今天小編分享的教育經驗：用這三個關鍵詞設計激勵系統，化解分錢難題，歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石管理評論 Author 夏驚鳴
2025 年全面更新！
第四期華夏基石 AI 戰略領導力特訓營熱招中！
作者 | 夏驚鳴 華夏基石集團副總裁、首席專家
來源 | 華夏基石 " 方桌論道 " 直播，張小峰策劃組織 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
激勵管理中的八個問題
我直奔主題，基于我這些年和企業一起摸爬滾打，感受到民營企業在激勵上存在的一些問題。
第一個還是增長的問題
很多企業激勵問題不是激勵本身的問題，而是增長的問題。曾經碰到很多企業尤其是一些小企業，是希望用激勵甚至所謂的合夥人機制去解決戰略問題，解決增長的問題。也就是説企業本身就沒有很好的增長，也沒有選對增長賽道和明确的增長邏輯，卻希望用激勵希望員工去解決這個問題，這是本木倒置。
第二個是可持續問題
真正做了大老板或者企業家的人，一般來講格局和胸懷還是有的，但是他會擔心今年還不錯，分下去之後，未來可不可持續？會不會在未來埋下一些坑？因為這背後是期望，今年分了，大家就建立起了一個基本的期望，明年是多還是少，一般的當然希望明年再多點，後年更多點。所以大家擔心的第二個問題是可持續問題。
第三個問題，分錢是否符合價值邏輯
分錢是不是分得其所？就是我把錢分下去了，是不是創造了價值？這也就是剛才張總提到的，其實分配問題背後是評價問題。坦率來講，激勵方案相對來講要好做一些，但它帶來了一個大的難題，分錢依據問題，也就是評價問題，要把評價做好，那就更難了。
第四個問題，神招與系統
這也是相對普遍存在的，尤其是最近培訓公司也好，咨詢公司也好，都在 " 忽悠 " 一些所謂的概念和模型。比如，所謂華為的成功是分錢的成功；也比如包括我們 " 忽悠 " 合夥人機制；還有很多公司忽悠股權激勵，好像都在給大家灌輸一個理念：" 一股就靈 "，只要把錢分好了，什麼問題都解決了。當然，分錢是一個很重要的事情，也起着關鍵的作用，但管理是一個系統，尤其到了一定規模之後。所以小峰老師在剛開始引導的時候談到為什麼有一些企業錢分下去了，激勵方案做了，還是不怎麼管用，因為企業大了之後，很多難以解決的問題，背後都是系統原因，不然早就解決了。
所以這就是 " 神招和系統 " 問題，很多企業希望有一個 " 神招 " 把他很多問題或者多年難以解決的問題都解決掉，分錢往往就是被認為 " 神招 " 之一。我大量聽説華為成功就是靠分錢成功，合夥人機制，一股就靈等等的説法。那麼這個現象不僅僅是在分錢領網域，包括在各類領網域都存在，一聽説華為搞三支柱，企業也搞三支柱，因為華為成功了，但是搞三支柱不見得是華為成功的必要要素，很多企業卻把它當成必要要素，當成是神招。然後又是 BLM 模型，一説模型，一説什麼招很神，大家就眼睛放光。這是第四個問題，也就是神招與系統的問題。
第五個問題，人才泡沫與人才梯隊
前面小峰老師談到一些行業存在的人才泡沫，比如説芯片行業、半導體行業，包括前些年光伏行業。這個行業處于紅利期的時候，整個行業的投資規模快速擴張，規模一擴張，那麼馬上出現人才短缺，人才短缺就會出現人才泡沫。包括空降兵也是一樣，企業剛開始小的時候，你肯定還是按小的來預想計劃的，但一旦找到一個好的機會，獲得突破，迅速發展，進入了發展快車道，組織規模迅速擴張的時候，你必須去挖人，挖的人，你往往要高于他原有的薪酬才能挖過來，這也是一種泡沫。
