对抗“大企业病”：以铁三角框架思考经营

今天小编分享的教育经验：对抗“大企业病”：以铁三角框架思考经营，欢迎阅读。

以下文章来源于华夏基石e洞察，作者路文萃

作者| 路文萃，北京智华达人科技创始人，成长期企业绩效教练，聚焦于OKR、LTC、组织心理安全

来源 | 华夏基石e洞察，管理智慧

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文章仅代表作者本人观点

【导读】这篇文章主要探讨：上述企业如何应用——

铁三角：以客户经理、解决方案经理、交付经理为核心的组织模式

LTC："从线索到回款"流程

IPD："集成产品开发"流程

岗位任职标准：人力资源管理体系中的关键模块

OKR："目标与关键成果"方法

以突破"营销拉动"的机会成长阶段、进入"组织能力驱动"的系统成长阶段。

机会成长、系统成长的概念，源于施炜老师的"企业成长模型"。"机会成长"是很多企业难以突破的阶段，具体到ToB业务企业，典型症状有：业绩受环境影响波动大、高价值客户和项目进不去、"缺人"成为一切问题的原因……本系列文章致力于解决这些问题，以实现：

基于组织能力，稳健增长

客户质量与市场格局逐步更新

猛将如云涌现，为扩张积蓄能量

主要探讨的五种方法，铁三角、LTC、IPD、岗位任职标准，都源于华为；OKR作为落实前四种方法的抓手。

学华为不是照搬套路、重在借鉴思想。当前处于成长期的企业，外部环境与内部基础，都与当年处于成长期的华为有很大差异。下图简要概括了华为在推行任职资格体系、IPD、LTC、铁三角时的业务背景——

与当年的华为相比，当前的成长期企业有不幸也有幸运——

行业风口不再。但是，权利寻租等腐败现象越来越少、营商环境更规范；关系型营销越来越没用，凭实力胜出的机会更高。

劳动力低成本红利不再。但是，国民总体教育水平越来越高，各类专业人才供给更充足；职场人越来越理性，与人才长期共赢的企业更能获得"知识型人才红利"。

中美对抗引发的不确定性增大。但是，中美对抗不等于全球化的终结，中国引领的全球化时代正在启幕，有国策支持、国力背书，中国企业出海路径更多、更宽广。

……

春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪。企业必将经历环境变迁、周期更迭；只要应对得当，每个时期都可以是战略机遇期。

对成长期解决方案型ToB业务企业，本系列文章提出一套适应当前形势、兼顾生存与发展的组合拳——

1. 组织建设以铁三角为核心：全员服务客户、支持一线

2. 经营规划融入IPD思想：在生存探索中积蓄发展势能

3. 日常运营围绕LTC流程：始终聚焦客户价值、经营目标

4. 薪酬绩效以任职标准为依据：以发展需求牵引人才成长

5. 以上方法落地以OKR为抓手：落实到每人每一天的工作

这套组合拳与华为的出拳顺序不同，华为的顺序是4-2-1-3-5。因为发展阶段不同，发力方式也不同，华为更关注体系的完备性和整体效率，这套方法关注让体系发挥作用的先决条件，也就是相应的组织能力，从建设这些能力开始。做法不同，思想相通。

企业在学华为时普遍会产生两个疑问——

"华为具体是怎么操作的？各层面如何配合的？"

"我们没有华为的条件，哪些可学哪些不可学？我们应该怎么操作？"

这两个问题不容易找到答案。

第一个问题的难点是：关于华为的思想型著作，高屋建瓴，但通常不讨论操作细节；实践型著作，专业领網域内透彻生动，但在领網域之外难免有盲點。华为内部人士的解读，往往"横看成岭侧成峰，远近高低各不同。"从外部学习视角，要想从全景到细节地搞清楚华为怎么操作，需要综合多个信息源、交叉理解验证。

第二个问题的难点是上文提到的：因为环境不同，我们不能也不必照搬华为的做法，要打出自己的组合拳。出拳顺序和发力方式可以不同，但最终目标相同：收获像华为一样的效果，殊途同归，迈入符合自身特点的系统成长阶段。这比照搬套路难得多。

本篇文章提出的方法，是我对以上两个问题的回答。

进一步，我会总结出可以立刻实施的行动建议。行动建议聚焦"根本的小事"，不是"开展咨询项目"这样的大工程，而是不论自主推行或外请顾问，不论在酝酿期、推进期、巩固期，都需要持续做好的事。如果您读了很多华为的书、听了很多课，仍感到无从着手，可以从这些小事开始。

