今天小編分享的互聯網經驗：蜜雪冰城千億市值IPO背後：一個大道至簡的故事，歡迎閲讀。
位于河南鄭州的蜜雪冰城旗艦店
作者 | 楊亞飛
編輯 | 喬芊
2017 年，一位剛進入茶飲行業兩年的年輕創業者跑去問 蜜雪冰城 CEO 張紅甫，怎麼才能開出 1000 多家店 。張紅甫回答 ， 其實 他們前十年只開了 1 家店，而開到 1000 多家店，用了 17 年的時間 ——這個答案多少出乎提問者的意料。 " 一切都是跌跌撞撞熬出來的。" 張紅甫説。
蜜雪冰城 的确有一段漫長的蟄伏期， 但厚積的結果并非薄發，此後他們又花了十年， 以幾乎每年開出 " 一家競争對手 " 的速度， 将門店數提升到 驚人的 4.6 萬家 ，比行業二三四五名加起來還多。在定價 6 元（約 1 美元）以内的現制飲品裏，蜜雪冰城已經沒有對手。
如果再加上創始人兩兄弟的農民出身和草根背景， 這像極了 一個商戰版的爽文故事——新手村隐忍十餘載，出村後一路更新打怪，再回首已是武林至尊。
在低門檻的茶飲行業， 蜜雪冰城是 從 " 死人堆 " 裏殺出的最大 " 幸存者 "，他們的門店數在去年 Q3 超過星巴克，登頂全球第一。這是大池子裏長出的大魚，2024 年全球前 20 名餐飲連鎖品牌，有 8 家現制飲品公司，且其中 6 家誕生于中國。
極少一部分幸運兒提前分享了 " 雪王 " 的勝利。由于現金流充裕，蜜雪冰城直到 2020 年夏天門店數剛剛破萬時，才開放了上市前唯一一筆融資。" 因為上市并非這個行業的必選項，除了真正有野心的 founder。" 一位茶飲投資人説。
一位接近蜜雪冰城的人士稱，當時幾乎所有知名的消費投資機構和大廠戰投都扎在這個項目裏，最終，美團龍珠、高瓴、CPE 源峰三家 pk 掉了其他對手。
據 36 氪了解，這是領投方龍珠自成立以來單筆最大的項目，接近 10 億。" 幾乎決定了那整期基金的成敗。 但 當我們跟 LP 通報時，結論卻很一致 ， LP 都想投。" 一位 美團龍珠投資人告訴 36 氪。
當時，龍珠已經投進了 "30 元以上的喜茶 " 和 "10 到 20 元的古茗 "，在茶飲這個他們内部認定的 " 時代品類 " 上，龍珠的策略是在高中低三個價格段上押注領先者。"10 元以下你很容易鎖定蜜雪。"
蜜雪冰城今日上市，開盤大漲 30%，截止發稿市值超 千億港元 。不考慮本輪 IPO 中高瓴、龍珠等作為基石投資人的加注，單以上一輪融資的估值 233.34 億計算，龍珠、高瓴和 CPE 源峰三家如今的投資回報接近 4 倍。更多人希望共襄盛舉，因而造就了認購超 5300 倍的現象級 IPO 。
在 2025 年的消費行業，這無疑創造了一個令人目眩的神話。茶飲是一個因產品同質而競争格外激烈的市場，即使是一些暫時領先的品牌，也很難建立起絕對的壁壘，消滅潛在的競争。也正因如此，蜜雪冰城在門店數、營收規模、乃至今天募資能力上的斷崖式領先，都更值得驚嘆。
回溯 28 年的發展歷史，蜜雪冰城當然做對了許多事。比如它懂得忍耐，在時機未成熟時勤勤懇懇地建工廠、建物流、打磨供應鏈；比如它懂得抓住時機堅決擴張，在最好的時間内最快地開店，把規模提到新的數量級。
但歸根結底，蜜雪冰城赢在清晰、簡單的戰略——做好一個足夠便宜的飲料品牌——并将之執行到極致。巧合而幸運的是，這是一個 " 能與時代共舞 " 的戰略。
" 所以它選擇了簡單的產品，這使得它的選址更簡單、加盟管理更簡單、門店運營更簡單，整體模型更簡單。當萬門店規模起來的時候，你會發現這種簡單的價值就更大。" 一位蜜雪冰城的核心投資人向 36 氪總結説。
