今天小編分享的互聯網經驗：船長與舵：百度的AI路線圖，歡迎閲讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 光子星球，作者｜吳先之，編輯 | 王潘
" 如果要問現在百度的核心業務是什麼，不是搜索、不是廣告、不是雲計算，而是文心一言。"
作為國内大模型的頭部玩家，百度文心一言的團隊規模并不大，包括技術、產品、運營、市場等崗位在内，僅百餘人左右。百度世界大會上，以大模型為代表的 AI 技術開啓了對旗下應用的全面重構，對很多百度人而言，如果能夠轉崗到文心一言，" 這幾年就算值了 "。
據知情人士透露，即便是以平級的方式轉崗，可由于業務首位度高，且為了防止外部挖角，文心一言各崗位年薪幾乎皆不低于百萬元。
随着國内大模型井噴，無論巨頭還是初創公司，為了搶跑，都希望招攬有大模型開發經驗的人員。一位獵頭告訴光子星球，" 中國所有做 AI 大模型的人，都盯着文心一言，而且初創團隊給的薪資會比巨頭更高 "。
有趣的是，這個處于風頭的團隊幾乎沒有產品經理，也看不到誰在主導。一位内部人士表示，" 大模型是百度 AI 的核心和底座，這種一把手工程，不需要負責人，只需要總工程師。"
從外部來看，大模型的确正在改變百度搜索、百度文檔，甚至是百度的應用矩陣——據 Quest Mobile 統計，截至 9 月，文心一言以 710 萬的 MAU 排名第一。
而在内部，随着文心一言面向社會開放，此前代号為 "New APP" 的產品在日前開啓了訂閲付費，進入了大模型面向用户側的商業化探索。
不過分地説，文心一言發展到什麼程度折射出國内大模型的現狀，從李彥宏和何俊傑的 OKR，我們或許可以看到 AI 與大模型究竟如何重構百度，又是如何改變我們當下的移動應用。
Jackson 是盾，" 抖哥 " 是矛
"Q1Q2 猥瑣發育，Q3Q4 衝刺業績。"
10 月末，百度各業務第四季度 OKR 出爐，由于每個季度會依照業務發展情況，調整個别考核數據，因此該季度的 OKR 大方向沒有變化，只是微調了考核數據，并自上而下層層拆解、對齊。
上調或者下調，直接反映業務發展情況。MEG 對創作者主動經營有考核要求，早在第一季度就已完成全年指标，于是又定立了新的指标。這意味着，大模型正在加速創作端主動性與商業化嘗試，從而鞏固移動生态的商業價值。
2023 年很特别。對于百度而言，業務重心由從自動駕駛切換到大模型，内部開啓了新一輪 " 三年規劃 "。按照 " 傳統 "，百度每年都會制定新的 " 三年規劃 "。
" 百度高管職級越高，OKR 中的業績要求會越為苛刻。" 一位知情人士告訴光子星球，百度職級多，無外乎兩個維度與四個層次。
兩位維度指 Estaff 與其他高管形成内部決策與業務執行兩個團隊。四個層次指的分别是 Robin 與 Melissa Ma 所形成的塔尖，其下是多位資深副總裁，第三個層次是高級總監，第四個層次是廣泛的下層員工。
Robin 是舵手，他的 OKR 就是百度奔赴的方向，也呈現集團的業務重心與資源傾斜情況。而三大業務（MEG、ACG、IDG）一把手的 OKR 則聚焦本業務，類似于艦隊中負責執行的 " 二副 "。下沉到總監一級，其 OKR 已非常碎片化，業務視角窄，且考核數據非常細致。
毫無疑問，今年百度最大的事情是 AI 與大模型，讓人意外的是，李彥宏的 OKR 中沒有提到 " 大模型 " 與 " 文心一言 "。O 與 KR 的先後次序反映業務首位度，業務沒有變化，但重心相較去年已完全變化。
去年，李彥宏移動生态部分的 OKR 着重在 " 商業閉環 " 上，試圖借助 AI 與數字人培育用户在百度上的消費習慣。
據知情人士透露，今年 MEG 的目标變為穩增長，因此主要為承諾型 OKR。這一點，可以從 O2（智能雲部分）可以看到端倪。所謂承諾型，可以理解為最重要、最優先、必須完成的任務；而進取型通常具有挑戰性，平均失敗率在四成左右。