當然，這些泡沫都是合理的，那麼合理的邏輯是什麼？簡單舉個例子，你把人家從另外一個地方挖過來的時候，他一定是有機會成本的，原來他已經磨合得很熟悉了，去一個陌生的平台，對于他來講是一種風險，這個風險是要論價的，也就是他薪酬的溢價部分，其實這就是風險的價值。但是企業不能始終處于這種狀态，不能始終處于人才短缺，然後以一種極高的付薪成本去做這些事情，所以就存在人才暫時短缺所導致的人才泡沫問題。
影響激勵有兩個更底層的因素，一個就是我前面講的增長問題，第二個就是人才梯隊的問題，這是最底層的根因問題，如果沒有人才梯隊，很多機制是會失靈的。盡管存在人才泡沫，付薪成本較高，但企業需要利用空間換時間，在這個階段，一方面把人才挖進來引進來，因為活要有人幹，這些人也是成熟的，一挖過來就能幹活；另一方面，一個關鍵任務是利用這段時間，培育、形成人才梯隊。這是我講的第五個問題，人才泡沫與人才梯隊問題。
激勵機制還有第六個問題——長期和短期的矛盾問題。
第七個問題——新老業務、前後台問題。由于時間關系，在這裏不再展開。
第八個就是企業家的格局與胸懷問題
當然一般來講，做大的企業家胸懷和格局還是有的，但确确實實也存在一小部分格局和胸懷是不夠的，也就是我們講的要 " 舍得分，要敢分 "，盡管我們講不是一股就靈，不是説一分錢就解決了所有問題，但是不分錢是絕對不行的。所以這就涉及到企業家的格局和胸懷問題，要敢分錢。
另外，認清了 " 分錢機制 " 底層邏輯的時候，不要糾結于一些細節問題，包括我剛才講到的人才泡沫問題，泡沫必須得承認，必須得承受，因為這是現實。組織擴大之後，人才短缺就一定要挖人，一挖人家就有風險，就一定有溢價，必須得承受。而且來了之後，沒有滿足期望也是一種通常現象，也得忍受，但你的目的一方面是優化人才結構；一方面有人承擔擴張帶來的新任務、新山頭；另一個就是通過換取時間形成自我新陳代謝的人才梯隊，所以最後一點談到很重要的是企業家的格局與胸懷——敢分錢，舍得分錢；另外一個要認知到激勵管理的底層邏輯，不要被一些暫時性的問題幹擾我們的判斷，而去舍棄必然規律。
這是我對民營企業分錢當中可能存在的問題和痛點做的一個簡單的總結和分享。
三個關鍵詞直擊激勵問題的機理
前面提到的 8 個問題我不會去一一回答，因為實際上不是一一對應去解決，而是設計合适的激勵系統，才能解決以上除了企業家格局和認知問題之外的 7 大問題。
那麼如何解決呢？三個關鍵詞，第一個是 " 導向 "，第二個是 " 原則 "，第三是 " 機制構成 "。
第一個關鍵詞，導向。
我非常強調導向的問題。我經常講一句話，在企業裏面設計管理機制的時候，只要我們導向正确，你哪怕再土它也是對的；如果説我們的導向是錯的，你再專業它也是錯的。所謂導向就是我們鼓勵什麼，反對什麼，我們鼓勵要服務增長，我們鼓勵要服務戰略，我們鼓勵大家要去艱苦奮鬥，要去挑戰……
那麼基于薪酬體系、激勵體系來講，我覺得至少有兩個核心導向，一個是服務增長，一個是激發奮鬥。如果説我們不能夠服務增長，不能夠激發奮鬥，那麼我們的激勵機制設計肯定就有問題了。
這裏講一個小故事，大家就能理解導向的重要性了。02 年時候我曾經和華為一個小兄弟在一起的時候，那個時候我們一席話讓我總結出這一點。因為他當時講他在華為沒有前途了，當時我很奇怪，因為他又聰明又勤奮，怎麼可能沒前途，所以問他為什麼，他説了一句話——因為今年華為派我去非洲，我沒去。在華為派你去非洲你不去，ok，尊重你，你可以不去，但是對不起，以後升職的機會，股權激勵的機會就跟你沒多大關系了。這就是導向。
所以導向問題是首要問題，是原點問題。
第二個關鍵詞，原則。
