今天小編分享的教育經驗：走向世界40年，中國企業國際化的苦與樂，歡迎閲讀。
以下文章來源于正和島 ，作者程兆謙
作 者| 程兆謙 李錦婷 夏婵娟
來源 | 正和島，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
>
國際化戰略是企業在全球範圍内進行資源配置與組合，捕捉商業機會的一種戰略安排。
它為企業創造了更大的發展空間，按照GDP計算，中國以外的經濟規模是中國本土的5倍，因此無論國際環境如何變化，包括"逆全球化"、全球供應鏈重構等壓力，對于達到一定規模的中國企業來説，它都是必然的選擇，只是國際化的模式需要不斷調适和創新。
過去四十年，中國企業在戰略、管理、技術、營銷等各個維度快速成長，其中也包括國際化。
本文将中國企業的國際化劃分為四個歷史階段：1980-1990年代、2001-2007年、2008-2016年、2017年-至今，考察每個階段中國企業的國際化模式和特征，重點是對外直接投資的模式。
本文希望這樣的回顧與梳理，幫助人們更清晰地理解國際化戰略的邏輯，為站在今日頗有些特殊時點上的企業帶來歷史眼光的洞察和啓示，更堅定地走進國際化的未來。
第一階段（1980-1990年代）：
引進與消化吸收
一般人們在談到國際化時，都是指企業走出母國到其他國家開拓市場，包括出口、建立海外銷售機構和直接投資辦廠，但是對于中國企業來説，它們和國際化沾邊兒都是從"引進來"開始的，引進國外的資本、技術、管理、營銷方法等。
對于這種國際化，我們将其稱為引進式國際化，也可理解為企業資源端的國際化，與一般的市場端國際化相對應。
1980年代是我國國家發展戰略轉向、思想啓蒙的年代，從農村到鄉鎮到城市，人們尋求經濟發展的機會，朝氣蓬勃，生機盎然，然而也不得不面對慘淡的現實——資本、技術、管理經驗匮乏，積累薄弱，經濟發展的動力不夠強大，于是中央定調"對外開放""引進來"，積極利用外部力量，建立經濟特區，歡迎外商投資，歡迎中外合資合作。
1978年10月鄧小平受邀出訪日本，除了籤訂《中日友好條約》之外還考察了新日鐵、松下、日產等日本企業和高科技設施。
鄧公邀請松下幸之助等日本企業家"為中國現代化建設幫點兒忙"，催生新日鐵與寶鋼的技術合作以及幾年後中國第一家中日合資企業北京松下彩色顯像管有限公司的成立。
數據顯示，1979年中國吸引的外資還不到100萬美元，1980年則超過5000萬美元，到1999年中國累計吸引外資規模3000億美元，年度吸引外資規模達到400億美元的水平。
實際上，很多行業都是通過對外合作而發展起來的，合資企業呈現遍地開花的态勢。典型就是汽車行業，中國的汽車產業最初在蘇聯幫助下啓動，但是品質不高，技術粗糙、造價高昂，改革開放後轉向西方國家。
1984年1月，北京汽車制造廠與美國汽車公司AMC合資成立的北京吉普正式開業，這是第一家汽車合資企業，1984年10月，中國第一家轎車合資企業上海大眾正式成立，從1990年代到21世紀後，更多的合資企業，上汽通用、一汽大眾、一汽奧迪、東風雪鐵龍、廣汽本田、廣汽豐田等，達數百家之多（表1列出了主要的幾家合資企業）。
如人們所見，合資車企生產的汽車統治了中國汽車市場20年，直到近幾年随着國產新能源汽車的崛起才改變局面。根據政府要求，這些合資企業基本都采用了50:50的比例結構，但實際上技術和管理大權大多掌握在外方經理人手中。
表1 20世紀80年代-90年代汽車行業中外合資企業
資料來源：作者根據公開資料整理
很多敏鋭的企業家順應這一趨勢，積極引進和利用國外的產品、技術、生產線等來提升在國内市場上的吸引力與競争力。這樣的故事發生在幾乎每一個優秀企業身上。
當今最大的民營鋼鐵集團沙鋼集團1980年代起步時，只是江蘇連雲港一家軋花廠設立的軋鋼車間，公司先是在窗框鋼市場站穩腳跟，但以"沈大膽"聞名的廠長沈文榮并不滿足，先後花費巨資從英國、美國、德國、瑞士等地引進更先進的生產設備、生產線，包括從德國克虜伯鋼鐵集團手中買下一家鋼廠并将其遷回江蘇，使得沙鋼從遍地開花的中小鋼鐵廠中脱穎而出。
中國強大的家電產業也在那個時候起步的。
1984-1985年間，合肥美菱、牡丹江北冰洋、南京伯樂、上海遠東、景德鎮華意、重慶五洲、寶雞長嶺、蘭州長風、長沙中意等公司均從意大利默洛尼家電集團引進九條阿裏斯頓冰箱生產線，被戲稱為"阿裏斯頓九兄弟"。
要想在這樣的競争中取勝，關鍵之一是引入盡可能先進的生產線。20世紀70年代，中國鋼鐵產量與技術水平嚴重落後世界，同期日本高爐容積已達5000立方米，而中國高爐容積僅數百立方米，日本企業使用自動化全連軋，中國還依賴人工，效率低且安全隐患多。
1977年中央決定舉全國之力建設上海寶鋼，推動中國鋼鐵產業現代化，這被稱為改革開放的"1号工程"。1985年9月，寶鋼1号高爐點火成功，成為國内技術水平最高的鋼廠。
寶鋼項目的技術主要來自日本新日鐵，達到同期新日鐵旗下大分、君津制鐵所水平，與世界先進水平拉近15-20年，一舉奠定寶鋼在國内鋼鐵產業長期的領導地位。
關鍵之二則是消化吸收，然而很多企業忽略了這一點，大量引進的生產線沒能充分發揮作用，甚至被當作廢品棄置一旁。
海爾1984年花費250萬美元從德國利勃海爾引進了亞洲最先進的冰箱生產線，同時特别重視德方培訓，張瑞敏親自帶隊，起早貪黑地學習，與之形成鮮明對照的是另外兩家引進同一生產線的企業，到歐洲卻不重視學習，想得更多的是到處遊玩，後來其中一家倒閉，另一家被海爾收購。
實際上，韓國/日本企業的經驗證據顯示，技術引進與消化吸收的比例達到1:3以上才能真正地掌握技術。
毋庸置疑，引進外資和外國的產品、技術和管理經驗，對中國制造業的發展發揮了重要作用，包括：產業鏈帶動本土供應商和知識溢出、專業管理和技術人才的培養、抬高競争門檻迫使國内企業提升競争力等等。
可以説，今天中國人引以為豪的"中國制造"與此過程有着密切的關系，"洋老師""洋夥伴""洋對手"對于中國企業的發展起到很大作用，只不過後來很多人不了解或者遺忘了這一點，将功勞全部歸到自己身上。
當然，這樣的引進式國際化模式也帶來一些問題，其一是過度依賴症，因為國外企業包括外資合作夥伴各方面比較領先，中方企業會產生依賴心理，提升自主能力的意願不強。
依然以汽車企業為例，他們長期依靠外方合作夥伴輸入產品和技術，财務收益豐厚，但是自主品牌進展緩慢，長期踟蹰不前。
上汽集團依靠上汽大眾和上汽通用這兩家合資企業連續16年占據中國銷量最高的企業，利潤的大部分長期依賴于兩家合資企業，直到2010年随着五菱汽車的崛起才在自主品牌上有所突破，不過在國產汽車陣營中也屬于落後之列。
有的企業意識到了這種依賴性的局限性，采取行動增強企業自主可控的能力。海爾最早的品牌是外資味道較濃的"琴島∙利勃海爾"，1993年海爾将公司和品牌名稱都改為了"海爾"。
