今天小編分享的教育經驗：彭劍鋒：這三類人才的短缺，阻礙了企業數智化轉型，歡迎閲讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者彭劍鋒
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作者 | 彭劍鋒 華夏基石產業領袖學堂首席導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人民大學教授、博士生導師
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
數智化時代企業競争的立體戰、綜合戰要求，對人才管理提出了十大挑戰。
這個主題選的很好，比較有洞察力，數智化時代，人才管理的确面臨前所未有的挑戰，我歸納有十個方面。
企業家和高層領導力的挑戰
這是一個比較大的挑戰。企業家和高層管理團隊是最大的人力資本、最為稀缺的人才，如果高層領導的新領導力不足，他們的認知模式、數智化思維、數智化技能、數智化的決策能力不能得到系統提升，他們不親自去推動數智化的轉型更新，那麼企業的數智化轉型更新是很難推動的。
企業的轉型更新需要企業家和高層領導團隊的意識和思維轉變，以及變革領導力的提升。
面對數智化時代，中國企業家和高層領導團隊面臨的普遍問題我認為有兩點，一是不管國企央企，領導團隊年齡結構老化，缺乏針對性、連續性的繼任者隊伍培養；二是能力結構單一，知識結構陳舊，數智化的意識與技能嚴重短缺。
數智化時代短缺三類人才
數智化時代，企業競争拼的是綜合競争能力，打的是立體協同戰、跨界融合戰，而且，更需要整合能力。
在這種條件下，企業面臨的人才問題，比較突出的體現為三類人才的短缺。
一是跨界的復合式領軍人才的短缺。美國在 20 世紀 80 年代末進行的軍隊改革，第一項就是實現海陸空一體化作戰，培養混制旅旅長。企業競争也是如此，需要具備 " 海陸空一體化 " 立體作戰能力的指揮官，但是我們現在嚴重短缺具備這種能力的復合式人才，原因是多方面的，如教育體系的專業劃分過細、知識碎片化，企業的組織化程度較差、協同意識薄弱等。
二是頂尖的技術創新人才嚴重短缺，包括進行大數據模型算力算法研究的人才也是嚴重短缺。剛才劉輝會長講了，李健熙在上個世紀 80 年代就提出，到了一個天才級人才可以頂二十萬人的時代，這種頂尖的、颠覆式創新的人才我們國家現在真是求賢若渴，奇缺。近十多年來，社會各界都在反思和讨論，為何我國的教育體制培養不出頂尖的技術創新人才。
三是新型國際化人才短缺。我們的人力資源體系如何實現跨文化管理？如何實現人才的國際化 , 本地化、以實現全球人才為我所用？這是中國企業出海面臨的巨大挑戰。
人工智能、數智化以後的人才替代問題
未來很多普通知識型工作可能要被 AI 所替代，替代之後的人才怎麼退出，現有人才如何進行能力的更新？這是一個很大的矛盾。
但我還是相信科技革命會帶來替代，也會帶來新的就業機會，所以不用恐慌和焦慮，有可能 AI 實現替代之後，會給人類帶來新的福祉，比如一周只用工作 3 天到 4 天。
預想一下，什麼樣的人會被替代呢？我認為是掌握 AI 技能的人替代缺乏 AI 技能的人、拒絕用 AI 技能的人。所以，我一直倡導企業要主動擁抱 AI，運用好 AI，學會碳基人和硅基人協同合作的機制。
有消息稱，深圳市福田區政府正在起草政府數字雇員管理辦法，政府準備請 2000 個數字人工作人員，這些數字人都是有身份的，領工資的。
個人能力與組織能力的矛盾衝突
這方面典型的事例是董宇輝跟新東方的分手事件。這個時代，個人可以借助平台崛起為超級個體、明星員工，這時候，就面臨着如何進行價值評價、價值分配，如何平衡組織能力和個人能力之間的矛盾。
董宇輝事件最初的導火索是團隊裏的編輯人員在社交平台上發布不滿，認為董在直播間念誦的 " 小作文 " 本來是集體創作的，但榮譽都歸屬于董，且不説董的收入還數倍于編輯人員，自此背後的問題一點點浮出水面，加上粉絲的推波助瀾，企業内部事件變成社會公共事件。
這個事例，比較典型的反映出數智化時代人才管理的挑戰之一，就是如何處理超級個體與組織之間的矛盾。當個人大于組織，組織駕馭不了個人的時候，這個時候一定會出現矛盾，一定會出現一決高下般的競争局面。
人力資源管理将進一步走向差異化、個性化、開放式
過去人才管理是大一統的、标準化的，人力資源管理職能化、專業化。但是現在人力資源的職責是支撐戰略、推進業務、服務員工，人力資源越來越上升到對精英人才的管理，意味着要進一步差異化、個性化，人力資源管理體系也不再是内部封閉式系統，而是要建立全球的開放式結構，讓人才流動、聚集。
未來硅基人和碳基人如何融合的問題
數字人、智能人正在走向崗位，硅基人和碳基人協同工作的場景已經出現了，當硅基人成為新的生產力要素，成為組織新的勞動力以後，硅基人和碳基人如何融合、協同的問題已經擺在一些企業面前了。
人才拿來主義的短期行為跟長期價值主義的矛盾
選人比培養人更重要，這是互聯網企業所倡導的，也一度被追捧。現在回過頭來看也是有問題的，企業不培養人，而是只管選人、挖人 , 這是拿來主義。
但是到今天，企業必須要擔負培養人的責任。現在基于數智化的人才成長路徑和發展路徑和過去是不一樣的，需要進行機制創新。基于崗位職責和任職資格評價為核心的，這種傳統的人才培養路徑和培養方式也面臨着創新的問題。
在人才激勵方面，物質激勵和精神激勵的平衡問題
人力資本的價值如何體現？現在人力資本除了要有利潤分享、權利分享，還要有感覺分享，要分錢、分權、分感覺，而且精神激勵現在變得越來越重要了。
因為你所面臨的人對精神的需求更加強烈了。尤其是 90 後、00 後，往前幾代人是窮怕了，骨子裏對利益看得更重，但 00 後這一代不一樣，他們沒餓過肚子，也不追求奢侈，所以你光用錢激勵不了他們，他一定要有興趣和意願才行。
現在企業人力資源管理的對象是從 60 後到 00 後五個代際的人都有，怎麼進行差異化的激勵，長期激勵和短期激勵如何組合，物質激勵和非物質激勵如何搭配？另外，過去整個組織還是官本位，對人才是威權式的領導方式，現在的人才要的是興趣，要的是個性發揮，要的感覺更好，這些已經是很現實的管理問題。
人才資本化、金融化的問題
人力資本只有跟金融資本結合才能體現他的價值。我們參與的濟南人力資本研究院的一個項目，就是關于人力資本金融化，人才 IPO 項目 , 即對人力資本進行測評，然後不用财產做抵押，銀行可以依靠人才的身價給予貸款支持創業。
二代接班人才的問題
這是很關鍵的問題。這幾年我一直在關注這個問題，我發現中國的家族企業應該去研究印度尼西亞和馬來西亞的華人家族企業，他們有不少家族企業繼承發揚了百餘年，沒有斷代過。
馬來西亞、印度尼西亞的華人追求的是家族文化，但是又跟現代企業制度結合在了一起。比如金光集團的二代繼承人已經 80 多歲了，企業保持幾千億的規模持續發展，而且家族也很團結，很繁榮，家族裏面有企業家、科學家、藝術家，什麼樣的人才都有，這些是值得我們去好好研究、借鑑的。
