被标定過。在每家客户的競争中，不僅考核自家銷售額和份額增長率，還考核相對友商的增長比率。對友商也重點關注的客户，華為甚至會設定"競争壓制"指标，如：華為份額必須達到友商的兩倍。

對競争格局的追求，讓華為被貼上"狼性"的标籤，但在華為人的認知中，這更像是"好學生的自我修養"：看重分數，更看重排名。商場不是戰場，決定生死的不是友商、是客户；競争格局體現的是客户對誰更認可，華為用這種方式自我鞭策，成為對客户更有價值的合作夥伴。[7]

3.結果共擔，分工互鎖

剛性的銷售額增長率和競争格局指标，很容易引發冒進行為：抓銷售機會時抱着"博一把"的心态、投入大量資源，獲得的合同額卻并不大、且交付難度高；交付階段，因為合同條款中"不可能完成的任務"和不斷變更的需求，導致項目失控、成本增加、回款困難。銷售額看似不少，但是成本高、風險更高，辛苦一場，結果卻是賠錢。

任正非2022年關于"寒氣"的著名講話中提到："生存基點要調整到以現金流和真實利潤為中心，不能再僅以銷售收入為目标"、"不要再講故事，一定要講實現"，就是在警惕冒進。[8]

為了避免以上情況，華為要求鐵三角團隊"結果共擔，分工互鎖"，誰都不能説"這事不完全由我"，必須通力協作。

首先是整體結果共擔。鐵三角團隊共擔銷售額、利潤、回款。财務考核指标不做拆分，相應的獎金也不做拆分，客户經理拿的不是銷售額提成、交付經理拿的不是固定交付預算、解決方案經理不能只做方案不管結果，所有人的獎金都從最終利潤中來，"在一口鍋裏吃飯"。[9]

然後是角色分工互鎖。 [10]"互鎖"源于電氣術語，可簡單理解為：一個接觸點的閉合，必然會導致相應接觸點的斷開。鐵三角團隊的互鎖，是指共同為項目兜底：一個角色職責的充分履行，必然能防範相應風險。

上圖中鐵三角各自的角色指标就是互鎖，鐵三角團隊可以"把後背交給隊友"，就是因為相信隊友會充分達成自己的角色指标。

電影《奪冠》中，有一段女排隊員們在賽前的對話——

"我上步還是上得特别早，也發不上力，但我明天一定改，只要你們敢給我就敢扣！"

"我進攻節奏不好，攔網也老是亂撲。"……"情緒是你的優勢，明天上場先喊起來！"

"我是最後一個入選奧運會名單的，可是我打得一點也不好。"……"來都來了，别想那麼多，明天上場我給你兜着！"

這就是鐵三角協同的最佳狀态。

鐵三角的角色職責，用對話表現出來是這樣的——

共擔與互鎖，是組織的協同綱領。對于成長期企業，首先體現在高管團隊的協同。

高管團隊建設是成長期企業的必修課，但不能脱離業務，不能在虛空中追求高管領導力、團隊文化等"修煉"。領導力和戰友情是實戰中產生的，共同面對業務問題就是最好的修煉。成長期企業的高管團隊類似華為鐵三角團隊，仍需經常衝到一線救火；共擔與互鎖，就是從全局整體防火、互相救火；每位高管對照鐵三角找準定位、充分盡責，就是領導力和團隊精神的體現。

戰略山頭目标：志存高遠，協同進化

解決方案經理的角色指标中有一項"戰略山頭目标（新產品、新客户突破）"，這項指标在鐵三角總體指标結構中占比不大，但屬于關鍵布局點，決定了未來總體形勢。增長率與競争格局是"果"，戰略山頭目标是"因"。華為從中國農村邊緣市場一路仰攻成為全球領導者，長期保持高增長，就是靠山頭目标的牽引。

對于華為一線鐵三角，山頭目标源于總部的戰略落實；成長期企業沒有一線和總部的分層，山頭目标就是公司總體戰略路線圖。所以我們跳出一線視角，從總體看華為戰略山頭目标的演進。

以下是華為的戰略山頭目标框架，概括了華為30多年的歷程——

框架最上層的戰略意圖，是成長的源動力。華為高級管理顧問黃衞偉教授，在《管理政策》中引述了戰略意圖的定義——[11]