华为的铁三角变革是为了对抗大企业病、"去肥增瘦"。目的是：在每个项目中充分发挥大企业的实力，也保持小团队的灵活；让最宝贵的资源——人才，穿透组织层级和部门墙，在产出比最高的位置上发挥作用。

成长期企业不能照搬华为的做法，但可以在组织建设过程中借鉴铁三角理念。目的是：发育骨骼和肌肉，避免脂肪和肿瘤；历练、选拔人才，为扩张储备领军人物和干将；为授权和管控、赚钱和分钱打好制度基础。

华为铁三角的起源

先介绍华为铁三角的发源地：代表处。

代表处是华为的一线业务单元，在中国以省划分、国外以国家划分，全球共一百七十余家。代表处相当于"小华为"，总部的各产品、服务、职能线，在代表处都有对应部门或岗位；自主经营、独立核算。目前，代表处的最低年营收标准是2亿美元，一些大代表处年营收达到十几亿美元。

下图是广为流传的华为代表处组织结构——

为了说清楚铁三角的产生背景，对这张图做几点解释——

图中的"企业网络、軟體业务、终端业务"仅列举了部分产品线，实际存在的产品线不止三个、包含的产品有几十上百类，相应配置的产品行销经理（专门销售某类产品的人员）也有几十上百人。

图中显示的一个系统部是仅作示例，实际存在的系统部有数个，以客户为部門组建。如：某省代表处会组建中国移动某省公司系统部、中国联通某省公司系统部、对接多家同类小客户的综合系统部等。

铁三角变革之前的运作模式——[1]

系统部与产品、服务、职能部门的关系是矩阵式。系统部的直接下属岗位是客户经理，服务一家大客户的客户经理有几十上百位，由客户总监统一协调。为这家客户服务的产品行销经理、交付服务人员，也进入系统部，他们接受双线领导，项目工作由系统部安排，同时分担各自所属产品和服务部门的KPI。

这种模式在华为还是"设备供应商"时是合适的，但当华为成长为"解决方案服务商"，这种模式就成了束缚。

2006年，苏丹代表处丢了一个本不该丢的标，复盘会上，大家总结了以下原因——[2]

•客户要的是整体解决方案，华为却派出多位产品行销经理"围攻"客户，各说各的产品，没人在意整体方案；

•客户已经表达过的痛点，在多位客户经理、产品行销经理的传递中错漏，导致竞标方案没有回应客户的关键需求。

以上现象背后的深层原因是——

•责任机制不鼓励协作：各产品部门忙于保住自家KPI、为划分合同额内斗；售前与售后各管一段，交付人员对合同条款没有话语权，虽然被要求承担回款职责，实际上对条款中"不可能完成的任务"无能为力。

•一线人才能力不足：各产品行销经理和交付经理都只懂自己的一块，没人有能力关注整体方案；有些客户经理也不能把握客户需求的轻重缓急，为了细枝末节大费周章，却忽视了对客户很关键、能让华为很赚钱的重要需求。

•更深层原因是：华为开始变得迟钝官僚。上级部门为规避风险設定了过多审批点、拥权自重，一线不能及时获得支援；管理部门把更多薪酬预算留给自己，一线人才职级薪资低、新人多，想升职加薪就得"进机关做管理"。

华为"苏丹代表处事件"触发了历经十年的销售管理、客户关系管理、财经体系变革[3]，变革成果就是当前"一线精兵小团队作战，后方重装旅支援"的组织模式。

我们按照"从一线到后方"的逻辑，先看华为的组织怎样运作，再探讨成长期企业的组织如何建设。

华为铁三角考核指标 vs 成长期企业经营目标

1.华为铁三角管理团队的考核指标、角色定位、相关工作

在华为庞大组织的最前线，是代表处系统部；系统部的管理团队称为"铁三角"，由客户经理、解决方案经理、交付经理组成。

系统部是独立核算的经营单元，业务状态与很多成长期企业类似，铁三角团队也类似成长期企业的高管团队。

我们一边看铁三角团队的考核指标，一边思考成长期企业的经营目标和高管团队建设。

华为铁三角管理团队考核指标及相关工作——[4]

这张表可以借鉴为成长期企业的经营目标框架和高管团队的责任分工，以下展开。

2.销售额增长率与竞争格局[5]