當然，你可以從不同的角度去談 " 原則 "，比如説華為講的什麼易崗易薪也叫 " 原則 "，我在這裏主要講激勵體系的一個核心的底層原則——就是 " 高目标、高績效、高回報"。就這一條。
為什麼我要強調這一條底層原則呢？這是一個正循環。
大家想一想，如果説我們是" 低目标、低績效、高回報 "，可不可以？當然可以，但是這是不可持續的，總有一天競争對手會把你幹掉。包括百舸總前面談到的恒大問題，那就是它沒有增長，但是還是高回報，最終是要出問題的。
那我們" 低目标、低績效、低回報" 行不行？當然也會出問題。如果説我們是 " 低目标、低績效、低回報 "，我們的優秀人才就會跑掉。
所以只有 " 高目标、高績效、高回報 "，這才是一個正循環。這是激勵體系的一個核心底層原則。
第三個關鍵詞就是機制構成。
如果解決前面這些問題，激勵機制到底有哪些構成？
首先，我們在設計人力體系時，不要總是模塊思維，比如薪酬模塊、績效管理模塊、任職資格模塊，更要有 " 機制思維 "，要形成實現某種導向的管理機制，比如激發奮鬥機制、将軍輩出機制，這樣一來，我們在設計這些體系時，不僅僅完成模塊，更是實現某種管理效果或目的或導向。
那麼，激勵機制有哪些要素構成呢？
第一個是總包機制。
前面小峰總也談到薪酬總包預算問題，它不僅僅是個預算問題，它是一種機制。舉個簡單例子，假設我們 1 億的員工收入總包對應的是 2 億的淨利，那麼 4 億的淨利對應的就是 2 億員工收入總包，6 億的淨利對應的是 3 億員工收入總包。
那麼，我問大家一句話，老板願意給員工發多少錢？
越多越好！你發 100 億就意味着你有 200 億的淨利，對不對？那麼機制的作用就產生了，所以前面所談到的可持續問題，價值邏輯問題、勞資矛盾問題等等全部都能夠迎刃而解。
好，我們再來看，假設 1 億的員工收入總包對應了 2 億的淨利，今年 4 個億淨利了，對應就有 2 億員工收入總包，那麼，是不是意味着員工的平均收入一定會增長呢？
不一定！
如果員工人數翻了 3 倍或者翻了 4 倍呢？人均收入反而會降低！所以我們經常能聽到的 "3 個人幹 5 個人的活，分 4 個人的錢 "，總包機制就實現了這種效果，不僅是促進增長，還導向提升效率。
第二個組成部分是 " 進步機制 "。
所謂進步機制就是 " 績效評價一定要對标改進 " ——對标過去在進步，對标行業在進步，對标杆對手你增長的比他更快，還有對标同事，你進步更快！大家想一想，這樣一來，是不是實現了 " 服務增長 " 的導向？
所以，我們考核的時候，怎麼确信價值分配一定服務于價值增長？進步機制——對标改進！基于對标改進，我們的分配一定是符合價值邏輯的。
另外，通過績效評價你要落到每個人的分配是不是都符合價值邏輯，這個是很難的。但有了總包機制、有了進步機制，就确保了我們整體上是符合價值邏輯的。所以，為什麼組織績效重于個人績效就是這個道理。
第三個機制是擠壓機制。
這個有點殘忍。所謂擠壓機制，就是我們經常所講的正态分布——進行績效區分，前 20% 的人，後 10% 的人，中間 70% 的人。後 10% 的人是要減薪的，甚至要淘汰，這是有的殘忍的事情，也是很多管理者不願面對的事情。甚至我在咨詢服務過程當中，許多企業有管理者對我講，他説，我們很優秀了啊，我們業績都挺好了哦，為什麼一定要正态分布？或者為什麼一定要改進？
我的回答一般是兩點。第一，改進是永無止境的。第二再回到為什麼要用這種擠壓機制，我打比方説明，比如大家都很優秀，把大家比喻成 " 熊 "，表示都很厲害了，黑熊至少還能打狼。但如果説，沒有一個老虎在後面的話，熊會怎麼樣呢？盡管很優秀，他也會悠哉悠哉，最後全身長膘，一長膘慢慢就躺赢了。