"在過去20年裏上升到世界領導地位的公司，最初都具有與其資源極不相稱的雄心壯志。但是它們在組織的各個層面上獲得的成功令人着迷，而且在過去的10年到20年裏在尋求全球領導地位的過程中一直保持着這種令人着迷的事物。我們把這種令人着迷的事物定義為戰略意圖。"

對于懷有雄心壯志的成長期企業，這個框架可以作為實現戰略意圖的路線圖。框架從上到下，是由淺入深、由表及裏的成長驅動因素；從左到右，是驅動因素的進化歷程；各層面驅動因素相互促進、也相互制約，需要協力同步進化。

1.客户山頭目标：選擇高價值标杆客户，以長期投資的态度建設合作關系

1995年，華為還很弱小，任正非提出：未來全球通信行業三分天下，華為占其一。這可以説是華為最初的戰略意圖。如何實現？經過讨論，1998年華為制定了"全球前100家運營商大客户清單"，當時華為只能獲得一些小客户的邊緣項目，與這100家客户都沒有合作，但要想"三分天下占其一"，就要以這份清單作為未來的目标客户。[12]

懷着這樣的雄心壯志，華為開始以極大的耐心推進客户關系——

開拓期，目标是邀請客户到總部參訪，建立聯系就是成功；合作初期，目标是"減虧"，大客户都有穩定的合作夥伴，華為作為後來者，只能從邊緣項目進入，運作成本高、幹的是髒活累活，虧損是必然的，少虧點就是成功；深化合作期，目标是"當期盈虧平衡"，開始參與核心項目，并在這些項目上實現薄利；戰略合作期，目标是"累計盈虧平衡"，用高價值總體解決方案，赢得大額高利潤項目，賺回之前的全部投入。

這個過程非常漫長。如：華為1998年就進入了巴西市場，直到2014年才實現當期盈虧平衡，但是這16年中熬走了主要競争對手，2018年，巴西市場實現累計盈虧平衡，20年的投入都賺回來了，而且成為未來穩定的糧倉。

外界對華為這套做法有兩個常見疑慮——

一是，怎麼敢熬這麼久？不怕血本無歸嗎？華為敢熬，是因為有一套"客户關系投資邏輯"：建設客户關系是持續投資，首先要選擇收益高、風險低的投資對象。不是每家客户都熬，而是選擇業務能穩健增長的優質客户。

二是，怎麼能熬這麼久？投入的錢從哪兒來？

華為有錢投入，大前提當然是通信行業總體的高利潤，當前業務利潤可以支持一部分戰略業務投資。但通信行業中的玩家也并不都具備華為的能力，這裏説"能力"不説"實力"，是因為華為早期的資金實力可以説是行業中最弱的，為了籌資用盡方法。[13]華為的能力體現在：讓客户關系投資與產品研發投資相得益彰，開始是互相兜底，然後是互相放大投資收益，由此進入協同進化的良性循環。

IPD、LTC，就是推進協同進化的工具。考慮到多數成長期企業還沒有這兩個流程，且這是兩個龐大的話題，這裏僅展開幾點在實施IPD、LTC之前可以借鑑的思路、以及需要打好的基礎。

2.產品服務山頭目标：在滿足特性需求的過程中積蓄開發能力，從響應到引領。

華為早期能夠從邊緣切入大客户項目，是靠快速響應和滿足特性需求。比如很多80後都有印象的"201校園電話卡"，就是華為從中國農村進入城市的敲門磚。1996年，天津郵電局首先提出在大學宿舍裝電話的需求，當時的幾家主流外企都不重視，這才輪到華為，華為不到半年就完成了產品開發，随後發現這個功能非常受歡迎，迅速在全國擴展，華為也順勢進入城市市場。[14]

但是，滿足特性需求不能走向無序的定制化。這是很多成長期企業容易踩的坑，華為也曾深陷其中。華為在1997年決定推行IPD的動因之一，就是随着業務快速擴張，層出不窮的特性需求讓研發忙亂不堪、生產效率低、運維成本高，整個運營體系瀕臨崩潰。