刻在骨子裏的 " 低價 "：死扣成本
把 生意做簡單，蜜雪冰城是從賣 1 元冰淇淋開始的，在 2007 年，他們開出了首家蜜雪冰城冰淇淋店，但這之前，已經趟了十年的路。
1997 年 ，生于河南開封的 70 後 張紅超創業 " 寒流刨冰 "， 第一年就經歷開店 " 三死三生 "。 85 後 弟弟張紅甫在他的創業日記裏有復盤過：一店失在地利，二店失在地利和時運，三店失在人和。
這之後，張紅超輾轉去安徽賣過糖葫蘆， 回鄭州幹回刨冰生意，又在 2000 年開出蜜雪冰城中西餐廳 。 這個時期他們 生意 的低價輪廓已經清晰 : 3 元的漢堡、1.5 元的酸辣土豆絲、薯條、2.5 元的揚州炒飯 ……
即便這樣定價仍有錢賺， 因為 " 理工男張紅超精于計算 " ，他會把所有產品原料拆出來核算成本，但不計算電費和人工，靠走量把這些費用攤薄到最低。
直到今天，蜜雪冰城仍然延續這種極致 " 扣成本 " 的方式：產品多數定價在 2-8 元，毛利率也穩定在 30% 上下，遠低于行業的平均水平。
爆款冰淇淋的誕生，最早是在 2005 年，彼時張紅超無意中看到一家名為彩虹帽的冰淇淋店門前大排長隊，他買來嘗了後發現确實好吃，但售價高達 18 元，于是決定模仿做一款足夠平價的冰淇淋出來。
" 回去後他閉關了一兩個月，買了一台二手冰淇淋機，最終在除夕夜的那個晚上研制了出來。" 一位蜜雪冰城員工告訴 36 氪，張紅超核算了一下成本，一支冰淇淋的成本只要 5 毛，就這樣，定價 1 元的冰淇淋誕生了，由于好吃且便宜，這家店的口碑很快傳開。
幾個月時間，他們就開了 26 家加盟店，弟弟張紅甫也在那一年加入蜜雪冰城，成為加盟商之一。但單品的局限性很快暴露，冰淇淋消費有很強的季節特性，天氣轉熱便容易膩。他們需要一款新的爆品。
張紅超先是在自己門店推出了冰粥和冰果汁，其他加盟店也跟着推出，不過效果不盡理想。張紅甫也開始琢磨，無意中發現地下室還剩半箱雀巢純咖啡粉，就動手調配出了 " 卡布奇諾咖啡 "，定價延續冰淇淋的 1 元售價，這款產品填補了他們在夏季的短板。
嘗到甜頭後，張紅甫又如法炮制，在不同季節推出相應的爆款，像熱咖啡、紅棗牛奶、冰糖葫蘆、茉綠奶茶， 他把自己的店當成公司的 實驗田、直營店，兼職產品研發工作，逐 漸在低價生意找到了自己的節奏。
蜜雪冰城的早期門店，有不少是開在校園旁邊，他們鎖定的是對價格敏感、但喜歡好東西的學生群體，也因為此，早期消費者曾調侃蜜雪冰城是 " 貧民窟女孩的救星 "。直到今天，他們的門店也多在街頭，很少進入 A 類商圈，這也是由其商業模式決定的， " 客單太低， 付不起高租金，它的單店收益當時遠不如 coco、一 點點這些品牌高。" 一位連鎖行業人士告訴 36 氪。
（江西九江街頭的一家蜜雪冰城門店，筆者攝）
把價格做到極致，跟兩兄弟的成長背景有關，他們是農民的兒子，出身貧苦，父母辛苦種地供他們到大學。這種經歷塑造了他們吃苦耐勞的特性，也讓他們能站在最大眾的消費者視角，反過來琢磨該賣什麼樣的產品。
而之所以誕生于河南，也因為這裏不僅是人口大省，還是生源大省。對于這門面向年輕人的平價生意來説，他們一開始就扎到了最大的一塊市場。
此後十餘年，盡管公司一步步做大，但創始人兩兄弟吃苦耐勞的特質一直延續了下來。" 做人不浮誇，生活很樸素，因為每一塊錢都是血汗錢。" 一位蜜雪冰城投資人向 36 氪回憶説。
" 刀刃向内 "： 不多留一分利潤
