今天小編分享的教育經驗：做好組織管理，能解決80%的問題，歡迎閲讀。
内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：夏驚鳴，中國科學院大學實踐導師，華夏基石雙子星聯席 CEO。
高級筆記達人 | 天朗明月
責編 | 若風 排版 | 五月
第 7885 篇深度好文：10423 字 | 27 分鍾閲讀
商業思維
筆記君説：
本文探讨了組織能力與企業發展的關系，并強調組織能力建設的三大思維：本質思維、導向思維和系統思維。
企業文化是組織能力的基石，通過深入理解企業文化的本質并将其付諸實踐，才能實現企業的持續成功。
導向思維關注企業整體方向和目标，确保員工明确公司的期望。系統思維關注如何在復雜的系統中保持導向一致性，全面考慮各種因素。
一、什麼是組織能力？
1. 企業的發展規律：追求產業競争力
組織能力是企業實現戰略目标、提升業績和競争力所需的綜合能力。
在追求企業成功的過程中，需要具備追求卓越、尋找增長機會、制定正确的產品策略等能力，這種追求的本質通常體現在企業的產業競争力上。
在探讨產業競争力時，我們需要關注兩個關鍵領網域：首先是產業地位，包括市場地位、規模以及盈利能力等要素。
其次，核心競争力也是產業競争力的重要組成部分，包括品牌、技術、系統以及資源 4 個方面。
首先，關于技術方面。有人曾提出超一流企業是制定标準的，但僅通過發布标準就能成為超一流企業，答案顯而易見。
事實上，觀察那些真正卓越的企業，如英特爾、高通、微軟等，它們所擁有的标準是什麼？知識產權和底層技術，這是它們成功的關鍵。
第二，品牌是核心競争力的重要組成部分。一旦品牌在客户心中形成，替換它将是困難的。技術可以形成高壁壘，而品牌則可以在客户心中形成難以逾越的障礙。
第三，系統也是核心競争力不可或缺的一部分。例如，對于連鎖企業來説，運營系統、門店開發系統以及店長培養系統等都是成功的關鍵因素。
第四點，資源也是核心競争力的一種體現。這包括擁有排他性的資質或資源，從而形成競争壁壘。
總之，產業競争力的提升需要關注這 4 個方面。
2. 構建組織力，支撐產業競争力
組織能力是企業實現持續發展和提升產業競争力的關鍵所在。
只有在組織能力上達到一定水平，企業才能具備強大的支撐力量，形成自身的產業競争力。組織能力的内涵包括 4 個方面：人才梯隊、管理機制、組織系統和企業文化。
首先，人才梯隊是組織能力的基石。企業需要具備一支高素質、有經驗和潛力的人才隊伍，才能實現各項業務的有效運轉。
其次，管理機制是組織能力的重要保障。通過建立科學合理的管理機制，企業能夠調動員工的積極性和創造力，促進企業持續創新和發展。
第三，組織系統是組織能力的重要組成部分。它包括結構、流程、制度規範、方法論和知識沉澱等多個方面。通過優化組織系統，企業可以提高工作效率和執行力，更好地實現戰略目标。
第四，最後，企業文化是組織能力的精神支柱。企業文化體現了企業的價值取向和導向，能激勵員工為企業發展而努力奮鬥。
因此，企業應該重視組織能力的建設，不斷優化和完善各項要素，以提高自身的競争力和發展潛力。
3. 組織能力建設的三大思維
我們常説：為什麼管理聽起來簡單易懂，但實際操作卻很困難？背後存在三個問題。
首先，本質思維至關重要。在企業管理中，深入理解管理手段、工具和方法背後的本質至關重要。
盡管這個問題看似簡單，但确實值得關注。由于對許多管理方法背後的本質理解不夠深入，可能導致管理不當，從而成為潛在問題。
因此，我們需要加強對管理方法本質的理解，以确保管理工作的正确性和有效性。
第二，導向思維。盡管我們目前已具備大量管理專業知識，培訓途徑眾多，網絡上的知識資源也相當豐富，但在追求專業性的過程中，我們是否已明确了每個專業方案所應實現的導向目标？這是我們需要深入思考的第二個問題。