这是铁三角考核指标中最刚性的指标。

增长率指标每一年都会定得非常挑战，一个常用算法是：去年的"销售额目标值"与"实际完成值"中取高值作为基数（如：去年目标值是1000，实际完成800则以1000为基数，实际完成2000则以2000为基数），再上浮25%。

增长率指标必须达成，不能讨价还价、不接受任何客观理由，但完成指标所需的支持可以商量——这就是华为说的"让一线呼唤炮火"。完整表述是：打不打仗，后方决定；怎么打仗，一线说了算。[6]这是一线与后方相互成就、相互制约的机制。

后方落实规划必须通过一线，不能只在会议室里"推销"，必须为一线开发新战场，相关支持包括战略洞察、新产品开发、市场活动等，还要作为"炮火"到一线参与作战，让规划成为现实。一线实现增长必须靠后方支援，所以首先要以后方的产品和市场规划作为增长方向，这样才能"呼唤炮火"，炮火包括：预算、项目人员、高层领导拜访客户推动关键节点、等。

"让一线呼唤炮火"在华为已发展成一套完备的财务核算和价值评价机制，称为"获取分享制"，这是华为治疗大企业病的良方，成长期企业可以借鉴相关思想预防大企业病，后续文章详述。

竞争格局的含义是：在每个细分行业和区網域，华为会标定一两家领先企业作为主要竞争对手（华为称"友商"）；如：爱立信、中兴，都曾被标定过。在每家客户的竞争中，不仅考核自家销售额和份额增长率，还考核相对友商的增长比率。对友商也重点关注的客户，华为甚至会设定"竞争压制"指标，如：华为份额必须达到友商的两倍。

对竞争格局的追求，让华为被贴上"狼性"的标签，但在华为人的认知中，这更像是"好学生的自我修养"：看重分数，更看重排名。商场不是战场，决定生死的不是友商、是客户；竞争格局体现的是客户对谁更认可，华为用这种方式自我鞭策，成为对客户更有价值的合作伙伴。[7]

3.结果共担，分工互锁

刚性的销售额增长率和竞争格局指标，很容易引发冒进行为：抓销售机会时抱着"博一把"的心态、投入大量资源，获得的合同额却并不大、且交付难度高；交付阶段，因为合同条款中"不可能完成的任务"和不断变更的需求，导致项目失控、成本增加、回款困难。销售额看似不少，但是成本高、风险更高，辛苦一场，结果却是赔钱。

任正非2022年关于"寒气"的著名讲话中提到："生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标"、"不要再讲故事，一定要讲实现"，就是在警惕冒进。[8]

为了避免以上情况，华为要求铁三角团队"结果共担，分工互锁"，谁都不能说"这事不完全由我"，必须通力协作。

首先是整体结果共担。铁三角团队共担销售额、利润、回款。财务考核指标不做拆分，相应的奖金也不做拆分，客户经理拿的不是销售额提成、交付经理拿的不是固定交付预算、解决方案经理不能只做方案不管结果，所有人的奖金都从最终利润中来，"在一口锅里吃饭"。[9]

然后是角色分工互锁。 [10]"互锁"源于电气术语，可简单理解为：一个接触点的闭合，必然会导致相应接触点的断开。铁三角团队的互锁，是指共同为项目兜底：一个角色职责的充分履行，必然能防范相应风险。

上图中铁三角各自的角色指标就是互锁，铁三角团队可以"把后背交给队友"，就是因为相信队友会充分达成自己的角色指标。

电影《夺冠》中，有一段女排队员们在赛前的对话——

"我上步还是上得特别早，也发不上力，但我明天一定改，只要你们敢给我就敢扣！"

"我进攻节奏不好，拦网也老是乱扑。"……"情绪是你的优势，明天上场先喊起来！"

"我是最后一个入选奥运会名单的，可是我打得一点也不好。"……"来都来了，别想那么多，明天上场我给你兜着！"

这就是铁三角协同的最佳状态。

铁三角的角色职责，用对话表现出来是这样的——

共担与互锁，是组织的协同纲领。对于成长期企业，首先体现在高管团队的协同。

高管团队建设是成长期企业的必修课，但不能脱离业务，不能在虚空中追求高管领导力、团队文化等"修炼"。领导力和战友情是实战中产生的，共同面对业务问题就是最好的修炼。成长期企业的高管团队类似华为铁三角团队，仍需经常冲到一线救火；共担与互锁，就是从全局整体防火、互相救火；每位高管对照铁三角找准定位、充分尽责，就是领导力和团队精神的体现。