Google CEO 拉裏 · 佩奇曾對此有過經典表述：" 當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰的目标時，即使沒有實現它，你也仍然會取得不小的成就。" 照此來看，李彥宏給 MEG 設定的 OKR，其實不太 " 瘋狂 "。
從 OKR 的順序與類型可以看到，相較移動生态，百度 ACG 是百度當下最大的增量來源，因此前三個 KR 全部是進取指标，包括智能雲、智能交通（ACE）的毛利與利潤考核，以及智慧醫療場景的挖掘。
6 月 21 日，ACE 劃入 ACG，有多重考量，首先 ACE 将作為百度智能雲的落地場景；其次分拆後，ACE 可以與智能雲形成有效聯動；此外也解決了大模型上車的内部組織隔閡。
相較而言，百度網盤（KR4）與小度科技（KR5）為承諾型。從表述上看，前者已經實現盈利，而後者仍處于虧損之中。一位知情人士告訴光子星球，小度科技的盈虧與否得看具體的統計口徑。
" 如果只算硬體部分收入，小度智能教育大類很容易賺錢，虧損的其實是智能音箱部分。" 教育產品盈利無非軟硬兩種，靠獨家課程資源獲取軟體資源，用低配限制功能獲取硬體利潤。
今年 IDG 的關鍵詞是 " 瘦身 "，李彥宏的 O 與 KR 全部為進取型，而且 KR 從去年的 3 個也縮減為兩個，核心是蘿卜快跑的訂單數與覆蓋，ASD（百度 Apollo 技術平台）訂單數以及集度汽車（已更名為 " 極越汽車 "）交付數。
清一色的進取型 OKR 表明，在 Robin 眼中，整個自動駕駛業務，全是充滿挑戰的支線任務。
随着今年下半年，許多車企相繼推出城市 NOA 功能，百度 ASD 安靜了許多，目前已落地的方案只有極越 01 與岚圖 Free Apollo Tech 版。懂車帝銷量數據顯示，10 月 9 日至 12 月 3 日的九周内，極越 01 總計售出 918 輛。日前官降 3 萬，修正了之前定價偏高的問題。
一位 IDG 人士認為，在華為着手整合產業鏈的大背景下，IDG 的業務空間将進一步降低。眼下，使用國產芯片的高性價比高速領航方案與城市點到點領航輔助駕駛功能，是百度自動駕駛僅存的兩個成果。
微妙的移動生态
以世界大會為斷，百度移動應用經歷 AI 重構後，MEG 成為價值轉化的第一陣地。
結合百度集團資深副總裁，百度 MEG 總經理何俊傑的 OKR 可以看到，其 4 個 O 中，除組織建設外，其餘三個涉及到業務的目标全部為承諾型。這表明，當下移動生态的任務目标确定性強。
從内容供給到用户體驗，從開發生态到廣告變現，AI 對于移動生态的改造幾乎涉及到所有環節。
O1 是何俊傑 OKR 中最為核心的部分，本年度聚焦 AI 原生化改造并明顯改善百度廣告收入。今年前三季度，百度在線廣告收入為 559 億元，同比增長近 9%，高于行業均值，在頭部廠商中排行中居于中上水平。
具體而言，AI 對搜索的改造，主要在于互動形式與分發機制上。去年并未考察搜索 PV，而今年新增表明 MEG 的業務邏輯并沒有根本變化。即在主頁增加文心一言入口，鞏固百度搜索的市占率。值得一提的是，KR1 中還增加了自有内容分發占比的量化要求，我們推測這部分内容增量來源于 AIGC。
版權變現是百度文庫的核心商業模式，具體表現為兩個 toC，即文檔下載與閲讀以及一個 toB 的廣告收入。截至目前的改造進度，上述商業模式并未變化，只是提升了文檔的使用價值。O1 新增了一個進取型 KR，New APP ——文心一言，商業模式為訂閲制。
整體上，AI 為移動生态真正帶來的是使用價值的增長，更好用的產品帶來更高的流量，從而激發用户付費意願，提升面向廣告主的曝光需求，這一點在 O2 體現得尤為明顯。
去年，何俊傑 O2 的重點是視頻化 +AIGC 提升移動生态的品質，而今年的 O2 則明顯強調了廣告與數字人的利潤增長。