第三，系統思維。管理手段要產生效果，不僅需要關注單個點的表現，還要整個系統相互配合。就像機器一樣，各個部件需要協調一致，才能發揮整體效能。
因此，要做好組織能力建設，必須明确三大核心思維：本質思維、導向思維和系統思維。
二、如何正确理解和運用組織建設三大思維？
接下來，我将結合實際案例與大家探讨如何正确理解和運用這三大思維。
1. 以企業文化為例，理解本質思維
為有效地推動企業文化建設，首先需要擺脱其神秘色彩，深入理解企業文化的本質。如何正确理解企業文化的本質？可以通過以下 4 個問題來解釋：
問題一：企業文化有用嗎？企業文化作為企業的靈魂和基石，對于企業的長期發展和競争力提升具有至關重要的作用。
問題二：企業文化如何發揮作用？實際上，企業文化的作用不僅在于結果，更在于過程。企業文化通過明确的價值觀、信仰和行為準則來指導和規範員工的行為，從而實現企業的目标和願景。
問題三：為什麼選擇使用？我們始終堅持采用正确的做事原則，是因為我們相信按照這些原則行事，組織将能夠實現持續成功。
問題四：企業文化是什麼？企業文化并非空洞的口号或标語，也不是華而不實的概念。企業文化的核心内容是組織持續成功的核心邏輯和基本原則。它們貫穿于我們的管理、經營和行動中，指引着我們走向成功。
① 案例：稻盛和夫拯救日航
在 70 多歲時，稻盛和夫成功拯救了日航，其手段是将日航的企業文化與自身的經營哲學緊密結合。
短短半年内，他便使這個龐大的企業實現了盈利。
例如，為了讓日航幹部更好地理解和接受他們的經營哲學，他們安排參加盛和塾的輪訓，接受他們的經營哲學和 5 項精進教育，以确保所有人都能深刻理解并認同這些理念。
在開會時，如果有人推卸責任，稻盛和夫會用他的經營哲學來教導大家。他經常引用臨事有勇的理念，強調員工不應該推卸責任或尋找借口，而要勇于承擔責任并積極尋找解決問題的方法。
他倡導大家深入實際，進入一線研究并解決問題，例如引用費用最小化和收入最大化的理念作為指導原則。
這些例子充分展示了稻盛和夫在日航的成功扭轉中，主要通過他的經營哲學來改變和塑造人。
這些理念和原則被融入到企業文化中，推動着整個企業的轉變。因此，企業文化的真正價值在于通過引導和塑造員工的行為模式和價值觀念來實現企業的目标。
② 案例 2：華為的業績考核
在某一年，華為某國代表處的年度業績獲得了前 5 名的佳績，同比增長高達 80％，這份成績單确實 10 分出色。
然而令人大跌眼鏡的是，該部門的績效考核結果僅為 C，未達标，有待提升。這樣一個評價對于業績如此出色的部門來説，無疑是令人費解的結果。
仔細觀察後，我們發現，與同期愛立信在該地區的增長率相比，華為的表現實際上并不出色。愛立信在該地區的增長率高達 200％，相較之下，華為的 80％顯得遜色。
華為願景以打造世界級領先企業，這一目标在華為基本法的首句便得以明确。華為立志成為世界第一，因此自然要以世界第一的标準來衡量自身。
他的企業文化倡導不僅關注業績的增長，更看重與競争對手的差距和未來的發展潛力。
③ 案例 3：世界級工程機械企業
我曾為一家工程企業打造企業文化，他們的願景是成為世界級工程機械產品和服務提供商。
在宣傳這個願景時，一位中層幹部表示：這些事情無需向我們詳細説明，願景與董事長和總裁無關。
我立刻回應：不僅與你有關，還與負責打掃衞生的阿姨有關。因為我們的衞生标準提升了，不僅要無異味，還要有香氣。
于是我問他：你的對标企業是誰？他毫不猶豫地回答：徐工。我告訴他：如果是徐工，那就錯了。應該把世界級改為中國領先。
我又問：如果要與世界級企業對标，你認為誰才是真正的世界級？是日本小松、美國卡特彼勒，還是韓國大宇？他回答：是美國卡特彼勒和日本小松。
接下來，我想問他：與卡特彼勒和小松相比，我們的技術水平、質量标準、質量水平、規模和盈利能力如何？這一連串問題讓他意識到，企業願景并非遙不可及，而是與每個人的工作息息相關。