战略山头目标：志存高远，协同进化

解决方案经理的角色指标中有一项"战略山头目标（新产品、新客户突破）"，这项指标在铁三角总体指标结构中占比不大，但属于关键布局点，决定了未来总体形势。增长率与竞争格局是"果"，战略山头目标是"因"。华为从中国农村边缘市场一路仰攻成为全球领导者，长期保持高增长，就是靠山头目标的牵引。

对于华为一线铁三角，山头目标源于总部的战略落实；成长期企业没有一线和总部的分层，山头目标就是公司总体战略路线图。所以我们跳出一线视角，从总体看华为战略山头目标的演进。

以下是华为的战略山头目标框架，概括了华为30多年的历程——

框架最上层的战略意图，是成长的源动力。华为高级管理顾问黄卫伟教授，在《管理政策》中引述了战略意图的定义——[11]

"在过去20年里上升到世界领导地位的公司，最初都具有与其资源极不相称的雄心壮志。但是它们在组织的各个层面上获得的成功令人着迷，而且在过去的10年到20年里在寻求全球领导地位的过程中一直保持着这种令人着迷的事物。我们把这种令人着迷的事物定义为战略意图。"

对于怀有雄心壮志的成长期企业，这个框架可以作为实现战略意图的路线图。框架从上到下，是由浅入深、由表及里的成长驱动因素；从左到右，是驱动因素的进化历程；各层面驱动因素相互促进、也相互制约，需要协力同步进化。

1.客户山头目标：选择高价值标杆客户，以长期投资的态度建设合作关系

1995年，华为还很弱小，任正非提出：未来全球通信行业三分天下，华为占其一。这可以说是华为最初的战略意图。如何实现？经过讨论，1998年华为制定了"全球前100家运营商大客户清单"，当时华为只能获得一些小客户的边缘项目，与这100家客户都没有合作，但要想"三分天下占其一"，就要以这份清单作为未来的目标客户。[12]

怀着这样的雄心壮志，华为开始以极大的耐心推进客户关系——

开拓期，目标是邀请客户到总部参访，建立联系就是成功；合作初期，目标是"减亏"，大客户都有稳定的合作伙伴，华为作为后来者，只能从边缘项目进入，运作成本高、干的是脏活累活，亏损是必然的，少亏点就是成功；深化合作期，目标是"当期盈亏平衡"，开始参与核心项目，并在这些项目上实现薄利；战略合作期，目标是"累计盈亏平衡"，用高价值总体解决方案，赢得大额高利润项目，赚回之前的全部投入。

这个过程非常漫长。如：华为1998年就进入了巴西市场，直到2014年才实现当期盈亏平衡，但是这16年中熬走了主要竞争对手，2018年，巴西市场实现累计盈亏平衡，20年的投入都赚回来了，而且成为未来稳定的粮仓。

外界对华为这套做法有两个常见疑虑——

一是，怎么敢熬这么久？不怕血本无归吗？华为敢熬，是因为有一套"客户关系投资逻辑"：建设客户关系是持续投资，首先要选择收益高、风险低的投资对象。不是每家客户都熬，而是选择业务能稳健增长的优质客户。

二是，怎么能熬这么久？投入的钱从哪儿来？

华为有钱投入，大前提当然是通信行业总体的高利润，当前业务利润可以支持一部分战略业务投资。但通信行业中的玩家也并不都具备华为的能力，这里说"能力"不说"实力"，是因为华为早期的资金实力可以说是行业中最弱的，为了筹资用尽方法。[13]华为的能力体现在：让客户关系投资与产品研发投资相得益彰，开始是互相兜底，然后是互相放大投资收益，由此进入协同进化的良性循环。

IPD、LTC，就是推进协同进化的工具。考虑到多数成长期企业还没有这两个流程，且这是两个庞大的话题，这里仅展开几点在实施IPD、LTC之前可以借鉴的思路、以及需要打好的基础。

2.产品服务山头目标：在满足特性需求的过程中积蓄开发能力，从响应到引领。

华为早期能够从边缘切入大客户项目，是靠快速响应和满足特性需求。比如很多80后都有印象的"201校园电话卡"，就是华为从中国农村进入城市的敲门砖。1996年，天津邮电局首先提出在大学宿舍装电话的需求，当时的几家主流外企都不重视，这才轮到华为，华为不到半年就完成了产品开发，随后发现这个功能非常受欢迎，迅速在全国扩展，华为也顺势进入城市市场。[14]

