今天小编分享的教育经验：小马宋：企业经营，是比营销更高一级的问题，欢迎阅读。
内容来源：本文来自于小马宋七周年发布会主题演讲。
分享嘉宾：小马宋，知名战略营销专家，《营销笔记》作者。
轮值主编 | 智勇 责编 | 青羊
第 7411 篇深度好文：7435 字 | 19 分钟阅读
市场营销
一、营销其实没那么重要
我以前常说，不要对营销抱有幻想，其实企业的成功是经营的成功，营销也仅仅是企业经营中很小一部分。
作为一个营销咨询公司的创始人，这个有点砸自己饭碗，但这是我们当下的真实现状，营销其实并没有那么重要。
我们知道，中国第一大瓶装水品牌农夫山泉，营销非常强。排在第二的怡宝，不怎么做广告，营销也一般，却做到了年营收超过 100 亿，而且去年已经保持了两位数的增长。
其实做水最重要的是靠渠道组织能力，而不是营销。你去研究怡宝、可乐、农夫山泉、康师傅，你会发现各有各的不一样，但并不是说有一个创意就能把水卖出去，不是的。
所以我们不要寄希望于一个营销公司出一个大方案，就能让企业成功，其实不是的。
大家回忆一下，去年刷屏的爆款营销事件，你能不能想起 5 个来？想不起来，为什么？因为没有那么重要。所有伟大的公司和品牌都是老老实实的搞经营，做组织的建设、渠道的铺设，一个一个做起来。
我之前跟爱玛的首席品牌官莫总聊，非常有感触，我当时很不理解，爱玛一周怎么能做出 3 万条短视频？他说爱玛有 2 万个经销商，让 2 万个经销商做就行了，怎么让这 2 万个经销商做呢？你就得做说服工作。
可能你们都没有听说过，中国全网销量最多的香氛品牌是谁？全网销量最多的钟表品牌是谁？全网销量最高的漱口水品牌是谁？全国门店数最多的汉堡品牌是哪家？
第一个叫做尹谜，是全网香氛销量最大的一个品牌，创始人沈总前段时间来我们公司，我跟他聊了很久。
第二个品牌叫美世达，我去了这家公司，也聊了很久，这个品牌占了全网钟表销量的一半。
第三个品牌叫参半，是一个漱口水品牌，我在深圳见过他的老板，参半已经超过了李施德林，感觉悄无声息的，但是人家还赚钱。
第四个叫华莱士，华莱士在全国有 2 万多家店，它是百事可乐在中国第二大经销渠道。我估计在场有 90% 的人没有吃过华莱士，它在中国的门店数比肯德基和麦当劳加起来还多。
还有最近大家有没有听说有很多新消费品牌，我们觉得特别厉害，最近却开始倒闭和关店，以及销量下滑。
为什么我们没听说过，但人家品牌经营得还这么好，而且还很赚钱？为什么你觉得那么牛的品牌，很多是没有利润的，甚至都是负的，到最后就是一场过眼云烟。
再给大家介绍一个企业，这个企业家给自己 2026 年定了一个经营目标，他说 " 实现每年税收一个亿，利润一个亿 "，一个品牌把税收目标写成营业目标的，这是我第一次听说，而且我也第一次知道他的盈利目标不是达到一亿，是控制在一亿以下。这个品牌叫胖东来。
胖东来从来没有做过广告，因为生意太好了，导致别的超市没有生意，他们每周二关店，为给别的同行留一点活路，要不停地关店控制它的利润。
胖东来为什么可以不靠营销做这么好？全国无数个超市老板去学胖东来，我说你去学什么呢？胖东来的服务员可以做到自愿跪在地上擦地板，你回去能让你的服务员擦地板吗？
你学不来，因为胖东来的老板 90% 的股份全分给员工了，你是不是先把这个学会。
其实我们做得好，我们有各种各样的方式，我们有很多种方式能把一个企业做大，但未必是靠营销，这就是我们今天要讲的关于企业的经营。
二、公司经营要建立 3 大优势
比亚迪，去年它的营收 4240 亿，净利润 166 亿，全年交付新能源车 186 万辆，而且在第一季度大家都觉得生意不太好的时候它继续增长 85%，它是全球新能源车销售冠军。