聯想早期是代理美國的AST電腦在中國大陸市場銷售，不過很快它就研制出了方便中國人使用的聯想漢卡（1985年），後又推出聯想品牌電腦（1990年）。
華為最初也是代理香港一家通訊設備公司，但在與客户打交道過程中非常被動，于是尋求自主研發，不斷投入，先後推出c&c08萬門程控交換機等拳頭產品，構建了自主發展的基礎。
其二是中方企業積累的很多優質資源，比如具有一定知名度的品牌，在合作過程被忽視、低估，雪藏的也不是少數。
這樣的例子非常多，比如美加淨（上海家化1990年與莊臣合資）、熊貓（1994年被寶潔收購）、中華牙膏（1994年被聯合利華租賃品牌）等日化品牌。
可口可樂和百事可樂先後并購的北冰洋、山海關、天府可樂、崂山可樂等7家國產汽水品牌，也是這樣的命運。直到近些年，一些品牌才被贖回并重新擦亮，如北冰洋、美加淨等，算是走了一個大彎路。
第二階段（2001-2007年）：
"走出去"，初嘗國際化的苦與樂
這一階段是中國經濟增長最快的歷史時期，GDP年均增長速度大多在10%以上，最高達到14.2%（2007年）。它的起點是2001年11月10日正式加入WTO，當時很多人擔心"狼來了"，但事實證明中國企業在"與狼共舞"中成長得更快。
中央政府對中國企業也有更高期望，早幾年就開始談論中國企業應該"走出去"，2001年更是将其明确寫入當年發布的國家"十五"規劃綱要，鼓勵有競争優勢的企業到境外開展加工貿易，帶動產品、服務和技術出口，以及開發國内短缺的資源等。
在"走出去"政策的引導和支持下，掀起了第一波中國企業對外直接投資的國際化熱潮。
統計數據顯示得非常清楚，1990年代大多數年份的對外直接投資（OFDI）在20億美元規模上下，但是2001年之後很快就達到五六十億，2005年首次超越百億，達到122億美元，2006年超過200億美元。
"走出去"早期階段的主力軍主要是眾多央企和地方國企。
根據商務部、國家統計局和外匯管理局發布的《中國對外直接投資統計公報》，截止2006年，對外直接投資存量中國有企業占81%，私營企業只占1%，其他則是有限公司，非金融類對外直接投資中，中央企業占比高達82%。
這些對外投資項目中有相當一部分是以獲取自然資源為重要導向，當時國内非常渴求石油、煤礦等自然資源，有經濟安全的擔心。
大量投資案例發生在能源和采礦行業，标志性案例包括：中石油2005年以41.8億美元成功收購哈薩克斯坦PK石油公司；中石化2006年對俄羅斯烏德穆爾特石油公司96.86%股份的收購，總交易額為35億美元；
中國藍星（集團）總公司全資收購法國羅地亞（Rhodia）公司有機硅及硫化物業務項目以及兖礦集團2009年以接近100億元人民的代價全資收購澳大利亞的菲利克斯公司。
在初期階段，市場化程度較高行業中成長起來的股份公司、民營企業占比較小，但發展勢頭非常明顯。
同樣根據商務部、國家統計局和外匯管理局發布的各年度的"統計公報"，到2007年對外直接投資存量中國有企業的占比降至71%，一年下降了10%之多。
特别是，在國内行業競争激烈、又達到一定規模的企業，比如白色家電企業在國際化戰略上非常積極，其中一些在加入WTO之前就開始國際化了。
海信國際化的第一站選擇了南非，1994年進入，1996年與當地人合資建立了電視機工廠，2006年更是提出"大頭在海外"的戰略。
TCL國際化經歷了早期階段的來料加工和產品出口，對外直接投資則是從越南起步，1999年在收購當地一個工廠的基礎上擴建。
海爾将1998-2005年列為自己的"國際化戰略"發展階段，并在國際化路徑選擇上頗有不同，追求的是"先難而後易"，先進入歐美日等發達國家，再進入發展中國家市場，第一個海外工廠建立在美國南卡羅萊納州（1999年），轟動一時。
很快，一些雄心勃勃的企業（包括海信和TCL）開始嘗試"高難度動作"，并購歐美日等發達國家的企業，加速推進國際化，被并企業中不乏聲譽卓著、歷史悠久的著名企業。
當時影響力最大的案例有聯想收購IBM PC部、TCL收購湯姆遜電視機業務、阿爾卡特的手機業務以及上汽收購韓國的雙龍汽車、中海油欲購美國尤尼科（未成功）等。
這些并購有兩個基本指向：一是要進入更多、更大的國際市場，二是通過并購獲得戰略性資源，如技術、品牌、營銷網絡等。
就拿TCL來説，并購湯姆遜電子是看重其擁有的34000項電視專利及其在歐美市場的品牌影響力、渠道網絡。
當然，大多數企業都希望将并購獲得的戰略性資源轉移到國内市場，提升在國内市場的競争力，實現轉型更新，從而擺脱同質化的"價格戰"泥潭。
與上一輪"引進式國際化"相比，這是真正"走出去"了，收購（購買）的不再是單純的技術、設備，而是一家完整的公司或公司的某項業務，它們是一個系統的整體，構成要素復雜得多，涉及人、文化、組織結構、業務流程等，是對中國企業全新的挑戰。
有意思的是，因為企業與同行之間的緊密互動關系，很多并購呈現出行業、區網域的聚集性，看起來似乎是"不約而同"的集體行動。
中國機床行業就是很突出的例子，海外并購高峰期在2002年至2006年。
在這五年時間，機床行業裏的跨國并購案就達十起，包括大連機床集團收購美國英格索爾生產系統公司、英格索爾曲軸公司、德國茲默曼公司，上海明精機床公司收購德國沃倫貝格公司、日本池貝公司，秦川機械發展股份有限公司收購聯合美國工業公司，沈陽機床收購德國希斯公司，北京第一機床廠全資收購德國瓦德裏希·科堡機床廠有限兩合公司、哈爾濱量具刃具集團收購德國凱獅公司等。
從跨國并購的發展歷史來看，這樣的并購是頗不尋常的，以往跨國并購的買家主要是發達國家的企業，賣家是其他發達國家的企業或者發展中國家的企業，但這次卻反過來了，是新興經濟體的企業收購發達經濟體的企業。
而且，不僅是中國企業這樣做了，還有印度、巴西等國家的企業，這代表一種新興的力量，被稱為新興經濟體跨國公司（EEMNEs），與發達國家跨國公司（DEMNEs）相對應。
《世界投資報告2008》的數據顯示，新興市場經濟體在對外直接投資（OFDI）中所占比重迅速提高。
2002年，從新興經濟體的外國直接投資流出量是542億美元，2007年暴增至3043億美元，占全球外資流量的比例從10.8%提升至15.3%，發展速度非常驚人。
另外，這樣的跨國并購也打破了著名的烏普薩拉（Uppsala）模型所描述的漸進式國際化模式——一個企業會率先進入臨近的國家和地區，并采用滾動式加大投入的方式來推進國際化進程，因為它明顯屬于跨越式國際化或稱為加速國際化（Accelerated Internationlization），在很短時間裏改變了中國企業的資源和業務格局，幫助它們擁有了久負盛名的國際品牌、技術專利、研發和生產設施，并進入多個國際市場。
