今天小编分享的教育经验：彭剑锋：这三类人才的短缺，阻碍了企业数智化转型，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者彭剑锋
第二期华夏基石数智时代领导力特训营热招中！
报名即送十月管理论坛名额一个！价值 12800 元！
作者 | 彭剑锋 华夏基石产业领袖学堂首席导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博士生导师
来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧
咨询合作 | 13699120588
文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay
数智化时代企业竞争的立体战、综合战要求，对人才管理提出了十大挑战。
这个主题选的很好，比较有洞察力，数智化时代，人才管理的确面临前所未有的挑战，我归纳有十个方面。
企业家和高层领导力的挑战
这是一个比较大的挑战。企业家和高层管理团队是最大的人力资本、最为稀缺的人才，如果高层领导的新领导力不足，他们的认知模式、数智化思维、数智化技能、数智化的决策能力不能得到系统提升，他们不亲自去推动数智化的转型更新，那么企业的数智化转型更新是很难推动的。
企业的转型更新需要企业家和高层领导团队的意识和思维转变，以及变革领导力的提升。
面对数智化时代，中国企业家和高层领导团队面临的普遍问题我认为有两点，一是不管国企央企，领导团队年龄结构老化，缺乏针对性、连续性的继任者队伍培养；二是能力结构单一，知识结构陈旧，数智化的意识与技能严重短缺。
数智化时代短缺三类人才
数智化时代，企业竞争拼的是综合竞争能力，打的是立体协同战、跨界融合战，而且，更需要整合能力。
在这种条件下，企业面临的人才问题，比较突出的体现为三类人才的短缺。
一是跨界的复合式领军人才的短缺。美国在 20 世纪 80 年代末进行的军队改革，第一项就是实现海陆空一体化作战，培养混制旅旅长。企业竞争也是如此，需要具备 " 海陆空一体化 " 立体作战能力的指挥官，但是我们现在严重短缺具备这种能力的复合式人才，原因是多方面的，如教育体系的专业划分过细、知识碎片化，企业的组织化程度较差、协同意识薄弱等。
二是顶尖的技术创新人才严重短缺，包括进行大数据模型算力算法研究的人才也是严重短缺。刚才刘辉会长讲了，李健熙在上个世纪 80 年代就提出，到了一个天才级人才可以顶二十万人的时代，这种顶尖的、颠覆式创新的人才我们国家现在真是求贤若渴，奇缺。近十多年来，社会各界都在反思和讨论，为何我国的教育体制培养不出顶尖的技术创新人才。
三是新型国际化人才短缺。我们的人力资源体系如何实现跨文化管理？如何实现人才的国际化 , 本地化、以实现全球人才为我所用？这是中国企业出海面临的巨大挑战。
人工智能、数智化以后的人才替代问题
未来很多普通知识型工作可能要被 AI 所替代，替代之后的人才怎么退出，现有人才如何进行能力的更新？这是一个很大的矛盾。
但我还是相信科技革命会带来替代，也会带来新的就业机会，所以不用恐慌和焦虑，有可能 AI 实现替代之后，会给人类带来新的福祉，比如一周只用工作 3 天到 4 天。
预想一下，什么样的人会被替代呢？我认为是掌握 AI 技能的人替代缺乏 AI 技能的人、拒绝用 AI 技能的人。所以，我一直倡导企业要主动拥抱 AI，运用好 AI，学会碳基人和硅基人协同合作的机制。
有消息称，深圳市福田区政府正在起草政府数字雇员管理办法，政府准备请 2000 个数字人工作人员，这些数字人都是有身份的，领工资的。
个人能力与组织能力的矛盾冲突
这方面典型的事例是董宇辉跟新东方的分手事件。这个时代，个人可以借助平台崛起为超级个体、明星员工，这时候，就面临着如何进行价值评价、价值分配，如何平衡组织能力和个人能力之间的矛盾。
董宇辉事件最初的导火索是团队里的编辑人员在社交平台上发布不满，认为董在直播间念诵的 " 小作文 " 本来是集体创作的，但荣誉都归属于董，且不说董的收入还数倍于编辑人员，自此背后的问题一点点浮出水面，加上粉丝的推波助澜，企业内部事件变成社会公共事件。
这个事例，比较典型的反映出数智化时代人才管理的挑战之一，就是如何处理超级个体与组织之间的矛盾。当个人大于组织，组织驾驭不了个人的时候，这个时候一定会出现矛盾，一定会出现一决高下般的竞争局面。
人力资源管理将进一步走向差异化、个性化、开放式
过去人才管理是大一统的、标准化的，人力资源管理职能化、专业化。但是现在人力资源的职责是支撑战略、推进业务、服务员工，人力资源越来越上升到对精英人才的管理，意味着要进一步差异化、个性化，人力资源管理体系也不再是内部封闭式系统，而是要建立全球的开放式结构，让人才流动、聚集。
未来硅基人和碳基人如何融合的问题
数字人、智能人正在走向岗位，硅基人和碳基人协同工作的场景已经出现了，当硅基人成为新的生产力要素，成为组织新的劳动力以后，硅基人和碳基人如何融合、协同的问题已经摆在一些企业面前了。
人才拿来主义的短期行为跟长期价值主义的矛盾
选人比培养人更重要，这是互联网企业所倡导的，也一度被追捧。现在回过头来看也是有问题的，企业不培养人，而是只管选人、挖人 , 这是拿来主义。
但是到今天，企业必须要担负培养人的责任。现在基于数智化的人才成长路径和发展路径和过去是不一样的，需要进行机制创新。基于岗位职责和任职资格评价为核心的，这种传统的人才培养路径和培养方式也面临着创新的问题。
在人才激励方面，物质激励和精神激励的平衡问题
人力资本的价值如何体现？现在人力资本除了要有利润分享、权利分享，还要有感觉分享，要分钱、分权、分感觉，而且精神激励现在变得越来越重要了。
因为你所面临的人对精神的需求更加强烈了。尤其是 90 后、00 后，往前几代人是穷怕了，骨子里对利益看得更重，但 00 后这一代不一样，他们没饿过肚子，也不追求奢侈，所以你光用钱激励不了他们，他一定要有兴趣和意愿才行。
现在企业人力资源管理的对象是从 60 后到 00 后五个代际的人都有，怎么进行差异化的激励，长期激励和短期激励如何组合，物质激励和非物质激励如何搭配？另外，过去整个组织还是官本位，对人才是威权式的领导方式，现在的人才要的是兴趣，要的是个性发挥，要的感觉更好，这些已经是很现实的管理问题。
人才资本化、金融化的问题
人力资本只有跟金融资本结合才能体现他的价值。我们参与的济南人力资本研究院的一个项目，就是关于人力资本金融化，人才 IPO 项目 , 即对人力资本进行测评，然后不用财产做抵押，银行可以依靠人才的身价给予贷款支持创业。
二代接班人才的问题
这是很关键的问题。这几年我一直在关注这个问题，我发现中国的家族企业应该去研究印度尼西亚和马来西亚的华人家族企业，他们有不少家族企业继承发扬了百余年，没有断代过。
马来西亚、印度尼西亚的华人追求的是家族文化，但是又跟现代企业制度结合在了一起。比如金光集团的二代继承人已经 80 多岁了，企业保持几千亿的规模持续发展，而且家族也很团结，很繁荣，家族里面有企业家、科学家、艺术家，什么样的人才都有，这些是值得我们去好好研究、借鉴的。