它还有很多标签，全球口罩产量第一，全球第一大充电电池制造商，全球排名前五的电子代工商，中国第二大储能设备服务商。
原来我特别尊重的一个企业是华为，说实话，以前我真的有点看不上比亚迪，但逐渐了解它的整个产业布局和发展历程后，我心中最伟大的企业要加上比亚迪。
比亚迪真的特别厉害，这不是我说的。2008 年巴菲特在芒格的介绍之下入股了比亚迪，芒格说 " 除了比亚迪，没有公司会比特斯拉做得更好。" 这是 99 岁的查理 · 芒格说的。
有一些比亚迪粉丝说，" 在 2021 年之前，比亚迪的品牌价值为负。" 其实我从没有想过我会开一辆比亚迪，但今天我觉得我可能会买一辆，而且它已经做到全球新能源车销量第一。
比亚迪营销做得好吗？我觉得营销做得很差，真的，有那么多人觉得比亚迪那么 low，觉得比亚迪怎么怎么样，但它是企业经营的王者，品牌营销的青铜。那你说我为什么一定要靠营销来制胜，为什么不可以通过企业经营来获得优势呢？
1. 总成本领先
这是查理芒格说的一句话，比亚迪做对了什么？比亚迪怎么才能做得这么成功？首先它叫做总成本领先，低价并不是战略，低成本带来的低价才是一种战略。
怎么总成本领先呢？就是垂直一体化和超前布局。
垂直一体化是把上游下游全干掉，都自己来。王传福说过一句话，当时是万科董事长郁亮跟王传福去交流，他说汽车整个产业链这么成熟，你干吗要自己都做呢？王传福说，每家企业都要 10%，我做什么？要做全做。这是他的经营逻辑。
所以你看他们做什么？第一个，上游的电池原料，他通过资本来参与。它的电池、电极、电控技术自研自产，整车制造自己做，而且汽车配件，车灯、显示器、多媒体、音箱、空调、压缩机、配电盒、开关控制器、车钥匙、橡胶、涂料……全部自己做。
他去年还做了一件事，2022 年比亚迪订了 8 艘滚轮货船。一艘船的造价是 8400 万美金，用 50 亿人民币价格订购了一个船队，为什么？因为一辆电动车从中国运到欧洲再往回跑 1 万元的运费，比亚迪总共也就是一辆车赚 7000 元的利润。所以他说我要自己做，我要把这个船队也自己做了。
包括它的工业芯片，大家知道，在 2020 年，全球都缺芯片，但是比亚迪不缺，为什么？是因为它在很早的时候就收购了一家叫宁波中伟的半导体公司。
那个公司面临破产，它引进了当时 20 年前的富士康的一条生产线，马上破产了，但是王传福收购了，买了当年的宁波中伟，就是为未来他造车做准备的，因为宁波中伟能生产一种芯片叫 IG。
所以什么是总成本领先，即通过垂直一体化打造竞争力。
2. 技术领先建立壁垒
第二部分叫技术领先建立壁垒。比亚迪我不去了解不知道，一了解，比亚迪太牛了，它有几个非常牛的技术。
第一叫刀片电池，在电动车的电池里面有两个技术路线，第一个叫磷酸铁锂电池，第二个叫三元锂电池。
三元锂电池核心优势是能量密度高，低温性能强，磷酸铁锂电池使命寿命长，而且安全性能高，比亚迪选择了磷酸铁锂离子电池。
后来他研发出刀片电池之后，彻底解决了电动车的安全问题，所以比亚迪在发布刀片电池的时候说，刀片电池发布之后，" 不安全 " 这个词在电动车里面已经成为历史。
第二个是 DM-i 超级混动系统，过去的混动是燃油 + 电，它主要是以油为主，以电为辅。但是 DM-i 超级混动技术，比亚迪做到了以电为主，以油为辅。
包括 IGBT4.0 技术，2008 年，王传福收购了宁波中伟，是因为他看到如果未来我要造车，工业芯片、IGBT 芯片是它的核心技术。这个 IGBT 是干什么的？
就是把电池的直流电转化成交流电，目前比亚迪已经实现了全部资产，也已经有 40% 的剩余产量可以供给其他汽车公司，这就是他在技术上的积累。我没有想到原来一家中国的能源公司可以这么厉害。
3. 一把手的市场判断
