今天小編分享的教育經驗：小馬宋：企業經營，是比營銷更高一級的問題，歡迎閲讀。
内容來源：本文來自于小馬宋七周年發布會主題演講。
分享嘉賓：小馬宋，知名戰略營銷專家，《營銷筆記》作者。
輪值主編 | 智勇 責編 | 青羊
第 7411 篇深度好文：7435 字 | 19 分鍾閲讀
市場營銷
一、營銷其實沒那麼重要
我以前常説，不要對營銷抱有幻想，其實企業的成功是經營的成功，營銷也僅僅是企業經營中很小一部分。
作為一個營銷咨詢公司的創始人，這個有點砸自己飯碗，但這是我們當下的真實現狀，營銷其實并沒有那麼重要。
我們知道，中國第一大瓶裝水品牌農夫山泉，營銷非常強。排在第二的怡寶，不怎麼做廣告，營銷也一般，卻做到了年營收超過 100 億，而且去年已經保持了兩位數的增長。
其實做水最重要的是靠渠道組織能力，而不是營銷。你去研究怡寶、可樂、農夫山泉、康師傅，你會發現各有各的不一樣，但并不是説有一個創意就能把水賣出去，不是的。
所以我們不要寄希望于一個營銷公司出一個大方案，就能讓企業成功，其實不是的。
大家回憶一下，去年刷屏的爆款營銷事件，你能不能想起 5 個來？想不起來，為什麼？因為沒有那麼重要。所有偉大的公司和品牌都是老老實實的搞經營，做組織的建設、渠道的鋪設，一個一個做起來。
我之前跟愛瑪的首席品牌官莫總聊，非常有感觸，我當時很不理解，愛瑪一周怎麼能做出 3 萬條短視頻？他説愛瑪有 2 萬個經銷商，讓 2 萬個經銷商做就行了，怎麼讓這 2 萬個經銷商做呢？你就得做説服工作。
可能你們都沒有聽説過，中國全網銷量最多的香氛品牌是誰？全網銷量最多的鍾表品牌是誰？全網銷量最高的漱口水品牌是誰？全國門店數最多的漢堡品牌是哪家？
第一個叫做尹謎，是全網香氛銷量最大的一個品牌，創始人沈總前段時間來我們公司，我跟他聊了很久。
第二個品牌叫美世達，我去了這家公司，也聊了很久，這個品牌占了全網鍾表銷量的一半。
第三個品牌叫參半，是一個漱口水品牌，我在深圳見過他的老板，參半已經超過了李施德林，感覺悄無聲息的，但是人家還賺錢。
第四個叫華萊士，華萊士在全國有 2 萬多家店，它是百事可樂在中國第二大經銷渠道。我估計在場有 90% 的人沒有吃過華萊士，它在中國的門店數比肯德基和麥當勞加起來還多。
還有最近大家有沒有聽説有很多新消費品牌，我們覺得特别厲害，最近卻開始倒閉和關店，以及銷量下滑。
為什麼我們沒聽説過，但人家品牌經營得還這麼好，而且還很賺錢？為什麼你覺得那麼牛的品牌，很多是沒有利潤的，甚至都是負的，到最後就是一場過眼雲煙。
再給大家介紹一個企業，這個企業家給自己 2026 年定了一個經營目标，他説 " 實現每年税收一個億，利潤一個億 "，一個品牌把税收目标寫成營業目标的，這是我第一次聽説，而且我也第一次知道他的盈利目标不是達到一億，是控制在一億以下。這個品牌叫胖東來。
胖東來從來沒有做過廣告，因為生意太好了，導致别的超市沒有生意，他們每周二關店，為給别的同行留一點活路，要不停地關店控制它的利潤。
胖東來為什麼可以不靠營銷做這麼好？全國無數個超市老板去學胖東來，我説你去學什麼呢？胖東來的服務員可以做到自願跪在地上擦地板，你回去能讓你的服務員擦地板嗎？
你學不來，因為胖東來的老板 90% 的股份全分給員工了，你是不是先把這個學會。
其實我們做得好，我們有各種各樣的方式，我們有很多種方式能把一個企業做大，但未必是靠營銷，這就是我們今天要講的關于企業的經營。
二、公司經營要建立 3 大優勢
比亞迪，去年它的營收 4240 億，淨利潤 166 億，全年交付新能源車 186 萬輛，而且在第一季度大家都覺得生意不太好的時候它繼續增長 85%，它是全球新能源車銷售冠軍。