我們強烈地感受到，這樣的并購包含了非常突出的企業家精神，冒險意識強烈，并嘗試對多樣化的資源和市場條件進行優化組合，比如"國際品牌+中國制造"，或者"國際資源+中國市場"。
如果成功的話，它的确代表一種"捷徑"。聯想并購IBM PC部門是這一階段最成功的案例之一。
通過成功整合，聯想從行業第九躍升至行業第一（自2011年開始），市場從幾乎完全局限于大陸市場到覆蓋160多個國家、并擁有了世界知名的Thinkpad品牌，頗有"烏雞變鳳凰"的意味。
不過，也因為跨越性非常強，并購後的整合面臨非常大的挑戰，包括戰略共識的達成、高管團隊的整合、跨文化差異、資源的優化配置、雙方的組織協調等等，由此導致失敗的風險很高。
上汽收購韓國雙龍的目的是為了将雙龍的SUV技術引進國内，而韓方更希望上汽幫助他們在韓國有更好發展，問題是雙方沒有坦誠溝通和達成共識，為後來的矛盾頻發埋下伏筆。
另外，雖然同為儒家文化圈，其實文化差異很大，比如上汽委派了一個年輕的管理人員，但韓國人講究論資排輩，很難接受，再加上市場與經營壓力，雙方潛在差異暴露出來，對立日益嚴重，發生了多次嚴重的罷工事件，最終并購徹底失敗。
TCL也是如此，在湯姆遜電子電視機業務和阿爾卡特的手機部門上栽了大跟頭，特别是前者，2005、2006年合計虧損42億，上市公司帶上"ST"的帽子，可謂是"命懸一線"，痛苦重組之後才有了"鷹的重生"。
即使聯想成功整合了IBM PC，其實也是一波三折，第一年平穩過渡，第二、三年展開重組，收獲了較好的利潤，但是緊接着就在2008/2009财年取得歷史上最大虧損，2.26億美元。
對于中國企業來説，這個階段是國際化的真正起點，歷史的第一次，也自然嘗到其中的酸甜苦辣。相比較于國内經營，國際化所面對的情境要復雜得多，是巨大的考驗和挑戰，也是極好的錘煉機會。
一些優秀的企業在這個過程中快速地成長，脱胎換骨，終于成長為具有國際競争力水平的企業，如聯想、海爾、海信、TCL，還有華為和中興。
有意思的是，與聯想、海爾等不同，華為和中興幾乎沒有進行過跨國并購，而是一步一步地依靠自己的力量走向全世界。
它們的國際化路徑與傳統的國際化過程相當一致，由近及遠，由外圍到邊緣，逐步地進入主流市場，非常符合約翰森和瓦爾納于1977提出的Uppsala模型。
這個過程當然非常艱難，特别是早期，華為1996年進入俄羅斯市場，直到第四年才拿到第一個訂單，僅38美元。
最大困難并非產品或者技術本身，而是當地客户對于中國企業根深蒂固的不信任，他們不相信中國企業能夠像西門子、愛立信等歐美企業一樣能夠生產出高科技產品。
這樣普遍的、偏見性的認知構成了嚴重的進入壁壘，換言之，中國企業收到了嚴重的歧視，國際商務研究者稱其為來源國劣勢（Liability of Origin）；
當然，與之對照的，來自歐美發達國家的企業享受的是來源國優勢（Assets of Origin）——在很長的時間裏，中國的消費者非常青睐來自歐美日企業的產品。
幸好，通過華為、海爾、海信等先行者的努力，中國品牌的形象在很大範圍内得以提升，為後來中國企業的國際化帶來了正面的溢出效應，也應了中國那句古話"前人栽樹，後人乘涼"。
當然，除了來源國劣勢，中國企業和其他新興經濟體的企業一樣還面臨其他障礙，包括外來劣勢（Liability of Foreignness）——相對于本土企業、後來劣勢（Liability of Latecomer）——相對于國際化更早的歐美日企業。
通過華為案例，我們可以得到一個啓示，并不是説哪一種國際化模式更好，每一種模式都可以走出成功的企業。
企業要做的是深刻理解每一種模式的優點和缺點，充分地利用好它。我們需要辯證地看待上述不同的模式，有時候"慢就是快"，有時候"快反而慢"。
第三階段（2008-2016年）：
瘋狂并購，達至最高峰
2007年是轉捩點，以美國為策源地的金融危機迅速發酵并席卷了整個世界，尤其是歐美國家因為金融市場的緊密關聯受到的衝擊很大，并延伸到工業界，大量企業的經營狀況顯著惡化。
對于這些企業來説是壞事，但是對于受金融危機影響較小的中國企業來説，則形成了一個千載難逢的"抄底"機會，對歐美國家投資和開展跨國并購的熱情明顯高漲起來。
我們不妨看一下這方面的數據。2008年中國對外直接投資淨額（OFDI）559.1億美元，比上一年增長了111%，其中金融類投資更是增長超過700%，這也是中國的對外直接投資淨額首次超過500億美元。
此後幾年連續增長，2016年達到頂峰，對外投資淨額為1961.5億美元，高居世界第二，僅次于美國，全球占比首次超過10%。而且，就是在這兩年（2015和2016年），中國的對外直接投資首次超過實際利用外資的水平。
短短幾年增長接近300%，中國企業的國際化可謂高歌猛進。
截至2016年底，中國2.44萬家境内投資者在國（境）外共設立對外直接投資企業3.72萬家，分布在全球190個國家和地區，境外企業資產總額5萬億美元。
跨國并購更是如此，2008年并購金額為302億美元，比前一年增長380%，此後幾年有所減少，2012年重啓增長直至2016年達到最高峰。
表2 2004-2016年跨國并購情況（部門：億美元）
資料來源：中國商務部，2016年中國對外直接投資公報
注 ：2012-2016年并購金額包括境外融資部分，比重為直接投資占當年流量的比重。
表2列出了從2004-2016年跨國并購的歷年統計，從中可以看出跨國并購在對外直接投資中的比例不低，通常在30%以上，有些年份達到了50%，比如2004、2005兩年。
有不少轟動一時的跨國并購，如吉利集團2010年以18億美元的價格收購沃爾沃、海爾55.8億美元收購美國的通用電氣的家電部門、騰訊收購芬蘭的Supercell等。這些并購都很成功，其中令人印象最深刻的莫過于吉利收購沃爾沃。
和聯想收購IBM PC一樣，這次并購最初也不被看好，李書福自己比喻是一個"鄉下小子"娶了一個"歐洲公主"。
但是，在随後幾年裏李書福展現出了驚人的商業智慧，很好地處理了與沃爾沃的關系，一方面是"放虎歸山、沃人治沃"，激發沃爾沃的潛力，另一方面則是啓動全方位的技術轉移與整合，特别富有創造性的是在瑞典哥德堡成立了中歐技術中心，為吉利和沃爾沃兩家所用，開發出了CMA平台及領克車型。
2016年是中國企業跨國并購的最高峰，這一年并購項目765起，交易總額1353.3億美元，比前一年增長将近150%，并購項目涉及74個國家地區，主要是美國、中國香港、開曼群島、巴西、德國等。
中國并購公會牽頭評出的2016年十大并購中有六項跨國并購，包括萬達超50億美元抄底傳奇影業等、海爾55.8億美元并購通用家電、騰訊86億美元巨款并購Supercell、國家電網600億收購巴西CPEL、海航收購CIT集團飛機租賃業務、美的45億美元收購德國庫卡集團等。