比亚迪还有个特别厉害的，是王传福个人对市场的判断。
当年电动车一起来的时候，所有人都说把电车做得非常好，但是王传福有一个坚定的信念，先跑量。
为什么？在一个增量市场，你要先做量，而不是质量。因为所有人都没有见过电动车，你买的第一辆电动车定义了你对电动车的定义，所有的消费者都没有买过电动车，那你干吗要做得更好？我要先跑量，先把这个市场占住。
当这个市场开启存量竞争的时候，比亚迪今天开始做智能化。把这个东西做得更好，仰望一出来，比亚迪的高端车可以横着走，它的技术非常强。所以王传福对于这个市场的判断我觉得非常厉害。
三、考虑营销，先考虑更高一级的问题
我为什么花这么多力气跟大家去讨论企业经营的问题？因为营销有很多问题解决不了，但是企业经营可以解决，所以我给大家分享战略专家魏斯曼讲的一句话：一个问题的解决，总是依赖于与问题相邻的、更高一级问题的解决。
怎么解释呢？更高一级的问题，比如说今年的贺岁片《满江红》，岳飞为什么会有问题？
就是因为战争的问题不能用战争来看，战争的问题要从政治，政治就是更高一级的问题。
为什么岳飞打仗那么厉害不能打到金国去？那是因为政治问题，因为宋徽宗不想打。
为什么不想打？是因为上游两个皇帝都在金国被困着呢，如果打完了，你是不是要送回来，这个叫政治问题。
当你考虑到更上一级问题的时候，为什么岳飞不能打过去，你就明白了，岳飞再厉害也打不过去，因为政治问题决定了战争问题。
《战争论》里面说过一句话，他说战争是政治的延伸，他第一次提出这个观点，过去在讲战争的书里面所有都在讲战术怎么打仗，海陆空怎么样，但是克劳塞维茨第一次提出来战争其实是政治的延续，政治决定了战争的走向。
所以有些仗可以不打，有些仗可以败，这都是政治问题，这个叫做更高一个层级的问题。
营销更高一个层级的问题是什么？叫企业经营，如果我们只从营销角度去看，有很多问题是无解的，但是如果你从企业经营角度去看，这个问题就迎刃而解了。
企业经营，就是为达成企业愿景而开展的一系列活动，包括人才招聘、企业管理、财务管理，各种各样的，营销其实只是企业经营的一部分。
企业经营的逻辑是大于所有的营销理论和方法的，你今天不管是什么定位理论，还是各种各样的营销方法，当你发现它不符合你的认知的时候，你从企业经营的角度就能找到它的解释。
比如说南城香原来做电炉烤串，已经占领了心智，为什么它不做烤串了呢？因为当环境发生变化的时候，企业要考虑怎么办。
原来做电炉烤串赚钱，是因为那个时候北京可以外摆，北京做烤串，里面吃，外面也能吃，100 平方米可以摆成 300 平方米，所以可以赚钱。
后来北京取消外摆，你就赚不到钱了，所以汪总说顾客想吃点什么我们就做点什么，做点馄饨、弄个盖饭、搞个奶茶，什么都上了，人家照样做到了快餐之王。
所以企业经营的问题，大于企业营销的理论，你要用企业经营来解释它，你就知道不一定要坚持这个东西。比亚迪为什么能做到全球第一呢？它的营销做得很烂，为什么还可以做到？就是因为企业经营厉害。
四、企业经营需要遵循的几个原则
1. 建立优势
我们做企业经营的开展，我们要始终遵循几个原则，其实是一个原则，叫做建立优势保持优势发挥优势。
企业不是一开始就有优势的，我们就要建立优势，比如说比亚迪，比亚迪的经营是从没有任何优势逐步开始的，1997 年比亚迪获得了第一个机会，就是金融风暴，日本三洋的镍铬电池供应有问题。
于是比亚迪占领了全球 40% 的充电电池的市场份额，在之后他已经成为全球充电电池的第一大供应商，这个优势是逐步建立的。
2003 年比亚迪收购了一家汽车公司叫秦川汽车，马上就要破产了，他还收购了一家手机代工企业，为什么？因为两个地方要用电池，一个是未来的电动汽车，还有一个是手机，所以它要把下游也干了。