它還有很多标籤，全球口罩產量第一，全球第一大充電電池制造商，全球排名前五的電子代工商，中國第二大儲能設備服務商。
原來我特别尊重的一個企業是華為，説實話，以前我真的有點看不上比亞迪，但逐漸了解它的整個產業布局和發展歷程後，我心中最偉大的企業要加上比亞迪。
比亞迪真的特别厲害，這不是我説的。2008 年巴菲特在芒格的介紹之下入股了比亞迪，芒格説 " 除了比亞迪，沒有公司會比特斯拉做得更好。" 這是 99 歲的查理 · 芒格説的。
有一些比亞迪粉絲説，" 在 2021 年之前，比亞迪的品牌價值為負。" 其實我從沒有想過我會開一輛比亞迪，但今天我覺得我可能會買一輛，而且它已經做到全球新能源車銷量第一。
比亞迪營銷做得好嗎？我覺得營銷做得很差，真的，有那麼多人覺得比亞迪那麼 low，覺得比亞迪怎麼怎麼樣，但它是企業經營的王者，品牌營銷的青銅。那你説我為什麼一定要靠營銷來制勝，為什麼不可以通過企業經營來獲得優勢呢？
1. 總成本領先
這是查理芒格説的一句話，比亞迪做對了什麼？比亞迪怎麼才能做得這麼成功？首先它叫做總成本領先，低價并不是戰略，低成本帶來的低價才是一種戰略。
怎麼總成本領先呢？就是垂直一體化和超前布局。
垂直一體化是把上遊下遊全幹掉，都自己來。王傳福説過一句話，當時是萬科董事長郁亮跟王傳福去交流，他説汽車整個產業鏈這麼成熟，你幹嗎要自己都做呢？王傳福説，每家企業都要 10%，我做什麼？要做全做。這是他的經營邏輯。
所以你看他們做什麼？第一個，上遊的電池原料，他通過資本來參與。它的電池、電極、電控技術自研自產，整車制造自己做，而且汽車配件，車燈、顯示器、多媒體、音箱、空調、壓縮機、配電盒、開關控制器、車鑰匙、橡膠、塗料……全部自己做。
他去年還做了一件事，2022 年比亞迪訂了 8 艘滾輪貨船。一艘船的造價是 8400 萬美金，用 50 億人民币價格訂購了一個船隊，為什麼？因為一輛電動車從中國運到歐洲再往回跑 1 萬元的運費，比亞迪總共也就是一輛車賺 7000 元的利潤。所以他説我要自己做，我要把這個船隊也自己做了。
包括它的工業芯片，大家知道，在 2020 年，全球都缺芯片，但是比亞迪不缺，為什麼？是因為它在很早的時候就收購了一家叫寧波中偉的半導體公司。
那個公司面臨破產，它引進了當時 20 年前的富士康的一條生產線，馬上破產了，但是王傳福收購了，買了當年的寧波中偉，就是為未來他造車做準備的，因為寧波中偉能生產一種芯片叫 IG。
所以什麼是總成本領先，即通過垂直一體化打造競争力。
2. 技術領先建立壁壘
第二部分叫技術領先建立壁壘。比亞迪我不去了解不知道，一了解，比亞迪太牛了，它有幾個非常牛的技術。
第一叫刀片電池，在電動車的電池裏面有兩個技術路線，第一個叫磷酸鐵锂電池，第二個叫三元锂電池。
三元锂電池核心優勢是能量密度高，低温性能強，磷酸鐵锂電池使命壽命長，而且安全性能高，比亞迪選擇了磷酸鐵锂離子電池。
後來他研發出刀片電池之後，徹底解決了電動車的安全問題，所以比亞迪在發布刀片電池的時候説，刀片電池發布之後，" 不安全 " 這個詞在電動車裏面已經成為歷史。
第二個是 DM-i 超級混動系統，過去的混動是燃油 + 電，它主要是以油為主，以電為輔。但是 DM-i 超級混動技術，比亞迪做到了以電為主，以油為輔。
包括 IGBT4.0 技術，2008 年，王傳福收購了寧波中偉，是因為他看到如果未來我要造車，工業芯片、IGBT 芯片是它的核心技術。這個 IGBT 是幹什麼的？
就是把電池的直流電轉化成交流電，目前比亞迪已經實現了全部資產，也已經有 40% 的剩餘產量可以供給其他汽車公司，這就是他在技術上的積累。我沒有想到原來一家中國的能源公司可以這麼厲害。
3. 一把手的市場判斷