但是，满足特性需求不能走向无序的定制化。这是很多成长期企业容易踩的坑，华为也曾深陷其中。华为在1997年决定推行IPD的动因之一，就是随着业务快速扩张，层出不穷的特性需求让研发忙乱不堪、生产效率低、运维成本高，整个运营体系濒临崩溃。

IPD让华为从分散、被动地响应客户需求，到有序、前瞻地引领需求。将场景化需求有序传递到产品和技术开发端，积累共用模块、建立开发平台，如此，满足特性需求的过程，在系统建设层面就是提高平台能力的过程，在认知层面就是深化理解客户需求的过程。

所以，任正非在2003年说"客户需求就是命令"，到了2013年就有底气说"我们综合了对全世界400个客户需求的理解，若不能引领一个客户的需求，还只能跟着他的屁股后面走，其实就是没有加工所拥有的资源"。[15]

对客户需求从被动响应到前瞻引领，这是很多企业学习华为IPD的初衷之一。需要注意的是：IPD只能解决协同效率问题，不能解决协同意愿问题。想通过IPD收获像华为一样的效果，需要持续建设"以客户为中心"的文化。在创业期，文化就是协同的动力；在成长期，文化能化解变革带来的不适。

如果部门各自为政、互相甩锅的情况已经很严重，这时想通过IPD推进协同，效果有限。华为因为"以客户为中心"的文化深入人心，即使在早期的混乱中，大家的协同意愿也很高，同时也深刻感到：没有好方法、只靠艰苦奋斗，越来越力不从心。所以当华为开始推行IPD，尽管也有人不适应、也有抱怨，但理智上都能接受。因为各部门本就在一线并肩战斗，对于IPD的"跨部门团队"等方法，接受起来也比很多企业容易。

3.技术研发：适合成长期企业借鉴的两个基本方法，为进化打好基础

产品服务更新的深层驱动因素是研发能力。有人感叹很多企业没有华为那样大手笔投入研发的魄力；但在华为早期，与魄力共存的，还有孤注一掷的赌博式研发的冲动。当前的成长期企业不敢过于有魄力，多几分谨慎不是坏事，更值得学习的是华为在吸取教训之后"想好了再做"的理性，这是研发能力进化的基础。有两个适合借鉴的方法——

一是，在研发方向决策和架构规划上，多角度统合高质量输入。

研发投资最大的风险是决策失误，为降低风险，华为要求各部门从不同角度做调研和预测。销售服务部门更关注客户场景化需求，市场部门更关注行业趋势和竞争格局，产品部门更关注技术对行业的引领。各部门的结论，内容有重叠、观点有冲突，统合冲突的过程，就能形成更高质量的决策。

对于成长期企业，这也是各部门提高战略洞察能力的过程，在这个过程中，能打通战略认知与实践的人才脱颖而出，他们将是成长的骨干力量。

二是，做好市场与研发的协同。

协同关键点包括：研发立项阶段，有高质量的客户需求输入；规划中，包含上市后前三单的成功计划；进程中，关键技术与典型客户共同开发；早期发布时，有最具代表性的模範点；正式发布时，市场和客户关系已做好预热，上市即上量，最大限度获取机会窗利润。[16]

在华为，以上协同通过IPD实现。成长期企业没上IPD，可以把这种思路转化为其它做法，如：安排研发骨干进入市场部，承担起上述职责。华为早期，产品开发完成后，开发负责人就转岗做销售，"管生也管养"，销售做起来再回研发做新产品，经过几轮历练就成长为高级干部，可以说是华为干部"之字形成长"的最初形态；这个做法也值得借鉴。

4.成长的关键是协同进化

用施炜老师的企业进化理论为本节做小结：企业的成长，不在于起步资源多少、能力高低、机会优劣，而在于持续进化；能力拓展机会，机会反哺能力，让能力与机会互相促进迭代。[17]

有人对华为的艰苦奋斗只看到表面：通宵赶进度、睡在机房保障运维……其实这样奋斗的企业有很多，但多停滞在低级奋斗形态，没能像华为一样进化。

本节内容可作为企业思考进化路径的起点。

成长期解决方案业务企业经营目标框架

成长期解决方案业务企业学华为的第一件"根本的小事"：以铁三角框架思考企业经营目标，敢于追求高远目标。

如果上文让您产生了一些思路，这个框架可以把您的思路系统呈现出来——