在 2008 年收购了宁波中伟，再后来去买船，这都是他逐步建立自己优势的一个经营动作。
2. 保持优势
比如说小马宋这家公司，小马宋本人就是小马宋公司的早期优势，因为我早年就在公众号已经成名了，我去建立一个咨询公司，当然可能很快就能获得业务。
但是你如何保持这种优势呢？因为人总是要没了的，如果我们不能培养出替代小马宋的员工，这个优势就会随着我个人智力和精力的衰退而优势。
你还要用标准化的生产流程、生产方式、创意方法来培养你的员工，让这家公司不再依靠小马宋的个人智力，而是依靠集体作战、系统作业方法来维持你的优势。
3. 发挥优势
你不要去做自己不擅长的事，不要做自己能力范围之外的事情，你要发挥你自己的优势，然后获得更多的利润。
比如说有一个我非常喜欢的老师，叫罗永浩，为什么罗永浩去做直播立刻能够把钱还上？因为发挥了他的优势，他的优势就是做网红，他就是天生为网红而生的一个人。我很敬佩罗老师，但是我觉得如果他想发挥优势的话，他还是去做网红比较好。
我们再接下来看一些企业，是如何发挥优势的。在今天市场上存在的几大手机生产商，苹果、三星、小米、华为、OPPO、VIVO，你会发现这些企业或多或少都跟手机有关系，它是利用原来的优势做出来。
第一个苹果，原来最早是做电腦、电子产品，后来它又做了 MP3，MP3 是它第一个做比较小的个人互動界面的电子产品，因为它有了这样的优势，才继续做了手机。
三星本来有电子产品的基因。
华为呢，华为原来做通讯产品，技术也很厉害，包括 OPPO 和 VIVO 原来都是做电池产品的，延续了原来的优势。
小米为什么能成功？其实原来是做軟體的，原来做金山毒霸、WPS，所以小米的成功是从 MIY 开始的，它走了另外一条路线，是先从系统軟體开始做，然后走到手机领網域，它一定是有一定优势才进来的，很少有完全没有优势，你去干一个新的行业，尤其是复杂的技术行业，这是很难的。
比如说唐彬森做游戏，后来做快消品，快消品相对来说没那么复杂，他还是有一定优势的。
你看戴森，戴森原来做吸尘器，后来做干手机，后来做电风扇，后来做吹风机，为什么？
很多人解释叫品类拓展，其实不是品类拓展，它为什么不做电饭煲拓展小家电？因为高速马达是它的核心优势，它在这上面积累了 6000 项专利，所以你看吸尘器、干手机、电风扇、吹风机，全是不是吹就是吸，在这方面具有技术优势的。
包括本田，王石曾经说过，我们要学习丰田，我们不学本田，为什么？因为本田不是我们的学习对象，因为本田是以发动机为核心做各种各样的以发动机为基础的产品。
本田还做火箭，还做割草机，还做摩托车，做汽艇，做汽车，因为发动机是它的核心优势，所以它可以围绕发动机做很多产品。但是丰田是围绕着车做所有的服务，本田其实是在发挥它发动机的优势。
包括瑞幸，瑞幸的延展，从租车，到共享出行，一个是做线下，一个是做线上，结合起来，咖啡就变成了瑞幸咖啡，它其实用了原来的数据优势和线下运营能力，不是凭空出来的。
它做奶茶就不太行，为什么？因为奶茶比咖啡复杂太多了，奶茶是更接近餐饮行业的一个产品，咖啡反倒是更接近制造业的，所以它做咖啡可以，后来它又做包装咖啡了，2023 年第一季度瑞幸的包装咖啡增长了 170%。
古茗从奶茶到物流，到茶园，到设备维修，到薯条，怎么发挥它的优势？为什么做薯条？都是围绕奶茶来做的，为什么它要做薯条呢？就是因为凑单。
1 万家门店，点个奶茶不够起送价，来一包薯条凑个单，这叫经营的逻辑，跟它卖什么东西没关系，奶茶就不能卖薯条吗？可以，就是因为经营的逻辑讲得通。
五、如何获得卓越的经营业绩？
我跟大家分享我认为在企业经营历史上非常著名的一篇论文，《如何获得卓越的经营业绩》，这是迈克尔 · 波特在哈佛的时候写过一篇论文，他提出了两个获得卓越经营业绩的方法。