我們要赢得世界級競争，首先要在服務創新上超越對手，即使技術暫時落後，也要深入了解客户，提供更好的服務。正如當時我們所説：服務創新優于技術，成本領先。
為了實現願景，我們還需開展六西格瑪工程。盡管在公司内部存在争議，但大家一致認為，要成為世界級企業，就必須實施六西格瑪工程。
我們不僅要做好產品，還要拓展業務領網域，包括國内和國際市場，如裝載機、挖掘機、建築機型、龍門吊等。同時，實現價值轉型，提供融資租賃等多元化服務。
企業文化與業務如同硬币的兩面，反映了我們背後的信念、導向和原則。企業文化是推動我們持續成功的動力。
只有将企業文化付諸實踐，才能真正發揮其作用。通過文化建設，我們期望将現實中的文化逐步引導至期望的文化，以支撐企業的持續成功。
回顧上述三個例子，我們可以看到企業文化并非空中樓閣，而是與我們日常工作緊密相連。企業文化是我們行為的指南，幫助我們實現願景和目标。希望這個故事能給大家帶來啓示，讓我們共同為打造卓越的企業文化努力。
2. 以激勵機制為例，理解導向思維
在我多次參與企業經營活動分析會議的過程中，我發現一個日益凸顯的問題：随着會議專業化程度的不斷加深，我們往往将關注點集中在各自的專業領網域上，卻忽視了對企業整體方向和目标的導向指引。
盡管我們的工作越來越專業，但企業問題仍然存在。接下來，我将以激勵機制為例，闡述如何理解導向問題。
① 案例 1：從華為激發員工勤奮理解導向思維
在 2002 年，我與一位年輕的華為同事共進晚餐。他向我表達了對華為未來看不到的擔憂。
我感到驚訝，因為他具備聰明和勤奮的品質，這樣的年輕人通常在華為有着光明的前途。然而，他認真地對我説，自己在華為确實沒有未來。
我好奇地追問原因，他的回答讓我深刻地認識到了管理機制導向的重要性。他簡潔地回答道：今年華為派我去非洲，我拒絕了。華為尊重他的選擇，但告訴他，此後所有升職、股權激勵等機會都将與他無緣。
這一點值得我們深思，因為它具有導向力量，能讓員工明确公司的期望，并鼓勵大家為了實現計劃和目标努力。
許多企業在制定分配機制時未能實現這種效果，這便是導向問題。導向問題至關重要，關乎企業的未來發展。
② 案例 2：從分配激勵機理理解導向思維
在設計一家公司的分配體系時，我們應關注兩個核心導向：服務增長和激發奮鬥。這兩個導向旨在激勵員工，促進公司增長，并努力争取個人和團隊的權益。為了實現這些目标，我們可以采取以下措施：
首先，為了體現服務增長導向，我們可以在員工的工資總額與公司的毛利額和淨利額之間建立關聯。
在公司盈利能力提升時，員工工資的增長将直接反映出來。例如，如果今年公司淨利潤為 5 億元，員工工資總額為 3 億元，那麼明年公司淨利潤增長到 10 億元，員工工資總額也将相應增長到 6 億元。
這種方式能讓員工分享公司發展帶來的成果，并感受到公司盈利水平的提升。
其次，為了體現激發奮鬥導向，我們需要關注人均效率的提高。當公司淨利潤翻了一番，從 5 億元增長到 10 億元時，如果員工數量也翻了三番，那麼員工的平均工資可能會降低。
因此，我們必須确保員工收入随着公司發展而增長，以實現人均收入的增長。這需要我們關注管理措施的實施，以确保員工在公司發展過程中獲得更多收益。
因此，通過合理的薪酬體系和收入總包機制，我們可以充分體現服務增長的導向。正确的導向可以引導我們走向正确的目标，即使管理措施略顯簡單，也不會偏離目标太遠。
反之，如果導向錯誤，即使管理措施再專業，也可能導致事與願違的結果。
因此，在設計和管理體系時，我們必須高度重視導向思維。
3. 以績效管理為例，理解系統思維
系統思維的核心在于如何在復雜的系統中保持導向的一致性。在實現導向一致性的過程中，需要全面考慮各種因素。