低毛利的生意，是效率定生死，這也讓蜜雪冰城最終成為一家供應鏈公司。這是從 2012 年開始形成的，在那一年他們開始建廠，自產核心原材料。
邁出這一步的背景是，在把品牌做火後，他們遇到了供應鏈卡脖子的難題，" 他可能看你生意好會給你漲價，不同批次的貨源也不穩定。" 一位蜜雪冰城員工告訴 36 氪，也是這個原因，他們決定要建中央工廠。
創始人兩兄弟是開封人，一開始也是去開封找廠，但沒有遇到合适的，而後看到温縣有招商引資的政策，一畝地只要幾萬塊錢，就拿了很小一塊地。2013 年 3 月，大咖國際食品有限公司正式成立，次年固體飲料車間投產，現如今，温縣工廠已經擴建到第三期。
（位于温縣的大咖國際產業園，筆者攝）
2013 年推出的檸檬水，是蜜雪冰城低價效率模型的縮影：一個長保質期的水果，儲存運輸都更簡單。同時還要向上遊要效率，與果農直接籤署保價協定，并在 2020 年，在最大采購地四川安嶽建立檸檬基地，到 2023 年，蜜雪冰城的檸檬采購量已經達到約 11.5 萬噸，這支撐他們在上遊享有絕對的議價權。
蜜雪冰城的門店多扎在街頭巷尾，面積檔口大小，產品原料也多為固體飲料、風味濃漿、果漿，制作工序前置在工廠端完成，而喜茶、奈雪則更多做的是鮮果茶，講究的是門店現剝現制。
簡單的產品、簡單的原料，也是克服誘惑的結果。2016 年，蜜雪冰城已有 2000 家店左右，高頻推新與前端經營能力不足的矛盾凸顯——店員操作變復雜，後端也多了很多新原料，面臨磨合和取舍。這之後，他們的產品體系更加聚焦核心大單品，到去年前三季度，定價在 2-7 元不等的 Top5 產品，占到整體出杯量的 4 成。
之所以能抵御住時代的誘惑，跟早年的一段彎路有關。
2010 年左右的上海、杭州，當時大熱的幾個品牌蜜果、果麥、快樂檸檬，使用的都是鮮果食材，DQ 冰淇淋也在同期進入鄭州，門店裝修時尚。當時鄭州一家時尚商場邀請蜜雪開店，但看到產品和定價後卻反悔了，擔心拉低商場等級。這件事直接刺激了張紅甫做高端化，開業之前他還親自去 DQ 卧底偷師。
當時張紅甫的做法是用最好、最貴的原料，花大價錢買冰淇淋機。剛開業時生意還不錯，但随着競争對手的加入，這家店很快被拉到盈虧平衡線附近。兩年半過後決定閉店時，他盤算下來發現只賺了 6100 元。
張紅甫對這個數字記憶深刻，他反思得到一個深刻的教訓：消費會更新，但最應該更新的是產品和體驗，價格不一定需要更新。
也是從那時起，蜜雪冰城的供應鏈建設開始提速。2014 年，他們自建物流體系，對加盟商免物流費。這麼做的背景是，當時加盟走不出河南，物流是主要制約因素，加盟商的店開遠了，物流費就高。
物流的雪球此後十年不斷滾大。一位接近蜜雪冰城的業内人士告訴 36 氪，蜜雪冰城的物流是 " 從高往低，層層布局 "，走出河南後先是省倉，再從市延伸到周圍的縣，然後是鄉鎮，網點越密成本越被攤薄，" 所以現在開了那麼多下沉市場，物流成本只降不漲。" 對比之下，一些茶飲品牌沉不下去，因為沒有自建物流體系，一直使用第三方服務，成本很貴。
自建工廠、物流這些供應鏈上的動作，前期也是巨大投入，直到蜜雪冰城的規模效應顯現。
在蜜雪冰城成立的第 20 年，茶飲行業發生了一件大事—— 2017 年，喜茶北京首店落地三裏屯，這家店一度引起排隊風潮。外界看到的是所謂茶飲消費 " 更新 " 的機會，而張紅甫看到卻是整個茶飲市場大爆發的機會。 " 他們定價其實非常巧，是十塊錢以下，但那時候主要對手都集中在十元到二十元。" 一位消費行業投資人説，大部分玩家那時候在 10 元以内都賺不到錢。