不得不説，這個勢頭是非常猛烈的，尤其是萬達、海航、復星、安邦等連續發動并購，每一家企業都達到數百億美元之多。
瑞銀中國研究團隊統計了海航2009年5月至2017年7月的跨國并購，有46起之多，投資總額540億美元，在最活躍的2016年實施了17次并購，僅4月就有5起并購，地理區網域覆蓋美國、歐洲、東亞、澳大利亞。
不過，越是熱烈，隐含的危機往往越大。回顧過去100多年的企業并購史，一個突出特征就是浪潮式（M&A Waves）發生，有潮起就會有潮落。
并購活躍之時已經有了狂亂之狀——并購輕率、溢價高昂、預期過于樂觀，并購之後狀況頻出，整合績效不佳，自然會對并購產生不利影響。
多年以後，海航陷入了破產重組境地，集團債務高達7000億，上市公司連年虧損數百億，非常好地説明了這一點。安邦保險的結局更加悲慘，比之海航更加不如。
2016年12月6日，商務部發布《發展改革委、商務部、人民銀行、外匯局四部門負責人就當前對外投資形勢下加強對外投資監管答記者問》，提出要重點監管五類境外投資，包括：房地產、酒店、影城以及娛樂業等領網域；大額非主業投資；有限合夥企業對外投資；"母小子大"；"快設快出"等，随後在實際操作中加強了真實性等監管，收緊對外投資審批流程。中國企業狂飙突進的國際化階段結束了。
客觀地説，在這将近十年的時間裏，有很多踏踏實實、價值深遠的跨國并購，為中國企業的轉型更新帶來了巨大幫助，但的确也有很多浮躁、冒進的國際化，埋下了危機的種子，有的企業因此而陷入破產危機（如海航），或者被接管（如安邦），有的企業此後一直活在它的陰影之下，左支右绌，艱難支撐，如萬達集團。
除了跨國并購之外，大多數的對外直接投資是以綠地投資的形式。不過滾滾洪流之中，有兩種新形式的國際化非常值得關注：
第一種是國際創業，也被稱為天生國際化（Born Global），是指從創業之初就立足和瞄準國際市場，經營主體一般也注冊在母國之外，而不是先國内再國外。
典型案例是傳音控股。傳音創始人竺兆江曾在波導任職，他發現了非洲大陸這片"藍海"，但向公司提出開展非洲通訊事業的計劃未被采納。
2006年，竺兆江毅然從波導離職創辦傳音手機，目标明确，面向非洲市場，在產品本土化上做到極致，性價比上做到極致，打敗眾多競争對手，2016年在非洲的市場占有率超過30%，成為名副其實的"非洲之王"。
字節跳動在國内推出的抖音就借鑑了它，2017年5月它推出了抖音國際版TikTok，2017年以10億美元收購了Musically.ly并将它與TikTok合并，通過引入推薦算法結合Musically.ly的原有優勢，讓TikTok在美國取得了極大的成功，也可以説是中國互聯網企業中最成功的國際化案例之一。
第二種是"抱團出海"。以往理論界和新聞媒體主要關注單個企業的國際化，而實踐中聰明的企業家們發現"抱團出海"更有優勢，力量更大，可調用的資源更多，與當地政府和社會談判與合作的能力更強。
這種模式最早由日本企業采用，通常是綜合商社牽頭，現在在中國企業中也愈發常見。一個非常突出的案例就是由青山控股牽頭，聯合一批中國企業在印尼圍繞鎳礦構建產業鏈。
青山控股來自温州，是全世界最大的不鏽鋼生產廠商，鎳是不鏽鋼生產的主要合金材料，而印尼是全世界鎳礦資源最豐富的國家。
2009年，青山控股開始在印尼投資，2013年加大投入，建設了青山莫羅瓦利工業園區（IMIP）及印尼緯達貝工業園區（IWIP），匯聚了來自中國的數十家企業，包括德龍鋼鐵、南京鋼鐵、華友钴業、格林美、廣東邦普、億緯锂能等，發展形成了"鎳鐵+不鏽鋼"和新能源電池正極材料兩條產業鏈，投資規模非常驚人。
第四階段（2017年-至今）：
國際化的退潮與新的探索
從數據來看，2017年中國對外直接投資流量雖然是自2003年中國發布年度統計數據以來首次出現負增長，同比下降19.3%，但仍是歷史上第二高位，為1582.9億美元，在經歷2018年（-9.6%）、2019年（-4.3%）連續兩年下降之後，2020年再度實現正增長12.3%，2021年增長16.3%，對外直接投資流量達到1788.2億美元，2022年該數值為1631.2億美元，2023年上半年數據是753.6億美元。
因此，從總體數據看中國企業的國際化表現出了較強韌性（圖1）。
圖1 中國對外直接投資流量（部門：億美元）
資料來源：2022年度中國對外直接投資統計公報
但是，如果看細分數據的話，會發現有很大變化。首先，跨國并購的規模大幅縮減。2017年為1196.2億美元，2018年742.3億美元，2019年342.8億美元，2020年282億美元，僅及最高峰時期的四分之一（圖2）。
在實踐中，企業發現進行跨國并購特别是在歐美發達國家的跨國并購越來越難了，背後的原因很簡單，是歐美政府和社會對于中國企業的跨國并購"不歡迎"。
圖2 中國海外并購交易額（部門：億美元）
資料來源：2022年度中國對外直接投資統計公報
第二，中國的投資目的地發生了較為突出的改變，歐美國家退潮，"一帶一路"成為新興方向。
我們做了一個統計，将G7國家作為一個整體，分析了中國在這些國家的投資規模和占比變化（表3），2018年中美貿易摩擦以來，中國企業在這些地區的直接投資總體金額明顯下降，17年相比16年下降一半之多，19年相比18年又下降30%以上，近兩年有所反彈，但是占比下降的趨勢很明顯。
從具體國度來看，加拿大、法國、德國波動最大，日本、意大利情況最穩定，日本2021年還創造了新高，美國和英國介于兩者之間，既有波動，又表現出較強的韌性。
表3 中國對G7直接投資流量情況（部門：億美元）
資料來源：2021年度中國對外直接投資統計公報
注："占比"是中國對G7直接投資流量占當年度對外直接投資流量比例
2019年是一個"分水嶺"，歐美國家對于中國投資的審查愈發嚴厲。歐盟2019年通過了《歐盟外商投資審查條例》，對關鍵基礎設施、關鍵技術領網域等的外國投資強化審查。
澳大利亞2020年初出台對外國投資的臨時性限制措施，規定所有在澳進行的外國投資項目均需要經過外國投資審查委員會審查；2021年，美國以應對中國軍工企業威脅為由籤署行政命令，禁止華為公司、中芯國際等59家中國企業在美進行投資交易；2022年，加拿大出台政策，提高外國資本進入加拿大關鍵礦產行業門檻，限制境外國有企業購買該行業資產。
圖3 中國對G7國家、"一帶一路"地區的投資對比（部門：億美元）
資料來源：2021年度中國對外直接投資統計公報
并不意外地，"一帶一路"成為中國企業國際化的熱點方向。截至2023年6月底，中國已與152個國家、32個國際組織籤署200多份共建一帶一路合作檔案。
《中國對外直接投資公報》顯示，2021年中國境内投資者在"一帶一路"沿線設立境外企業超過1.1萬家，直接投資241.5億美元，比2012年翻了一番；2022年，企業設立數量就變為1.6萬家，投資209.7億美元；2023年1-7月份投資136.9億美元，同比增長15.3%。