比亞迪還有個特别厲害的，是王傳福個人對市場的判斷。
當年電動車一起來的時候，所有人都説把電車做得非常好，但是王傳福有一個堅定的信念，先跑量。
為什麼？在一個增量市場，你要先做量，而不是質量。因為所有人都沒有見過電動車，你買的第一輛電動車定義了你對電動車的定義，所有的消費者都沒有買過電動車，那你幹嗎要做得更好？我要先跑量，先把這個市場占住。
當這個市場開啓存量競争的時候，比亞迪今天開始做智能化。把這個東西做得更好，仰望一出來，比亞迪的高端車可以橫着走，它的技術非常強。所以王傳福對于這個市場的判斷我覺得非常厲害。
三、考慮營銷，先考慮更高一級的問題
我為什麼花這麼多力氣跟大家去讨論企業經營的問題？因為營銷有很多問題解決不了，但是企業經營可以解決，所以我給大家分享戰略專家魏斯曼講的一句話：一個問題的解決，總是依賴于與問題相鄰的、更高一級問題的解決。
怎麼解釋呢？更高一級的問題，比如説今年的賀歲片《滿江紅》，嶽飛為什麼會有問題？
就是因為戰争的問題不能用戰争來看，戰争的問題要從政治，政治就是更高一級的問題。
為什麼嶽飛打仗那麼厲害不能打到金國去？那是因為政治問題，因為宋徽宗不想打。
為什麼不想打？是因為上遊兩個皇帝都在金國被困着呢，如果打完了，你是不是要送回來，這個叫政治問題。
當你考慮到更上一級問題的時候，為什麼嶽飛不能打過去，你就明白了，嶽飛再厲害也打不過去，因為政治問題決定了戰争問題。
《戰争論》裏面説過一句話，他説戰争是政治的延伸，他第一次提出這個觀點，過去在講戰争的書裏面所有都在講戰術怎麼打仗，海陸空怎麼樣，但是克勞塞維茨第一次提出來戰争其實是政治的延續，政治決定了戰争的走向。
所以有些仗可以不打，有些仗可以敗，這都是政治問題，這個叫做更高一個層級的問題。
營銷更高一個層級的問題是什麼？叫企業經營，如果我們只從營銷角度去看，有很多問題是無解的，但是如果你從企業經營角度去看，這個問題就迎刃而解了。
企業經營，就是為達成企業願景而開展的一系列活動，包括人才招聘、企業管理、财務管理，各種各樣的，營銷其實只是企業經營的一部分。
企業經營的邏輯是大于所有的營銷理論和方法的，你今天不管是什麼定位理論，還是各種各樣的營銷方法，當你發現它不符合你的認知的時候，你從企業經營的角度就能找到它的解釋。
比如説南城香原來做電爐烤串，已經占領了心智，為什麼它不做烤串了呢？因為當環境發生變化的時候，企業要考慮怎麼辦。
原來做電爐烤串賺錢，是因為那個時候北京可以外擺，北京做烤串，裏面吃，外面也能吃，100 平方米可以擺成 300 平方米，所以可以賺錢。
後來北京取消外擺，你就賺不到錢了，所以汪總説顧客想吃點什麼我們就做點什麼，做點馄饨、弄個蓋飯、搞個奶茶，什麼都上了，人家照樣做到了快餐之王。
所以企業經營的問題，大于企業營銷的理論，你要用企業經營來解釋它，你就知道不一定要堅持這個東西。比亞迪為什麼能做到全球第一呢？它的營銷做得很爛，為什麼還可以做到？就是因為企業經營厲害。
四、企業經營需要遵循的幾個原則
1. 建立優勢
我們做企業經營的開展，我們要始終遵循幾個原則，其實是一個原則，叫做建立優勢保持優勢發揮優勢。
企業不是一開始就有優勢的，我們就要建立優勢，比如説比亞迪，比亞迪的經營是從沒有任何優勢逐步開始的，1997 年比亞迪獲得了第一個機會，就是金融風暴，日本三洋的鎳鉻電池供應有問題。
于是比亞迪占領了全球 40% 的充電電池的市場份額，在之後他已經成為全球充電電池的第一大供應商，這個優勢是逐步建立的。
2003 年比亞迪收購了一家汽車公司叫秦川汽車，馬上就要破產了，他還收購了一家手機代工企業，為什麼？因為兩個地方要用電池，一個是未來的電動汽車，還有一個是手機，所以它要把下遊也幹了。
