今天小編分享的财經經驗：人效低，該甩鍋給中後台嗎？，歡迎閲讀。
文 | 穆勝
當前，很多企業開始抓中後台人效，大概原因是前台人效抓過一輪了，輪到中後台了。否則，從制度上看也不公平，憑什麼老讓打仗的部門減人呀？
其實，這種理解就淺薄了。抓人效，不應該是運動式地應付老板的需求，不應該是企業裏的各部門挨個減冗員，而是要找到效率低下的根源，消除這些病灶。
説到人效的病灶，這個話題值得好好探讨。從人員數量來看，前台一定比中後台多，按理説，冗員自然也多，所以，抓前台人效似乎更容易見效。不少企業以為，一個人效指标 " 一刀切 " 要求下去，對每個業務部門硬考核，這個人效水平不得蹭蹭往上漲嗎？
還是淺薄了，看看這種操作留下的一地雞毛吧，如果真是 " 考核什麼就得到什麼 "，那管理就太簡單了。深耕人效十餘年，穆勝咨詢的研究表明，人效的浪費直接發生在前台，但根源還在中後台。
以下是我們觀察到低效中後台對于整體人效的負面影響：
01 決策緩慢，拖延行動
官僚化的中後台決策遲緩，只踩刹車，不踩油門，處處強調合規，天天講恐怖故事。這導致前台帶着無數的 " 鐐铐 " 跳舞。表面上，為前台配置了不少的人員，實際上，這些人員根本無法投入戰鬥，真想做事就得冒着若幹風險，與其如此，不如幹脆躺平。
這就好比，中後台是大腦，大腦反應慢，四肢就行動慢，表面上看是身體不勤勞，實際上是大腦不決策。
02 思路模糊，資源錯配
企業的人力預算是有限的，投入到什麼地方，不投入到什麼地方，多投到什麼地方，少投到什麼地方，應該根據戰略來做調整。中後台職能部門是老板的幕僚，這應該是他們工作的主線。但問題是，中後台職能部門很難幫老板梳理清楚戰略（當然，更大的問題可能在老板），不僅是企業的整體戰略，還有各職能領網域的戰略。沒有了戰略引領，大家就只能按部就班做事，這必然導致人力預算只能按照去年的方式來分配。
朋友們，去年的方式是什麼？那不就是各部門既有的利益格局嗎？這和戰略有什麼關系？這類人力預算的投入，還敢期盼它們具有高產出，帶來高人效嗎？醒醒吧，只要老天不刮風把業績吹上去，人效和去年差不多的。
03 花活折騰，累死業務
官僚式職能部門的存在，必然要整花活，以此來體現自己的管理作為。這些花活與業務部門打仗無關，但都會被編排上深遠的意義，不做不行。
某次，穆勝咨詢為某大型企業推行組織變革項目，需要開會研讨方案，一位事業部高管在抵達現場後對我説：" 穆老師，我今天能來，真是因為我對您有極大的尊重。您知道我今天要參加多少個會嗎？有法務的合規宣貫會，有人力的技能比武，有企業文化宣講，還有公司年會的會前會…… "
企業的事説多了扎心，這裏有另外一個笑話，中國國家籃球隊歸化了一名有中國血統的 NBA 球員李凱爾。李凱爾同志人在美利堅，不改中國心，一心想要代表中國出戰，加入中國隊後，在訓練中表現出極高的職業素養。
在中國男籃對陣塞爾維亞比賽的前夜，李凱爾同志和隊友們突然被召集到酒店的某個會議室。李凱爾同志職業素養高呀，穿好了運動服和球鞋（如下圖）如約到場，看到其他隊友都是大拖鞋，還頗為不解。結果，滿腔熱情卻迎來了體育總局領導的賽前訓話。為什麼要訓話？體現領導對團隊的掌控呀，體現管理呀。訓話有用嗎？沒啥毛用，比賽輸了 42 分。
04 能人養老，親信回巢
中後台職能部門是離老板更近的地方，老板一般習慣把信任的人放到這裏。在企業的資源和權力分配上，中後台顯然也更具優勢。久而久之，大部分企業的中後台職能部門就變成了 " 機關部門 " 這種朝堂一樣的存在，于是，所有的能人都會向往之，變成了他們追求的 " 宇宙盡頭 "。
當一個企業的能人全都集中在 " 機關 " 這個大腦，其實并不是什麼壞事，但壞就壞在這種 " 機關 " 的工作方式，讓他們發揮不出自己本來的才能，只會讓他們把 " 踩刹車 "" 喊口号 " 等花活做到極致。
我有個學生，以前是大型企業裏某事業部的 HRD，最初認識 TA 時，真是被 TA 身上的理想主義情結和務實的工作作風感動。履職幾年後，由于能力突出，業績亮眼，被老板調到集團任 HRD。再過了兩年，與 TA 重逢，我發現其説話做事已經是另一種風格。你可以説更沉穩了，但換個詞似乎更貼切——油膩。
所以，如果企業總部裏有那種還想做事的 HR，一定要珍惜這種清流。
……
中後台職能部門按照錯誤方式運作，導致人效低下的案例還有很多。但糾結這些案例沒有意義，我們應該尋找解決的方案。另外，中後台職能部門的上述表現，真的是這些部門任職者的問題嗎？我們把前台和中後台的人員對調，請問結果會有什麼不同？
其實，每個企業的中後台職能部門的官僚行為都是老板心中的六耳猕猴（心魔），他們的種種作為，都是來自老板的默許或明示。每個人都有心魔，但卻很少有人有勇氣在發現心魔後，去挑戰心魔。所幸的是，近年來，越來越多的企業開始關注到中後台問題。在他們中間，一定有那種做運動、喊口号的老板，但也一定有真心想去除心魔的老板。我相信，這些鳳毛麟角的企業家，才可能成就真正的偉大企業。
回到方案層面，要解決中後台的官僚化問題，必然要關注他們賦能前台的 " 績效（產出）"，而中後台的績效考核又是千古難題，更别談要考核他們的人效（投產比）了。
