今天小編分享的财經經驗：熊貓不走倒閉，創始人真的反思了嗎？，歡迎閲讀。
文 | 瀝金
熊貓不走倒閉了。
算是意料之中。畢竟它是我見過為數不多的：賣產品卻掙賣服務的錢，商業模式極其脆皮的烘焙企業。
創始人楊振華在内網説，因為個人決策失誤，導致公司資金鏈斷裂、停業和個人破產，建議股東、供應商通過法律維權，留下一堆員工在各種公開渠道讨薪讨債。
熊貓不走是新消費那一波裏非常風光的企業，坊間給它的外号是 " 融資王 "。
2017 年成立的，先後把 IDG、頭頭是道和 XVC 這些明星資本的錢挨個拿了一遍，21 年融 B 輪的時候甚至拿了一個億，去年還有一波媒體為它狂發 PR 稿。
與其説它是一家烘焙企業，更不如説是表演 O2O，而蛋糕只是一個提供上門服務的借口和載體。
熊貓不走的倒閉，我總結有三點原因：一是商業模式太重運營，抗風險能力太差；二是價值錨點正被其他業态比如餐飲和烘焙店取代；三是沒有跟随發展變化，賦予產品更多的價值。
熊貓不走官方微博（左）；網傳創始人聲明（右）
商業模型很脆皮，賣產品卻掙做服務的錢
熊貓不走的商業模式很脆皮。
它脆皮的點在于明明是賣產品，卻掙的是賣服務的錢；明明是做烘焙零售，卻幹的是本地 O2O；明明可以小團隊做高利潤，卻偏要快速規模化大投入。
本地 O2O 就意味着重運營重人力，熊貓不走最高峰時公司能有 2000 多人，每月發工資就要幾百萬塊。
熊貓不走打的消費者痛點，是蛋糕送禮場景下的儀式感，它管自己叫 " 烘焙界的海底撈 "，自有配送人員會穿着熊貓服，在送蛋糕的時候給收件人跳舞，就像 " 上門的迪士尼 "。
圖源：熊貓不走蛋糕官方公眾号
但海底撈能在門店給你跳舞的前提是，人家有很高的餐飲流水，客單也很高，能支撐復購頻率很低的蛋糕消費場景。
而熊貓不走顯然不具有這樣的現金流基本盤。
要説表演 O2O 的生意模式本身是沒有大問題的，但這種生意要盈利的大前提是必須小規模，組 20 人左右的精簡本地小團隊，和本地流量合作做高毛利，綜合毛利能在 20% 以上。
但熊貓不走選擇了通過資本快速規模化，用公司化作戰的方式擴張，這直接拉高了整個公司的運營成本。而這種高昂的支出在疫情期間，就是拉垮全盤的重負。
疫情時期，熊貓不能上門，連走都走不了，好不容易積累起來的消費者，直接把你遺忘了。
過生日需求被火鍋店替代，買蛋糕需求被烘焙店替代
當然特殊時期對于所有的上門服務類 O2O 都是致命打擊。
對于熊貓不走而言，更嚴重的是用户對于蛋糕的需求正在被各種新型業态所替代。
換句話説，熊貓不走能提供的價值幾乎沒有門檻也沒有壁壘，分分鍾就被線下服務替代了。
比如，它主打的慶祝場景，正在被形形色色的慫火鍋們、破店肥哈們替代。
熊貓不走的客群主要在二三線城市，之前這些區網域幾乎沒有任何聚焦慶生、聚會場景的服務業态，熊貓直接填補了這個需求空白。
而随着年輕化的連鎖餐飲進駐下線城市，滲透率快速提升，關于特殊場景的慶祝服務也随着餐飲拓店而風靡，熊貓不走的稀缺性逐漸被稀釋。
另外，近兩年，烘焙之風也刮進了小城鎮，三四線城市紛紛開起烘焙店。
由于蛋糕是高毛利品，大多數烘焙店都有售賣蛋糕，并且随着 2B 冷凍蛋糕供應鏈的愈加成熟，蛋糕本身也不再是稀缺產品，購買蛋糕更是愈發方便，而這些都讓熊貓不走的價值越來越低。
圖源：熊貓不走蛋糕官網
蛋糕絕對是品類，但需要符合時代的情緒
熊貓不走的破產讓烘焙圈人心惶惶，更有投資人直言蛋糕不是個好品類。
那賣蛋糕到底是不是門好生意？
蛋糕絕對是個好品類，而且是最适合做生意的烘焙品類，它的門檻在于要用絕對差異化的内容和營銷殺出重圍，只要能卷出來，就是個有自然流量的躺赢好生意。
之前看熊貓不走的采訪，創始人説之所以開展過生日表演的運營服務，就是因為最開始的企業重心是做好吃的蛋糕，但這種好吃的蛋糕根本賣不動。
蛋糕這個品類很特殊，消費者不在意蛋糕好不好吃，只要不難吃就行，如果造型足夠差異化，甚至難吃也可以。
因為蛋糕是強場景型品類，它的消費場景強綁定生日和節假日，有天然固定流量池，社交屬性大于食品屬性、情緒價值大于物質價值。
想要賣好蛋糕，重要的不是蛋糕本身，而是研究出如何提供差異化的情緒價值。
蛋糕賣得最好的幾家企業，好利來最開始是賣蛋糕起家，後來又靠造型更别致、送禮儀式感十足、定價定位高端的黑天鵝直接抓住了高端客群的送禮需求，占住了蛋糕圈的幾乎最高勢能。
元祖則是利用造型各異的翻糖蛋糕，狂堆 SKU 讓上有老下有小的中年消費者為所有被紀念的日子買單，滿足更大眾人群的定制化過節需求，給每個節點都賦予一個買蛋糕的理由。
熊貓不走的差異化不在蛋糕，而在營銷，用表演 O2O 的方式提供情緒價值，但這種表演并未随着時代迭代而改變和更新，因此很快就被消費者诟病 " 庸俗 "" 老氣 "" 不用心 "。
蛋糕是絕對的大賽道、好賽道，因為需求足夠固定，而中國消費者又足夠多。想要做好這門生意，老板們還需要在心思上，多下一些功夫。