大家想想，對不對？就像一開始小峰博士舉的例子，為什麼很多創始團隊取得一定成功後，開始不談奮鬥了，不談業務了，不來加班開會了，更多的是談裝修别墅了，高爾夫了等等，跟這個是有關系的。
所以我們要不斷的把願意奮鬥、能打勝仗的人，選出來，放在幹部崗位或者關鍵崗位上，不然的話就是堕怠，不然的話就是組織沉澱，不然的話組織就板結。
第四個機制是公平機制。
盡管我們鼓勵該鼓勵的，但是如果讓大家感覺到不公平的話，它也會損傷大家的積極性。
公平有兩類，外部對标有競争力，内部相對公平。其實外部對标比較容易解決，核心是内部公平問題。
内部公平又涉及到一些場景，我今天只是把它羅列出來，不展開講。
1. 新老業務。我們往往一個新業務起來了，要從老業務裏面把精兵強将調過去，但是他沒有營收，原來我們薪酬總包要按營收定，按利潤來定，怎麼辦？
2. 成熟業務和成長業務。比如在一個區網域它已經飽和了，已經成熟了，但在另外一個區網域要去開拓，或是高速成長期，這又怎麼辦？
3. 新人和老人。前面小峰博士談到新老人薪酬倒挂，這也會帶來不公平，這個又怎麼辦？這就是我前面講的，這是一個事實，沒辦法要靠時空轉換，動态解決。另外一個，看起來的 " 不公平 " 其實是 " 公平 " 的，是可以解釋通的。就像我剛才談到的，它是風險溢價，要讓老員工理解。比如，就像我前面所講，從另外一個地方挖過來的人才，它一定是有泡沫的，這背後是風險溢價。尤其是有從一線城市挖到一個三、四線城市去的時候，它還有很多種風險——比如地區的風險，在三、四線城市找工作很難找的，在北京、深圳找工作就容易得多，對不對？還有企業磨合風險，離家風險，成長風險等等。所以，這種情況下，你這麼一算，他溢價可能是合理的。
4. 前後台的公平感。
要把 " 公平 " 處理好，如果公平問題處理不好的話，也會損傷我們的激勵效果，但絕對公平是沒有的。
第五個機制構成是多元機制。
就是我們的激勵手段也好，獎金也好，要多元化。績效評價本身就是世界級難題，我們的評價真的能夠把那些創造突出貢獻的人，創造出業績的人完全區分出來嗎？
不一定。
怎麼辦呢？我們可以通過多元激勵的方式，盡量保障那些做出突出貢獻，或者突出符合我們文化導向的人不被漏掉。比如説開拓出一個很艱難但對公司有戰略性意義的市場，比如説對公司有戰略意義的產品，再比如説關鍵、艱難的管理系統建設，再比如説凸顯出艱苦奮鬥精神的一批人，總是能不斷培養備份人才的人等等，我們可以通過多元激勵或專項激勵，确保這些人不要在績效評價當中被掩埋或者被淡化，一定要強化他們。
我想，激勵機制由這 5 個子機制構成，就實現了 " 服務增長，激發奮鬥 " 的導向，我前面講的七大問題基本是都能解決的。
最後我還解釋一下，我前面講的很多企業激勵問題不是激勵本身的問題，很多是增長問題這一點。我的意思和文教授的意思還是有一點差異。我的意思是，不要幻想用什麼激勵手段去解決增長戰略問題，這是高層的責任，比如有的企業本身是賽道選錯了，戰略錯誤了，然後企業也沒什麼增長，所以他搞什麼合夥人機制，期望通過所謂的這些 " 神招 "，夢想着員工為企業創造出一個新的增長出來。我覺得這個不太可能。但激勵體系可以激勵大家去創新，去技術、產品試錯，可以帶來戰略創新的線索，也可以激勵大家去落地戰略。
這就是我講的增長乏力的企業，很多企業首要的是增長問題——增長戰略問題，而不是激勵的問題。如果不能找到增長的山頭，你激勵大家往哪個山頭攻？但是我非常贊同文教授剛才講的薪酬是讓戰略落地，就是説我們把山頭方向是清晰的，我們通過激勵的方式讓大家拼命的就給我把山頭給我攻下來，搶下來。（本文完）