IPD讓華為從分散、被動地響應客户需求，到有序、前瞻地引領需求。将場景化需求有序傳遞到產品和技術開發端，積累共用模塊、建立開發平台，如此，滿足特性需求的過程，在系統建設層面就是提高平台能力的過程，在認知層面就是深化理解客户需求的過程。

所以，任正非在2003年説"客户需求就是命令"，到了2013年就有底氣説"我們綜合了對全世界400個客户需求的理解，若不能引領一個客户的需求，還只能跟着他的屁股後面走，其實就是沒有加工所擁有的資源"。[15]

對客户需求從被動響應到前瞻引領，這是很多企業學習華為IPD的初衷之一。需要注意的是：IPD只能解決協同效率問題，不能解決協同意願問題。想通過IPD收獲像華為一樣的效果，需要持續建設"以客户為中心"的文化。在創業期，文化就是協同的動力；在成長期，文化能化解變革帶來的不适。

如果部門各自為政、互相甩鍋的情況已經很嚴重，這時想通過IPD推進協同，效果有限。華為因為"以客户為中心"的文化深入人心，即使在早期的混亂中，大家的協同意願也很高，同時也深刻感到：沒有好方法、只靠艱苦奮鬥，越來越力不從心。所以當華為開始推行IPD，盡管也有人不适應、也有抱怨，但理智上都能接受。因為各部門本就在一線并肩戰鬥，對于IPD的"跨部門團隊"等方法，接受起來也比很多企業容易。

3.技術研發：适合成長期企業借鑑的兩個基本方法，為進化打好基礎

產品服務更新的深層驅動因素是研發能力。有人感嘆很多企業沒有華為那樣大手筆投入研發的魄力；但在華為早期，與魄力共存的，還有孤注一擲的賭博式研發的衝動。當前的成長期企業不敢過于有魄力，多幾分謹慎不是壞事，更值得學習的是華為在吸取教訓之後"想好了再做"的理性，這是研發能力進化的基礎。有兩個适合借鑑的方法——

一是，在研發方向決策和架構規劃上，多角度統合高質量輸入。

研發投資最大的風險是決策失誤，為降低風險，華為要求各部門從不同角度做調研和預測。銷售服務部門更關注客户場景化需求，市場部門更關注行業趨勢和競争格局，產品部門更關注技術對行業的引領。各部門的結論，内容有重疊、觀點有衝突，統合衝突的過程，就能形成更高質量的決策。

對于成長期企業，這也是各部門提高戰略洞察能力的過程，在這個過程中，能打通戰略認知與實踐的人才脱穎而出，他們将是成長的骨幹力量。

二是，做好市場與研發的協同。

協同關鍵點包括：研發立項階段，有高質量的客户需求輸入；規劃中，包含上市後前三單的成功計劃；進程中，關鍵技術與典型客户共同開發；早期發布時，有最具代表性的模範點；正式發布時，市場和客户關系已做好預熱，上市即上量，最大限度獲取機會窗利潤。[16]

在華為，以上協同通過IPD實現。成長期企業沒上IPD，可以把這種思路轉化為其它做法，如：安排研發骨幹進入市場部，承擔起上述職責。華為早期，產品開發完成後，開發負責人就轉崗做銷售，"管生也管養"，銷售做起來再回研發做新產品，經過幾輪歷練就成長為高級幹部，可以説是華為幹部"之字形成長"的最初形态；這個做法也值得借鑑。

4.成長的關鍵是協同進化

用施炜老師的企業進化理論為本節做小結：企業的成長，不在于起步資源多少、能力高低、機會優劣，而在于持續進化；能力拓展機會，機會反哺能力，讓能力與機會互相促進迭代。[17]

有人對華為的艱苦奮鬥只看到表面：通宵趕進度、睡在機房保障運維……其實這樣奮鬥的企業有很多，但多停滞在低級奮鬥形态，沒能像華為一樣進化。

本節内容可作為企業思考進化路徑的起點。

成長期解決方案業務企業經營目标框架

成長期解決方案業務企業學華為的第一件"根本的小事"：以鐵三角框架思考企業經營目标，敢于追求高遠目标。

如果上文讓您產生了一些思路，這個框架可以把您的思路系統呈現出來——