站在更長的時間跨度看，"一帶一路"的強勁勢頭更為明顯，從規模到占比都超過G7國家一大截（圖3）。在對G7國家投資相對疲軟情況下，對"一帶一路"地區投資增長起到了對衝作用，推動了中國對外直接投資規模的恢復性增長。
第三是中國企業出海的方式發生了改變。這裏重點講三種：第一種是"曲線救國"，即為了規避歐美投資及出口限制等，中國企業到東南亞和墨西哥等地投資。
越南是熱點目的地之一，目前中國是越南第一大進口貿易夥伴和第二大出口貿易夥伴，中國企業投資越南的力度也明顯加大。根據越南計劃投資部數據，截止2023年2月，中企對越南直接投資項目總數累計3617個，對越投資總額達236.7億美元，排名第六。
較大的投資項目主要分布在產業園區、加工制造業、電力生產等領網域，包括鈴中出口加工區、龍江工業園、深圳海防經貿合作區等項目。除此之外，近年來越南電商的迅速發展也吸引了騰訊、阿裏巴巴等大型互聯網公司前往投資。
墨西哥是中國企業最青睐的另一個投資目的地，它緊鄰美國，與美國建立了緊密的自由貿易關系，特别是2020年與美國、加拿大三方籤署了《美國-墨西哥-加拿大協定》，推動墨西哥的貿易地位迅速上升，2023年上半年成為美國最大的商品貿易夥伴。
中國企業将墨西哥作為美國的近岸投資基地以進入美國市場。根據墨西哥經濟部統計顯示，2021年中國（包括香港）對墨西哥直接投資達到6億630萬美元，比2020年增加76％，截至2022年，對在墨西哥投資的中國企業累計達到1289家。
這裏特别要提到一個產業園區，那就是華立集團與富通集團和墨西哥當地的Santos家族合作成立的華富山工業園，它代表着我們稱之為平台式國際化的模式。
具體來説，它承擔工業園區綜合服務商的角色，為到墨西哥投資的中國企業提供包含基礎設施建設、對接政府部門等"一站式"服務。它的上一個版本是在泰國取得成功的泰中羅勇工業園。
至2023年5月，它已經吸引了包括海信、顧家家居、新坐标科技、一汽富奧等近30家中國企業入駐，覆蓋家電制造、家具家居、機械電子等產業。
除了泰國和墨西哥，華立還在越南、烏茲别克斯坦、烏幹達等國建立工業園。
作為中國企業抱團出海的重要載體，境外經貿合作區得到了各方的支持，截至2022年底，我國企業在共建國家建設的境外經貿合作區累計投資達571.3億美元，涵蓋高新技術、農業、輕工業、物流合作、重工業和綜合產業園區六大類。
平台式國際化可以看作"抱團出海"的一種特定形式，提到"抱團出海"，它還有很多其他形式，我們将其概括為"集群式出海""鏈式出海"，兩者相近，只不過前者規模更大、關系更多元，具有產業集群的規模和性質，但核心是一致的，即依托產業相關關系而在異國開展國際化投資活動。
這樣的好處在于，雖在異地，但最大可能地保留供應鏈的協作優勢，畢竟相互間磨合多年形成的經驗、專有知識是非常有價值的無形資產，另外作為一個規模更大的整體，與東道國洽談合作時聲量更大，更有優勢。
前文提到在印尼圍繞鎳加工的產業鏈就屬于"集群式出海"，而蘋果產業鏈近年向印度和越南轉移產能并要求立訊精密、富士康等随之前往就是典型的"鏈式出海"，但如果規模比較大，多家企業參與進來，并吸引其他手機品牌（比如小米、OPPO）加入進來，就變成了"集群式出海"。
第二種國際化模式對于中國企業來説意義重大，即中國企業帶着技術和品牌的優勢在歐洲和美國投資。
這樣的模式在以往的中國企業國際化中很少出現，中國企業作為先進技術和產品的提供者參與國際化，迥異于最常見的中國企業到東南亞、非洲等發展水平較低的國家投資或者并購衰落的、遭遇危機的歐美企業。
最典型的案例莫過于2023年2月14日，福特汽車首席執行官吉姆·法利（Jim Farley）宣布将與寧德時代合作，在密歇根州的馬歇爾市投資35億美元新建一家磷酸鐵锂動力電池工廠。
寧德時代不需要出資，它負責的是提供籌建和運營服務以及電池專利技術許可。雖然這一合作還在遭遇波折與考驗，但它的獨特性已經明白無誤地顯示出來。
事實上，寧德時代在歐洲的第一座電池工廠已經在德國圖林根州阿恩施塔特正式啓動，并将在匈牙利建設規模大得多的第二座工廠。
這些工廠不愁訂單，在此之前寶馬、奔馳、标致雪鐵龍、大眾給寧德時代都下了數十億歐元的巨額訂單，因此寧德時代赴歐洲投資，既是出于自身的戰略布局，也是"受邀出海"，享受着類似于迪士尼在上海建樂園的待遇。
這種模式的背後就是中國在一些行業中開始形成了世界領先的競争力，比如新能源產業，包括新能源汽車、光伏等多個子行業。經過二十年努力，這些行業形成了基于整條產業鏈的世界級競争力。
就拿新能源汽車來説，從比亞迪、理想、小鵬、廣汽、吉利、蔚來等整車廠商，到電池廠商寧德時代、比亞迪，再到上遊的正極、負極、電解液等生產商。我們預期，這些行業的企業的國際化将展現出不一樣的風貌。
第三種是"數字出海"。這也是前所未有的國際化方式，來自中國的電商、遊戲及應用軟體開發企業借助國際互聯網平台或者自建平台，通過數字化方式進入其他國家和地區的市場。
與上類似，這種國際化的基礎來自于中國過去二十年在互聯網上的高水平發展——僅次于世界上最強的美國。
這裏所説的平台包括亞馬遜、eBay、蘋果、谷歌、Facebook、YouTube、推特（現在的X）以及TikTok等。中國企業在這些平台上的表現令人驚嘆。
以亞馬遜為例，它是當今世界上最大的自營和第三方并存的電商平台，2022年銷售額超過5000億美元，約200萬第三方賣家提供了60%的銷售額，中國賣家是其中最大、最活躍的群體。
他們從2007年始大規模入駐，增長速度極快，2017年在亞馬遜的銷售總額為480億美元，相當于亞馬遜總GMV的18%，2022年達到2010億美元，占比為26%。
根據Marketplace Pulse統計，2021年中國在亞馬遜的活躍賣家約45萬家，除亞馬遜美國站、日本站外，他們在其他站點幾乎都超過本地賣家，比如在歐洲五國（西班牙、法國、意大利、英國和德國）活躍賣家中平均有41%來自中國。
中國賣家在美國另一家電商巨頭eBay上的發展趨勢也大致相同。雖然2017年以來eBay的總GMV一直處于波動狀态，但中國賣家在eBay總GMV的占比份額一直在上升，從2017年的18%增加到2022年的23%，2023年預計能達到27%。
工信部在2023年一份報告中顯示，蘋果和安卓的開發者分别有58萬户和28萬户，他們通過蘋果和谷歌的應用商店為全世界提供遊戲和應用APP。
谷歌開發生态的負責人在2023Google開發者大會上贊揚中國的開發者"在過去一年裏，中國開發者在全球23個不同地區共斬獲了48個Google Play年度最佳獎項"。