第一个叫提升经营的效率。
提升经营效率，就是在一组相同的经营活动中做得更好。有几个重点叫做相同的经营活动做得更好。
还是举餐饮的例子，比如你做美团，我也做美团，你做抖音，我也做抖音，你做外卖，我也做外卖，你做点评，我也做点评。
但是我所有环节都比你效率高，我就比你赚钱，南城香就是这样，这叫做在一组相同的经营活动中做得比别人更好。
什么叫更好？就是在相同的条件下我的成本更低、速度更快、效率更高，比如打印纸用两面打印，你的成本更低，速度更快，效率更高，你整个成本就会降下来。
举一个生活中的例子，早晨起来穿裤子，你觉得先穿袜子再穿裤子效率高，还是先穿裤子再穿袜子效率高？
大家想一想，你先穿裤子，坐在床上穿裤子，起来把裤子一提，然后坐下来穿袜子，然后再起来，四个动作。先穿袜子，穿上袜子，再穿裤子，然后起来提一下，走了，三个动作，对不对？节省了一个动作，你的效率就更高。
这就是持续改善，永远都要想到你怎么才能提升经营效率。
所以说你要相信，在任何领網域，总有人比你做得更好，总有人比你做得更高效。
前两天我遇到一个做茶叶的品牌，我也很惊讶，我以前说茶叶其实做不大的，其实包括我们很知名的那些茶叶，其实都没有超过 20 亿的。
但是那个茶叶在抖音上已经月销量超过 2 亿了，它已经超过全国所有的茶叶品牌了，人家擅长做抖音，没办法，而且人家确实是赚钱的。
所以通过持续改善，就会让我们今天做的任何工作，都是未来表现最差的一天。因为我们明天比我们今天做得更好，我们后天比明天做得更好。这就是持续改善。
第二个叫做建立战略壁垒。
建立战略壁垒是什么？你要确定一个经营方向，然后用一组独特的经营活动来形成它难以模仿的壁垒。
举个南城香的例子。
南城香成立于 1998 年，它叫做基于北京城区的全时段社区快餐，它有这样一个方向，我就要基于这个方向去做独特的经营活动。
比如说别人只在多板块选址，南城香只在社区做。为什么？因为你在 shopping Mall 做，早餐、夜宵做不了。你在写字楼做，只能做周一到周五，节假日做不了。我在社区做，早餐可以做，晚餐可以做，午餐可以做，夜宵可以做，全年可以 365 天无休，可以做到全时段，我只做这个。
这是我的战略方向，别人是一日两餐，我一日五餐，所以我就是用一组独特的经营活动建立了我的战略壁垒，而且你还学不会，我告诉你，你也学不会。所以这个叫做建立战略壁垒。围绕着你的战略方向建立起难以模仿的壁垒。
它放弃了什么？它放弃了很多，写字楼不能开店，shopping Mall 不能开店，北京以外不开店，但是人家一个店顶十家店，在北京可以开 300 家店，可以再继续开嘛。
总结
为什么我们会觉得营销很重要？是因为营销是我们能够看到的其他企业最直接的东西。
你看到的都是营销，因为它的营销都在做，你看到好像以为说这个营销做了就成功了，你才会觉得营销就是这个企业制胜的法宝。
但是今天你会发现那么多有名的品牌，要么不赚钱，要么就已经关店了，那些所谓的网红、新消费品，只有这些踏踏实实做经营的企业，它才最后留了下来。
所以我们营销看起来很好，其实企业经营是冰山下面的那一部分，你没有看到，我们刚才看到的是冰山的一角，但是你以为那是全部，实际上企业营销的作用没有那么大。
所以大家记住一句话，企业经营是比营销更高一级的问题。
如果你企业经营做好了，营销理论的各种吵架，说你的定位不行，在企业层面看都是鸡毛蒜皮的琐事。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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