2019 年，蜜雪冰城曾經找尼爾森做客户調研，評估喜茶對他們的影響，但結果發現，很多蜜雪冰城的消費者并不知道喜茶和奈雪，" 完全是不同的客群 "。一位蜜雪冰城員工説，" 喝蜜雪的買不起喜茶。"
"everything is ready" 的蜜雪開始瘋狂開店，席卷下沉市場，2020 年起，蜜雪連續 3 年新開出了 5901、7385、8982 家門店。" 我從來沒見過開店這麼猛的公司，當時還很擔心會不會出各種問題。" 一位蜜雪投資人向 36 氪回憶。
蜜雪冰城的供應鏈建設，最終指向一個 " 刀刃向内 " 的原則。一位前蜜雪冰城員工告訴 36 氪，總部會設定一個利潤值，一旦利用規模優勢超過這個水平，就把超出的利潤以原材料降價的方式給到加盟商，相應下調產品價格，最終讓利給到消費者。
一切又回到了 " 便宜 " 的原點。
草根的雄心：做一家百年老店
蜜雪冰城的股票代碼是 2097，藏着這家公司的發展野心——做一個百年品牌。
張紅甫很早就有這樣的夢想，在一次登頂太行山的團建活動時，他在太行山懸崖前折了一只紙飛機放了出去。上面寫的是他的願望：持續奮鬥 100 年。
一位蜜雪的關鍵投資人在跟創始人接觸後，發現兄弟兩人 " 性格很互補 "，大哥性格沉穩務實、弟弟則志存高遠。一次交流中張紅甫問他，" 你沒有想過，到 2049 年，新中國 100 年的時候，我們能代表中國在這個領網域做到全球什麼水平？"
而早在 2019 年兩人第一次見面時，張紅甫就在思考咖啡和出海這兩件新事。
在蜜雪冰城内部，有四個被高頻提起的品牌：可口可樂、雀巢、三得利和瑪氏，他們無一例外都是全球性的消費品跨國集團，最年輕的瑪氏也是 1911 年成立的，而最年長的雀巢則要追溯到清朝同治 5 年的 1866 年。
張紅甫愛好廣泛，喜歡研究手機、耳機、新能源汽車等科技產品，同時不乏樂天和幽默。他在創業日記裏反思自己的視野不足時，會説 " 臣妾做不到 "，而加盟高峰期門檻被踩破，他會形容 "people mountain people sea"。
有今日的市場地位，蜜雪冰城帶有一定運氣成份，被外界歸因最多的，是抓住了性價比的時代紅利。但如果把時間拉長，運氣的占比要低很多。在過去的 28 年裏，這家公司至少穿越了 3-4 個消費周期。
一位蜜雪冰城投資人告訴 36 氪，蜜雪冰城核心做對了兩件事，一是不漲價，二是快速開店，" 這兩個戰略做對了，其他都變得不重要了。"
已故的貝殼創始人左晖曾有一個 " 難而正确 " 的理論，即人都喜歡走捷徑，但捷徑是錯的，正确的方式做事情都會困難。而真正重要的，是做今天看起來很難、但明天無比正确的事。
蜜雪冰城是長期主義的勝利，讓張紅甫最初意識到這個道理的可能是教育。他的父母在 20 多畝地裏常年風吹日曬，但一直堅定要送四個孩子讀書，靠教育改變命運，而不是像村裏的普遍觀念——早辍學、早幹活賺錢。
回到 1997 年， 20 歲出頭的張紅超和十多歲的張紅甫在鄭州南陽路買冰。那是一米二、厚 30 公分的巨型冰磚，弟弟用自行車載一段，哥哥載三段。由于重心不穩，哥哥的車摔倒了，弟弟在路邊焦急地看着哥哥頂着烈日和穿梭的車流，把冰磚從車上卸下來，扎好車，再把冰重新綁上去。
" 整個弄好，冰已經化了 1/3， 而哥哥的渾身也已經被汗浸透。" 張紅甫在創業日記裏寫道。
賣好一碗刨冰，可能就是存于創始人心底的大道至簡，也是今日千億港元生意的起點。
（封面圖來源：IC photo）