在 2008 年收購了寧波中偉，再後來去買船，這都是他逐步建立自己優勢的一個經營動作。
2. 保持優勢
比如説小馬宋這家公司，小馬宋本人就是小馬宋公司的早期優勢，因為我早年就在公眾号已經成名了，我去建立一個咨詢公司，當然可能很快就能獲得業務。
但是你如何保持這種優勢呢？因為人總是要沒了的，如果我們不能培養出替代小馬宋的員工，這個優勢就會随着我個人智力和精力的衰退而優勢。
你還要用标準化的生產流程、生產方式、創意方法來培養你的員工，讓這家公司不再依靠小馬宋的個人智力，而是依靠集體作戰、系統作業方法來維持你的優勢。
3. 發揮優勢
你不要去做自己不擅長的事，不要做自己能力範圍之外的事情，你要發揮你自己的優勢，然後獲得更多的利潤。
比如説有一個我非常喜歡的老師，叫羅永浩，為什麼羅永浩去做直播立刻能夠把錢還上？因為發揮了他的優勢，他的優勢就是做網紅，他就是天生為網紅而生的一個人。我很敬佩羅老師，但是我覺得如果他想發揮優勢的話，他還是去做網紅比較好。
我們再接下來看一些企業，是如何發揮優勢的。在今天市場上存在的幾大手機生產商，蘋果、三星、小米、華為、OPPO、VIVO，你會發現這些企業或多或少都跟手機有關系，它是利用原來的優勢做出來。
第一個蘋果，原來最早是做電腦、電子產品，後來它又做了 MP3，MP3 是它第一個做比較小的個人互動界面的電子產品，因為它有了這樣的優勢，才繼續做了手機。
三星本來有電子產品的基因。
華為呢，華為原來做通訊產品，技術也很厲害，包括 OPPO 和 VIVO 原來都是做電池產品的，延續了原來的優勢。
小米為什麼能成功？其實原來是做軟體的，原來做金山毒霸、WPS，所以小米的成功是從 MIY 開始的，它走了另外一條路線，是先從系統軟體開始做，然後走到手機領網域，它一定是有一定優勢才進來的，很少有完全沒有優勢，你去幹一個新的行業，尤其是復雜的技術行業，這是很難的。
比如説唐彬森做遊戲，後來做快消品，快消品相對來説沒那麼復雜，他還是有一定優勢的。
你看戴森，戴森原來做吸塵器，後來做幹手機，後來做電風扇，後來做吹風機，為什麼？
很多人解釋叫品類拓展，其實不是品類拓展，它為什麼不做電飯煲拓展小家電？因為高速馬達是它的核心優勢，它在這上面積累了 6000 項專利，所以你看吸塵器、幹手機、電風扇、吹風機，全是不是吹就是吸，在這方面具有技術優勢的。
包括本田，王石曾經説過，我們要學習豐田，我們不學本田，為什麼？因為本田不是我們的學習對象，因為本田是以發動機為核心做各種各樣的以發動機為基礎的產品。
本田還做火箭，還做割草機，還做摩托車，做汽艇，做汽車，因為發動機是它的核心優勢，所以它可以圍繞發動機做很多產品。但是豐田是圍繞着車做所有的服務，本田其實是在發揮它發動機的優勢。
包括瑞幸，瑞幸的延展，從租車，到共享出行，一個是做線下，一個是做線上，結合起來，咖啡就變成了瑞幸咖啡，它其實用了原來的數據優勢和線下運營能力，不是憑空出來的。
它做奶茶就不太行，為什麼？因為奶茶比咖啡復雜太多了，奶茶是更接近餐飲行業的一個產品，咖啡反倒是更接近制造業的，所以它做咖啡可以，後來它又做包裝咖啡了，2023 年第一季度瑞幸的包裝咖啡增長了 170%。
古茗從奶茶到物流，到茶園，到設備維修，到薯條，怎麼發揮它的優勢？為什麼做薯條？都是圍繞奶茶來做的，為什麼它要做薯條呢？就是因為湊單。
1 萬家門店，點個奶茶不夠起送價，來一包薯條湊個單，這叫經營的邏輯，跟它賣什麼東西沒關系，奶茶就不能賣薯條嗎？可以，就是因為經營的邏輯講得通。
五、如何獲得卓越的經營業績？
我跟大家分享我認為在企業經營歷史上非常著名的一篇論文，《如何獲得卓越的經營業績》，這是邁克爾 · 波特在哈佛的時候寫過一篇論文，他提出了兩個獲得卓越經營業績的方法。