根據蘋果公司披露的數據，2022年App Store開發者創下1.1萬億美元（約7.8萬億元人民币）的開發者營業與銷售額，其中中國開發者通過銷售實體商品和服務產生了5230億美元的總營業和銷售額，通過App内廣告獲得了250億美元營收，另有210億美元營收來自數字商品和服務，也就是説中國的開發者占據了App Store的"半壁江山"，殊為可觀。
除了這些國際平台之外，更加具有戰略價值的是與亞馬遜、Facebook、YouTube等展開競争的中國跨境平台的快速發展，從早期的阿裏巴巴速賣通、收購的Lazada到近年崛起的TikTok、Shein和Temu等。
特别是後三者對于歐美市場產生了巨大的衝擊力。根據data.ai的數據，截至2023年1月底，中國有4個電商平台上榜全球購物APP用户排行榜，其中Shein位列第2，速賣通排名第7，拼多多Temu和Tiktok也榜上有名。
2022年TikTok電商GMV突破10億美元，全球用户數量已超過16億，其中美國作為最大的細分市場，覆蓋超1.5億用户，近乎于當地人口的一半。
2022年9月上線的拼多多海外電商平台Temu進入27個國家地區，在美國市場表現尤為突出，2023年已新增近1000萬日活躍用户，5月GMV超過Shein，後來居上。
即使亞馬遜仍是電商霸主，但它"霸占"多年的蛋糕正在被來自中國的平台和商家不斷切分，壓力之下，今年Prime Day亞馬遜也采取了很多新動作，包括首次推出邀請制、擴大Prime會員購買範圍、首次旅遊折扣等等，希望以此來留住美國消費者的心。
中國跨境平台無疑會将中國企業的"數字出海"推向更大規模和更廣覆蓋。
北美和西歐在全球電商市場占比46%，拉丁美洲、東歐、東南亞和中東非洲占全球電商份額12%，相較于模式完善、滲透率高的歐美市場，東南亞、非洲、拉美、中東等地區的市場潛力更值得關注。
例如，東南亞電商規模從2020年的740億美元增長至2021年的1200億美元，同比增長62%，背靠阿裏的Lazada和騰訊持股的Shopee在東南亞市場打得火熱，TikTok又成為其中新的變量。
更不用提仍處于初期的發展階段非洲電商市場，随着移動設備廣泛普及，非洲互聯網滲透率持續上升，2017年非洲的電商滲透率僅有13%，然而不到四年，該數字便增加到了28%，每年穩步增長3至4個百分點，非洲成為當下全球增長最快的電商市場之一。
即使面臨着物流運輸與支付的難題，非洲還是充滿無限可能的藍海市場。
這些将效率刻進自己骨子裏的平台企業必然會努力嘗試效率更高的國際化模式，比如，速賣通、Shein、Temu、TikTok Shop已全面擁抱全托管模式。
在全托管模式下，平台将全面負責運營、物流、售後等，賣家只需要保證供貨，縮短供貨環節實現性價比和保障用户體驗。
當然，在這樣的背景下，平台上的中小企業将面臨利潤擠壓、發展受限等問題，它們不得不探求新的生存和發展模式。
結論與建議
在過往40年改革開放的歷史洪流中，國際化是其中的一股重要的潮流，中國企業投身其中，盡嘗酸甜苦辣，折戟沉沙者不在少數，但也有很多企業經受住了考驗，成為國際化的受益者和"弄潮兒"。
接下來，我們要從這些材料中提煉出七點，其中既包含着結論性的判斷，也包含了對企業的建議。
1. 政治等因素無疑對于中國企業的國際化空間和趨勢產生了重要影響，但是企業家依然有空間可以去适應它，或者繞開它，創造新的模式。
這不僅是博弈，也是企業家能力的體現，它本身就是在約束條件下去打破約束。
2. 宏觀上，對外開放成就了中國經濟的發展，微觀上，國際化推動中國企業的發展不斷上台階，成就了一大批優秀的企業。
可以説，沒有一家優秀的企業包括央企不受益于國際化，包括引進國際化的人才、資本、技術、產品以及管理的理念和方法等。今天人們引以為豪的"中國制造"同樣離不開國際化力量的重要貢獻。
就拿京東方和TCL這兩個世界上最大的顯示面板供應商來説，前者的發展基礎是收購韓國現代的TFT-LCD生產線，後者起步時則大量依靠來自台灣、韓國和日本的技術人員，沒有他們的幫助，項目很難取得成功。
華為更是在很長時間裏将美國企業作為學習榜樣，稱IBM為自己的"老師"，花費數百億邀請歐美日的咨詢專家幫助其提升研發管理（IPD）、銷售流程管理（LTC）、供應鏈管理（ISC）、财務管理（IFS）等，構架了一個非常強大的、被大量中國企業視為标杆的管理體系。
在國際市場上，華為面對的英國電信等客户提出了嚴苛的要求，指出其存在的種種不足，迫使其提高管理水平。客户的嚴要求、競争對手的強大，都磨砺着華為，使其實現了一次又一次的突破，成為國際上最有影響力的中國企業。
3. 中國企業的國際化有明顯的階段性，普遍經歷了從"引進來"到"走出去"再到"走上去"的過程。
先是"引進來"，再是"走出去"，這是中國在世界經濟體系的競争地位所決定的。
最初中國企業的競争力較低，國際資本和技術流入中國以謀求更高收益率，随着學習效應、溢出效應的發生，中國企業的競争力越來越強，也就逐步具備了"走出去"的能力。
海爾、海信、TCL等白色家電企業表現得就特别明顯，它們的國際化布局遍布全世界，在歐洲、美國都有了非常出色的表現。
"走上去"是指從世界市場體系中的"外圍市場"進入到"核心市場"，從全球價值鏈的低價值環節走向高價值環節。
華為的發展其實就是特别好的典型，從俄羅斯到荷蘭再到西班牙、英國、法國，典型從"外圍市場"進入到"核心市場"，從與小電信運營商合作到成為英國電信、沃達豐的"短名單"供應商，也是沿着價值鏈的更新。
在前文提到的"受邀出海"案例，寧德時代被福特、寶馬等邀請在美國和歐洲建廠，放在以前不可想象。
海爾為何要花費巨資收購GEA？原因就在于，盡管海爾很早就進入美國并投資設廠，但品牌影響力一直不及美國本土品牌，GEA則長期占據美國主流市場，是影響力最大的品牌之一，擁有一流的物流分銷能力和強大的零售網絡。
海爾非常看重GEA的優勢，早在2008年時就曾經與GE高層接觸收購的可能性，但是因為各種考量，未能實施，直到2016年才真正實現。
對于海爾來説，收購GEA是在美國市場"走上去"的重要一步，最終也證明這是正确的一步，它确實"走上去"了。
4. 企業必須要清醒地認識到，國際化難度非常高，需要企業家精神，還需要企業具備綜合的組織管理能力。
國際化常常是一個漫長的過程，藴藏着巨大機會，但又困難重重，企業要敢于面對風險，投入不确定性中，因此非常需要企業家精神。
海信在1990年代末剛進入南非市場時，當地渠道商和消費者不接受"聞所未聞"的海信品牌，海信不得不将目标瞄準小商鋪，南非總經理帶領員工"掃街"，一條街一條街、一家店一家店地拜訪，搭建自己的銷售渠道。
到澳大利亞發展時，也面臨主流渠道和消費者的排斥，但是他們找到了一種破局的方法，那就是"體育營銷"，通過贊助澳網、歐洲杯、世界杯來接近主流的消費者，打造海信在他們心目中的品牌知名度，最終成功地打開了市場。