在公司中，存在許多不同的細節和方面，要讓這些不同的點體現相同的導向，是一項極具挑戰性的任務。
因此，系統思維的核心挑戰在于如何有效地協調和整合這些不同的因素，以确保整個系統的導向一致性。
① 為什麼績效管理做不好？
許多企業在進行績效管理時，超過 90% 的企業表現不盡如人意。盡管大家都深知績效管理的重要性，能理解諸如 KPI、平衡積分卡和 OKR 等概念，但實際操作中仍存在各種問題。因此，許多人認為這些工具不夠先進。
實際上，平衡積分卡與 OKR 在管理思想上是相似的。那麼，為何績效管理總是出現問題？其中一個現象是員工績效與公司績效的錯位。
例如，員工的評價接近滿分，表現都非常優秀，但公司的績效卻未見好轉，甚至有的指标還在下滑。這背後究竟是什麼原因？歸根結底，是因為我們考核的重點并非公司真正需要的。
如果我們考核的是公司關注的問題，那麼這種錯位就不會發生。例如，如果我們将解決特定問題作為考核指标，員工在這些問題上的表現會很卓越，公司的問題也能得到解決。
又如果考核的是收入增長和競争力提升，那麼這些方面的表現也會随之改善。
因此，企業在進行績效管理時，應關注考核的核心目标，确保員工的努力方向與公司的發展需求一致，這樣才能真正實現績效管理的價值。
② 如何才能做好目标管理？
在績效考核過程中，如果發現考核内容與期望有所偏差，往往源于目标管理的不足。
為确保目标管理的有效性，我們需要對公司的目标進行清晰明确的界定，并确定為達成這些目标需要在哪些方面做好充分準備。
同時，我們還需要深入分析每個方面所面臨的現實問題，并采取切實有效的措施來解決這些問題，從而實現有效的目标管理。
有人可能會質疑，公司已經實施了目标管理，每年從 10 月開始制定戰略規劃、年度計劃與預算、年度考核、年度績效、年度組織績效。
每季度召開經營分析會、年終述職會，年底還有述職會。那麼為什麼會出現績效管理與公司績效錯位的情況？就像一條高速公路，無論是奔馳車、寶馬車還是拖拉機，都可以在上面行駛。同理，目标管理的流程正确并不意味着内容也正确。
目标管理的内容應由一線經理人負責确定。作為經理人，他們需要清晰地理解戰鬥目标以及如何成功完成這場戰鬥。
在明确實現目标所需采取的行動後，經理人應根據這些行動制定相應的考核指标。這是一個系統性的過程。
如果沒有一個系統來組織大家明确打什麼仗、如何打赢，或者隊伍不具備這種能力，就很難想清楚這個問題，從而導致員工績效與公司績效的錯位。
因此，績效管理做得不好并非單一原因，而是與多個因素相關，包括目标管理和經理人員能力。
如果缺乏打勝仗的能力，就需要在其他方面尋求配合，以實現績效管理的優化。
③ 績效管理的三個作用
在企業中，績效管理應該盡早實施，而不僅局限于年終評價和分配獎金。事實上，績效管理具有三個更為重要的作用。
首先，績效管理有助于戰略落地，這一點大家都很清楚。
其次，績效管理是一個培養将軍的過程。
通過實施績效管理，我們的經理人員可以思考清楚要打什麼仗、如何打赢這場仗，并不斷進行復盤，循環往復地提高我們赢得戰鬥的思維和能力。因此，績效管理過程也是一個培養優秀指揮官的過程。
最後，績效管理過程是一個選拔人才的過程。事實上，我們看到所有問題都歸結于人的能力，而人的能力又體現在赢得戰鬥的能力上，這正是績效管理的重要性所在。
關于績效管理為什麼會出現問題，大家可以體會一下。就像機器一樣，如果零部件不配合，機器就無法正常運轉，甚至會亂運轉或反運轉。這個道理也同樣适用于績效管理。
以上就是我今天的分享，謝謝大家！
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新 · 讓客户更具價值」的使命，鏈接全球優質教育培訓資源，促進知識的創新、傳播與共享。
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