第一個叫提升經營的效率。
提升經營效率，就是在一組相同的經營活動中做得更好。有幾個重點叫做相同的經營活動做得更好。
還是舉餐飲的例子，比如你做美團，我也做美團，你做抖音，我也做抖音，你做外賣，我也做外賣，你做點評，我也做點評。
但是我所有環節都比你效率高，我就比你賺錢，南城香就是這樣，這叫做在一組相同的經營活動中做得比别人更好。
什麼叫更好？就是在相同的條件下我的成本更低、速度更快、效率更高，比如打印紙用兩面打印，你的成本更低，速度更快，效率更高，你整個成本就會降下來。
舉一個生活中的例子，早晨起來穿褲子，你覺得先穿襪子再穿褲子效率高，還是先穿褲子再穿襪子效率高？
大家想一想，你先穿褲子，坐在床上穿褲子，起來把褲子一提，然後坐下來穿襪子，然後再起來，四個動作。先穿襪子，穿上襪子，再穿褲子，然後起來提一下，走了，三個動作，對不對？節省了一個動作，你的效率就更高。
這就是持續改善，永遠都要想到你怎麼才能提升經營效率。
所以説你要相信，在任何領網域，總有人比你做得更好，總有人比你做得更高效。
前兩天我遇到一個做茶葉的品牌，我也很驚訝，我以前説茶葉其實做不大的，其實包括我們很知名的那些茶葉，其實都沒有超過 20 億的。
但是那個茶葉在抖音上已經月銷量超過 2 億了，它已經超過全國所有的茶葉品牌了，人家擅長做抖音，沒辦法，而且人家确實是賺錢的。
所以通過持續改善，就會讓我們今天做的任何工作，都是未來表現最差的一天。因為我們明天比我們今天做得更好，我們後天比明天做得更好。這就是持續改善。
第二個叫做建立戰略壁壘。
建立戰略壁壘是什麼？你要确定一個經營方向，然後用一組獨特的經營活動來形成它難以模仿的壁壘。
舉個南城香的例子。
南城香成立于 1998 年，它叫做基于北京城區的全時段社區快餐，它有這樣一個方向，我就要基于這個方向去做獨特的經營活動。
比如説别人只在多板塊選址，南城香只在社區做。為什麼？因為你在 shopping Mall 做，早餐、夜宵做不了。你在寫字樓做，只能做周一到周五，節假日做不了。我在社區做，早餐可以做，晚餐可以做，午餐可以做，夜宵可以做，全年可以 365 天無休，可以做到全時段，我只做這個。
這是我的戰略方向，别人是一日兩餐，我一日五餐，所以我就是用一組獨特的經營活動建立了我的戰略壁壘，而且你還學不會，我告訴你，你也學不會。所以這個叫做建立戰略壁壘。圍繞着你的戰略方向建立起難以模仿的壁壘。
它放棄了什麼？它放棄了很多，寫字樓不能開店，shopping Mall 不能開店，北京以外不開店，但是人家一個店頂十家店，在北京可以開 300 家店，可以再繼續開嘛。
總結
為什麼我們會覺得營銷很重要？是因為營銷是我們能夠看到的其他企業最直接的東西。
你看到的都是營銷，因為它的營銷都在做，你看到好像以為説這個營銷做了就成功了，你才會覺得營銷就是這個企業制勝的法寶。
但是今天你會發現那麼多有名的品牌，要麼不賺錢，要麼就已經關店了，那些所謂的網紅、新消費品，只有這些踏踏實實做經營的企業，它才最後留了下來。
所以我們營銷看起來很好，其實企業經營是冰山下面的那一部分，你沒有看到，我們剛才看到的是冰山的一角，但是你以為那是全部，實際上企業營銷的作用沒有那麼大。
所以大家記住一句話，企業經營是比營銷更高一級的問題。
如果你企業經營做好了，營銷理論的各種吵架，説你的定位不行，在企業層面看都是雞毛蒜皮的瑣事。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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