在TCL國際化的早期，李東生曾有這樣的期許，"中國企業必須走出去，必須實施堅決的國際化戰略，唯有如此，才有可能成為世界級的偉大企業，而TCL理應在這樣的遠征中，扮演先鋒者的角色。"
他肯定沒有想到會遭遇到後來如此大的波折，壓力超乎想象，但是他挺過來了并實現蜕變，公司上了新的台階，顯示出一個真正企業家的風采。
張維迎對企業家精神有高度評價：一部經濟的增長史，就是企業家的創業創新史；沒有企業家的創業創新，不會有經濟增長史。
這話在國際化的情境中也是成立的，曾經在"大航海時代"，哥倫布、麥哲倫、巴爾沃亞引領了一次次人們對地理區網域認知的突破，而在今天，那些企業家就是哥倫布、麥哲倫和巴爾沃亞，通過跨國并購，他們探求在國際範圍内進行新形式的資源要素重新組合，這正是創新的重要形式。
當然，國際化情境對于企業家的要求更高，不僅是想象力、創造力、頑強意志等的組合，更要置身國際市場，具備全球化的思維與手段。只有通過這樣的考驗，才會真正有一批世界級的企業家被"篩選"出來。
另一方面，國際化是更高水平的競争舞台，對企業綜合能力的要求無疑更高。這點實際上在體育活動中表現得淋漓盡致。
中國籃球隊曾經非常輝煌，姚明、王治郅、巴特爾、易建聯被譽為"中國長城"，屬于亞洲頂尖、世界準一流強隊，曾經取得過北京奧運會和世錦賽第8名。
可是在2023年國際籃球世界杯預選賽、亞運會，由國内CBA頂尖球員組成的國家隊的成績一塌糊塗，只有一個原因就是因為國内CBA的聯賽水平低、訓練水平低而且封閉，導致與快速進化的國際籃球水平越拉越大。
體育如此，企業也是。越是開放競争的行業，越能夠從中"篩選"和"培養"優秀的企業，也才能在國際的舞台上有更好的适應能力和創新能力。家電企業、互聯網企業在國際化中的突出表現就是明顯的例證。
5. 中國企業的角色正在從純粹的"學習者"轉化為既是"學習者"，也是"老師"，中國企業的獨有優勢成為國際化成功的法寶。
前文提到海爾引進德國利勃海爾生產線，并虛心學習，很好地消化吸收了德國先進技術，讓自己在國内競争中占據先機。
自此之後，海爾在張瑞敏帶領下不斷進行管理創新，2005年提出了"人單合一"管理模式并持續優化，其核心思想是打破企業的科層與邊界，讓組織中每一個"人"和"單"（也就是用户）緊密結合，形成不斷迭代優化的"合一"結構。
可能很難有人想到，有一天中國企業會向國外企業輸出自己的管理模式，而這就發生在海爾收購美國的通用電氣的家電部門（GEA）以及日本AQUA之後。
其實GEA被收購時狀态不佳，從美國市場第一掉到第四、第五，但四年之後，也即是2021年營收較并購前不到60億美元（2015年）增長80%，利潤增長2倍多，是美國增長最快的家電品牌，躍居最大的家電企業，而且在智能家電方面取得領先地位。
海爾并沒有空降任何高管，只是更換了認同海爾的CEO（也是原GEA高管），引入"人單合一"管理模式對組織進行改造，将各條產品線變為小微，產品線負責人變為副總裁，自負盈虧，後台職能部門轉變為服務型小微，形成了非常活躍的以用户為中心的創新和創業氛圍。
類似故事在Aqua也上演了，公司煥發創新和創業活力，與日本最大便當連鎖Hokkahokka合作設立社區洗事業且發展速度很快。
最近我們訪談了浙江的傑克股份，2009年它收購了德國兩家企業，特别是世界三大裁床企業之一的奔馬公司。
收購後的較長時間裏以向德國公司學習為主，奔馬的技工專業水平高，經驗豐富，技藝高超，但幾年之後傑克股份開始将自己探索成熟的技術工藝以及管理經驗向德國公司"輸出"，得到德方認同，取得了良好的成果。
國際商務研究者對企業對外直接投資（FDI）有兩個主要理論框架：一是英國學者Dunning于1977年提出來的OLI理論，它強調只有那些擁有獨特技術、品牌等所有權優勢（O）的企業才會國際化，此外它們還會設法利用本地化優勢（L）以及内部控制優勢（I）；
二是澳大利亞學者Mathews于2006年提出的LLL框架，它強調中國企業應通過聯結（Linkage）國外的企業，利用（Leverage）它們的資源，并通過學習（Learning）來提升自己的競争力，從而克服自身的資源和能力劣勢。
在較長時間裏，LLL成為解釋和指導中國企業國際化的主要原則，它們更多扮演着消化吸收、知識轉移，也就是"學習者"的角色，但近幾年我們明顯感受到OLI的力量在崛起，即我們越來越多地基于自己的所有權優勢（O）來選擇恰當的東道國以及投資形式，收獲國際化的紅利。
上文在談論近幾年的出海新模式時，比如"集群式出海""鏈式出海""受邀出海""數字出海"等，均是如此，
概括起來，我們認為中國企業相較歐美企業的優勢主要是：
1）中國效率，不僅僅是制造效率，而是對效率的近乎本能的追求。比如，IBM的PC產品毛利率為22%，遠高于聯想的14%，但前者虧損，後者盈利，這也是聯想敢于下定決心收購IBM PC部門的底氣所在，再如Shein和Temu等表現出碾壓性效率優勢；
2）市場導向、客户意識突出。中國企業并購歐美或者日本企業時，經常發現他們習慣将眼光放在内部，忽略客户的聲音。海信并購東芝家電、三電以及Gorenje時以及傑克股份收購德國公司時都出現過這樣的情況；
3）中國創新，包括技術創新、產品創新、商業模式、管理模式創新等。中國企業大多還在第一代企業家領導之下，再加上國内市場"内卷"程度遠高于一般國家，所以普遍表現出創新和創業的強烈動機，迥異于歷史較為悠久、積累深厚但企業家精神退化的歐美企業，也為改造後者提供了可能。
寧德時代、比亞迪等企業的"出海"背後的支撐就是技術創新、產品創新。説到中國管理模式創新，典型案例就是海爾的"人單合一"模式，它成為海爾跨國并購後整合的有力武器。
4）中國品牌，雖然在總體上與歐美日韓企業有差距，但是中國品牌的确在崛起，不僅有華為、海爾等先行者，也有小米、名創優品、蜜雪冰城等後來者。
當然，我們也必須要指出，OLI和LLL這種邏輯是長期共存并互補的。只要看看外企在中國市場的敗退就會明白這一點——任何所謂的優勢都是暫時的，必須要不斷更新，而在今天的更新就往往意味着需要打開自己，學會利用外部資源和不斷加強學習。
6. 國際化環境具有明顯的市場和制度"雙重邏輯"的特征，中國企業需要培養應對"雙重邏輯"的"雙元能力"。
華為的國際化非常成功，但被美國政府強行阻斷了。我們初步統計，自2019年到2023年，美國政府專門針對華為實施了4輪制裁，100多條限制政策。
2019年特朗普在白宮發表講話"安全5G網絡将與美國的繁榮與國家安全緊密相連，我們不能允許其他國家在這個未來重要工業領網域超過美國……
美國公司必須引領世界蜂窩網絡技術，5G網絡必須安全，必須強大，需要保護他們不被敵人掌握。我們是有敵人的"，華為就成為了所謂的"敵人"。