這裏需要重點提及百度電商。據一位知情人士透露，百度電商今年進步不算明顯，" 跟去年一樣，預計全年 GMV 與頭部主播一天的 GMV 差不多，所以算跑赢了行業 "。
百度電商曾經進行了兩種模式的嘗試，一種是基于搜索，為其他電商平台導流，比如剛剛過去的雙十一，由于貓狗兩對于站外搜索流量需求增長，間接讓百度受益。第二種是擴充供給，以信息流為媒介，直播 / 圖文轉化的形式，這種路徑實際上是以内容為導向。
據悉，至少有兩位高管背着電商考核，一位是百度副總裁、百度電商總經理平曉黎，其任務側重于電商基建與商家池。另一位是百度内容生态平台總經理宋健，有知情人士提到他背負着商單電商的考核任務。
讓人頗為意外的是，一些在外界看來的邊緣業務，如七貓、YY 國内業務，其實虧損幅度并不大，甚至還能產生正向收入。" 百度内部，能自負盈虧的細分業務，相對壓力較小，而不能自負盈虧的業務，就得優化人力成本與日常開支了。"
如果留意世界大會上，關于内容創作的标杆案例，很容易發現法律咨詢領網域被提及的頻率異常高，正在成為全新的重點垂類。輸出相關内容的載體是百度律臨與百家号法律垂類，通過搜索、問一問，以及數字人進行轉化。
盡管百度在問一問中進行付費嘗試，不過當下生成式 AI 的技術尚不足以支撐付費模式，并且也沒有完成信任積累的質變，人們還是更依賴于專家咨詢。
在去年全面鋪開 AIGC 後，百度内容供給進一步拓展到筆記。筆記本質上是優化搜索結果，滿足用户對生活等垂類關鍵詞的内容需求。百度筆記聚合了百家号、小紅書、知乎、B 站、抖音等内容平台的内容，不過從我們有限測試來看，目前原創比例不高（來自百家号）。
AI 不止激蕩業務，也在考核百度人
幹部年輕化一直是百度這些年的重中之重。
對比李彥宏與何俊傑 OKR 的對齊情況可以看到，在集團組織建設有更剛性的要求下，MEG 反而動作相對較小，一個進取型的 O 與兩個進取型的 KR。
MEG 是百度盈利的核心業務，多年來保持了極強的穩定性，在 AI 重構的要求下，幹部們 " 屍位素餐 "，對組織不忠誠不老實的人将拖累增長。因此，今年一改去年重在用好 " 池中人 " 的風格，着重強調新人必須強于池中人。
李彥宏的 KR4 中，提到 " 深度神經網絡型組織 "，其顯然希望通過有效的激勵機制，建立一套培養組織的自我學習、快速響應、敏捷反饋能力。具體到何俊傑的 KR4，他強調對外部市場的感知與響應，并且要跟上全球市場優質 AI 原生應用的步伐，做到 " 人有我有 "。
當 AI 重構業務時，一些基礎相對薄弱的業務板塊面臨着更為嚴峻的挑戰。例如電商業務，平曉黎負責電商以來，進行了諸多嘗試。這位百度自己培養的人才，比任何時候都希望打一場勝仗。
" 百度的原生管理者總有些命途多舛，曉黎校招就進了百度，高層對她一直是寄予厚望，否則也不會在她改任電商業務負責人後，就不再設定百度 APP 總經理的職務了。"
近些年，百度組織上的殺伐決斷正在持續增強，使得一些沒有打赢勝仗的副總裁與總監都遭遇了降級處理，而那些尚未實現盈利的部門，如内容成了重災區，包括百家号總經理楊潆、百度新聞負責人陳磊。從某種意義上講，百度自上而下建立起 " 無功不賞 " 的人才篩選機制，其實有利于适應新的業态。
2023 年，我們看到阿裏通過分拆的方式解決老巨頭的體制惰性，而百度的動作幅度相對小得多，旨在借力 AI，調整每個季度的 KR 數據考核，牽引業務精進。
今年，百度的基石仍然穩固，移動生态經歷 AI 改造後，還将築起一道技術護城河。人們似乎對互聯網廣告帶有偏見，認為這是 " 傳統行業 "，其實并不準确，能在一個行業，建立起幾十年的優勢，又何嘗不是成功呢？
百度内容生态平台總經理宋健在某社交平台寫下的一句話，其實是百度當下最好的寫照：現在最好的選擇就是，有一技之長，且能夠發揮出來，有穩定收入，瞎折騰很危險。
