今天小編分享的财經經驗：Costco施壓供應商降價，歡迎閲讀。
對于 Costco 而言，如何在堅守 " 會員第一 " 理念的同時，完成從 " 全球采購 " 到 " 區網域協同 " 的轉型，将是決定其在中國市場存續的關鍵。
英國《金融時報》日前披露的一則消息引發行業人士關注：開市客（Costco）正要求中國供應商降價，以抵消特朗普政府加征的關税成本。
這一舉動恰逢沃爾瑪因類似行為被中國商務部約談，兩起事件疊加，當關税從政治決策轉化為企業成本，當供應鏈彈性成為競争壁壘，這場橫跨太平洋的零和博弈，其結果或将決定未來幾十年全球零售行業的走向。
1 壓力源自何方？
相關報道引述消息人士稱，Costco 要求中國供應商降低貨品價格，以應對美國總統特朗普對中國商品加征 20% 關税，中國監管部門關注 Costco 此項舉動。
Costco 的這一行為，無疑是在全球貿易環境不确定性增加的背景下，尋求自身利益最大化的策略之一。
圖：Costco
首先，Costco 施壓中國供應商降價的主要原因在于美國政府對華加征關税的政策。
自今年 2 月以來，特朗普政府開始對中國進口商品加征 10% 的關税，随後又将税率進一步調高至 20%。這一政策直接導致美國進口商的成本上升，而 Costco 作為全球領先的零售企業，自然需要尋找應對之策。或許通過要求中國供應商降價，Costco 能将部分關税成本轉嫁給供應商，從而減輕自身的财務壓力。
其次，Costco 的這一策略可能對供應鏈產生深遠影響。
中國供應商在面對 Costco 的降價要求時，可能會面臨利潤空間被壓縮的困境。這不僅會影響供應商的盈利能力，還可能導致供應鏈的穩定性受到威脅。如果供應商無法承受降價壓力，可能會選擇減少與 Costco 的合作，甚至退出市場。這将迫使 Costco 尋找新的供應商，增加供應鏈的不确定性。
眾所周知，Costco 的議價能力源于其渠道優勢地位與采購規模。Costco 通過精簡 SKU 策略實現供應鏈效率躍升。其 SKU 約 4000 個，遠低于沃爾瑪的 2 萬個，但單個 SKU 年均銷售額高達 4000 萬美元（2019 年數據），是沃爾瑪的 46 倍。這種 " 少而精 " 模式通過規模化采購壓低進貨成本，使商品價格普遍低于市場 20%，同時保持 10.9% 的毛利率（行業平均 15%-25%）。
雖然 Costco 對供應商的選擇标準極為嚴苛，不滿足其品質要求的供應商将不會得到合作機會，而那些能夠達到開市客标準的供應商，則可以與之建立穩固且長期的直接采購關系。但 Costco 還是通過推出自有品牌 Kirkland Signature，進而繞開供應商的價格波動，确保產品的穩定性與價格優勢。
圖源：Costco 官網
這種策略不僅簡化了供應鏈流程，提高了整體的運營效率，也确保了商品的高品質和合理定價，進一步鞏固了 Costco 在市場上 " 低價高質 " 的品牌形象。
值得注意的是，當前國内供應商的議價空間正在發生結構性變化。随着東南亞供應鏈成熟，頭部代工廠開始構建多客户、多區網域產能布局。這種產能分散化削弱了零售商 " 以量壓價 " 的效力，部分頭部供應商甚至反制要求采購價年增 3%-5% 以對衝關税。
再者，中國商務部等有關部門已經約談沃爾瑪，原因是其要求一些中國供應商大幅降價，企圖将美對華加征關税的負擔轉嫁給中國供應商和中國消費者。而 Costco 的類似行為，可能會被視為對中國市場的不公平競争，從而引發監管部門對其 " 不合理轉嫁 " 行為進行警示。
2 高開低走的在華表現
Costco 在中國市場的發展可謂高開低走。
自 2019 年第一家 Costco 中國門店在上海落地以來，Costco 在中國市場的擴張步伐相對緩慢。截至目前，Costco 已經在内地完成 7 家門店的布局，分布在上海、蘇州、寧波、杭州、深圳和南京 6 個城市。然而，與山姆會員店相比，Costco 的拓展速度顯得更為穩健。
圖源：Costco 官網
整體來看，Costco 在華的經營策略呈現明顯的雙面性，既有基于全球經驗的優勢布局，也面臨本土化不足的挑戰。
其優勢首先體現在精準的市場切入策略上，早在 2014 年 Costco 便通過天貓國際、京東等電商平台建立線上渠道，提前積累品牌認知與消費數據，為線下門店選址和商品策略提供依據。2019 年，Costco 上海首店開業僅用了 37 天的時間，就 " 吸納 " 了 20 萬會員，會員費收入成為穩定利潤來源。
商品策略方面，Costco 主打 " 高端平價 "，通過批量采購和精簡 SKU 降低成本，引入茅台等稀缺商品以低于市場的價格銷售，形成差異化競争力。倉儲式賣場設計與獨特的 " 尋寶式 " 促銷體驗，也增強了消費者的購物沉浸感。
然而，Costco 的本土化短板限制了其進一步發展。
首先，會員制在華接受度有限，續卡率僅為 60%，遠低于全球 90% 的水平，反映出消費者對其服務粘性不足。
供應鏈本土化滞後是另一核心問題，門店中生鮮品類本土化率不高，核心商品高度依賴進口，導致價格競争力弱且供應不穩定，如雞蛋等日常必需品常出現缺貨。
門店選址多位于郊區，增加了消費者的交通成本，而線上配送不夠靈活和便捷，與山姆的 "1 小時極速達 " 形成鮮明對比。此外，自有品牌 Kirkland 在華知名度較低，未能復制其在全球市場的影響力。
圖：山姆會員店
面對山姆會員店 54 家門店（嘉興店 3 月 20 日正式開業）的規模效應與成熟的本土供應鏈，Costco 在商品豐富度、價格優勢和購物便利性上均處于劣勢。這表明，Costco 若要在國内市場實現突破，需在本土化供應鏈建設、會員服務優化及全渠道體驗提升上進行深度調整。
結合 Costco 最新業績表現來看，其 2025 财年第二季度财報顯示，公司營收達 637.2 億美元，同比增長 9.0%，超出市場預期，主要得益于會員制模式的持續吸引力和價格優勢。然而，每股收益低于市場預期，反映出成本壓力與利潤增長的失衡。
盡管 Costco 在全球市場憑借高周轉、低毛利率和超高會員續費率維持增長，但中國市場的特殊性使其難以復制成功經驗。
面對山姆會員店的先發優勢、本土供應鏈的成熟布局及新興業态與競争者的衝擊，Costco 需加速本土化進程，優化供應鏈、提升會員服務體驗并調整擴張策略，方能在競争激烈的中國市場尋求突破。
結語
Costco 被爆施壓中國供應商降價的行為，是在全球貿易環境不确定性增加的背景下，尋求自身利益最大化的策略之一。
然而，這一行為可能對供應鏈產生深遠影響，并引發中國監管部門的進一步關注。在中國市場，Costco 的發展面臨諸多挑戰，包括供應鏈的本土化問題、會員制模式的接受度較低、門店選址和線上化體驗的不足等。
為了應對這些挑戰，Costco 需要采取更加靈活的經營策略，加強供應鏈的本土化建設，提升會員服務的價值，優化門店選址和線上化體驗。只有這樣，Costco 才能在中國市場實現持續穩健的發展。