2023年9月27日，印度尼西亞貿易部發布聲明，宣布禁止社交媒體平台上的電子商務交易，"這一立即生效的舉措旨在保護線下商家和市場，社交媒體平台上的掠奪性定價正在威脅中小企業。"
TikTok被迫宣布從10月4日起停止在印度尼西亞的電商服務，成為一個沒有電商功能的短視頻内容平台。
這是TikTok在美國受到調查後的另一個打擊，不過最新消息是TikTok通過收購印尼當地電商巨頭，重新獲得了開展電商的機會。
在印度，小米在市場上取得了良好成績，一度成為智能手機的No.1，但先後被印度政府罰款5.5億和被凍結48億資金，盡管罰款和凍結後來均被取消，這無疑給小米帶來了很大的幹擾。
這些案例都説明了合法性（Legitimacy）問題非常重要。今天國際環境的復雜性就表現為，企業不僅要處理市場競争中的各種挑戰，還必須獲得當地各利益相關者的認可，這就是合法性。
合法性正是制度邏輯的核心，即由社會成員根據價值觀和制度規範對企業行為是否恰當、正當的評判。
根據強制性從低到高，合法性可分為認知合法性（與人們的認知相符合的程度）、規範合法性（與群體共享的道德規範相符合的程度）、規制合法性（與正式的法律法規相符合的程度）等三個等級。
企業需要重視采用恰當的策略——遵從、妥協、規避、反抗、運作——其中的一種或者多種來獲得合法性。
就拿小米的48億資產被凍結來説，他們積極通過各種方式來改變局面，包括發表公開聲明，向印度南部卡納塔克邦高等法院提起訴訟，反對印度打擊金融犯罪機構的決定，裁員數百名員工以造成社會影響等，最終讓印度政府撤回了禁令。
當然，更多的措施應該是柔性的，包括本土化團隊、加大在當地的投資以示誠意、為所在的社區提供各種公益性設施和服務等。
青山控股在印尼發展不僅注重與政府搞好關系，還通過培訓了數萬名技術工人以及創造就業機會，通過建學校、修繕清真寺、向慈善機構捐款、組織各種體育文化活動等方式，帶動當地經濟和社會發展，為企業發展創造了良好的環境。
紅豆集團在發展過程中一直強調"八方共赢"——與股東、員工、客户、供方、合作夥伴、政府、環境、社會、社區等八個利益相關方共赢，并将其應用于柬埔寨西哈努克港經濟特區建設中，使之成為了"一帶一路"的标志性項目。
回顧過去四十年，中國企業的國際環境大致分為三個時期：1980-1990年代的解凍期，2001-2018年的"蜜月期"，再是2019年之後的"摩擦期"。
在當前的"摩擦期"，中美之間的摩擦持續不斷，并有越來越多的國家卷入進來，以至于很多人都認為未來會出現中國和美國為首的兩大經濟陣營，所有的經濟活動都面臨脱鈎和重構的威脅。
企業也不得不在新形勢下尋求更合适的乃至創新的模式，比如進入"一帶一路"國家和地區、"曲線救國"等。
7. 國際化的企業要善于利用各種合作形式，既是聯合優質互補資源，也是一種極佳的合法性策略。
面對陌生的、復雜的國際市場，企業圍繞着技術、資金、品牌、基礎設施等開展的多種合作模式，在不同的情境中發揮作用，往往會起到"事半功倍"的效果。
前文提及華立集團主辦的泰中羅勇工業園和墨西哥華富山工業園就很好地印證了合作的力量。
泰中羅勇工業園是華立和安美德合作的產物，安美德是泰國最大的工業地產商，運營着春武裏安美德城（1989年）和羅勇安美德城（1995年）兩大工業園，來自全球33個國家和地區的1400家企業，其中不乏像寶馬這樣的世界500強公司入駐其中。
華富山的當地合作夥伴是墨西哥的Santos家族，它是新萊昂州乃至墨西哥的名門望族，家族曾出過新萊昂州的州長，擁有豐富的社會資源。
去年由華納出品的《芭比》電影掀起全球粉紅消費熱潮，名創優品是最大受益者之一，因為它聯名推出了芭比系列，包含120多個SKU，上線僅5天，接近一半的品類就已全網售罄。
名創優品近幾年在國外發展得比國内更好，全球門店數達到5791家，其中海外門店2187家，2023财政年度收入為114.73億元，同比增長13.8%，其中海外市場增長了44.6%；利潤為22.23億元，同比增長152%。
它的一大利器就是IP聯名——與迪士尼、三麗鷗、NBA、故宮宮廷文化、漫威等超80個全球知名IP進行深度合作，效果極佳，深受年輕消費者歡迎。創始人葉國富對名創優品的定位就是"以IP設計為特色的生活潮流品牌"。
類似的合作案例還有很多，戰略聯盟、品牌聯名、合資企業、特許經營、供應鏈合作……其實跨國并購也屬于廣義的合作。中國企業在這方面日益愈發靈活，不斷創新，實際上這也符合商業生态化的趨勢。
通過合作而聯結、嵌入不同的商業生态系統，不僅獲得更多資源的支持，也可以提高合法性，降低面臨風險的可能性。
40年過去了，從"引進來"到"走出去""走上去"，中國企業的國際化走得艱難且堅定，從不被看好的"中國制造"到已經產生廣泛影響力的"中國效率""中國創新""中國品牌"，反映了中國企業家強大的靈活性與創新能力，他們審時度勢，不斷選擇和創造新的模式。
40年歷史漫長又短暫，跨山越海不曾停歇。我們堅定地相信，雖然還會遭遇重重挑戰，但國際化卻是中國企業必走的路，也是可以走通的、通向未來的路。
參考文獻：
[1]. 商務部、國家統計局和外匯管理局發布的《中國對外直接投資統計公報》（2003年-2022年）走出去公共服務平台 (mofcom.gov.cn)
[2]. 商務部《發展改革委、商務部、人民銀行、外匯局四部門負責人就當前對外投資形勢下加強對外投資監管答記者問》2016年12月6日
[3]. 在中國管理案例共享中心、全球案例發現系統等案例庫中查閲了大量關于海信、海爾、TCL、華立等企業國際化的案例。
[4]. Jan Johanson,Jan-Erik Vahlne. The Internationalization Process of the Firm-A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments[J]. Journal of International Business Studies,1977,8(1).
[5]. John A. Mathews. Dragon multinationals powered by linkage, leverage and learning: A review and development[J]. Asia Pacific Journal of Management,2017,34(4).
[6]. John H. Dunning. The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future[J]. International Journal of the Economics of Business,2001,8(2).
