今天小編分享的教育經驗：關于企業戰略，知道這7點就夠了，歡迎閲讀。
《更新書堂》· 第 345 篇
内容來源 | 本文為中信出版社書籍
《好戰略、壞戰略 2》
理查德 · 魯梅爾特 著
責編 | 初心
第 7492 篇深度好文：7657 字 | 20 分鍾閲讀
人人都在談戰略，但究竟什麼是好戰略？怎樣制定和落實一個好的戰略？
當前，經濟環境已從變動的 VUCA 時代走向焦慮的 BANI 時代，同時全球格局正在發生重大轉變，AI 人工智能也給企業帶來了未知的衝擊。在此語境下，企業更急需樹立戰略共識，制定正确的戰略以應對新的機遇與挑戰。
被《經濟學人》評價為 " 當今 25 位具世界影響力的管理思想家之一 " 的理查德 · 魯梅爾特，在其作品《好戰略、壞戰略》中厘清了企業戰略定位的标準與現實，多年來影響了全球諸多企業家的管理實踐。
2023 年 6 月 6 日，值其全新力作《好戰略 , 壞戰略 2》出版之際，中信出版集團特邀魯梅爾特教授本人，與中歐國際工商學院戰略學教授陳威如展開了一場深度對談。
在本次對話中，兩位戰略學家從自身研究經驗出發，廣泛結合中外企業的管理實例，剖析了當前企業戰略的難點與痛點，更為廣大企業領導者指引了一條制定 " 好戰略 " 的實用路徑。下文提煉了本次對話的精華觀點，相信能夠對你有所啓發。
部分精彩觀點摘錄：
1. 制定戰略就如同攀岩，除非你能征服最難點，否則不要攀登。
2. 作為管理者，我們必須要尋找那些一旦解決，就可以使組織真正取得進展的障礙。
3. 越是在快速變化的世界裏，越要錨定好自己的初心跟戰略定位。
4. 企業雖然需要具備長期的戰略眼光，但最好在短期框架内處理實際問題。
5. 當人們不得不改變在做的事情時，總是會有一定程度的痛苦和成長，以及一定程度的歡呼。這就是管理，更是戰略管理的一部分。
6. 企業家一定要獨立思考而不是人雲亦雲，看到他人忽略掉的細分市場，并提早布局。
7. 增長的困境是暫時的，即便下了 " 高速公路 "，未來依舊有各種機會等待我們去探索。
8. 商業之所以如此有趣，因為其本質是就是在冒險。
9. 只有一種方法可以保持戰略執行的連貫，那就是打造一個聚焦的組織。
10. 許多偉大的企業，都始于一個想法。
一、戰略，從診斷症結開始
1. 做戰略，首先關注核心挑戰
魯梅爾特：幾年前，我曾以一種十分傳統的方式教授戰略以及進行戰略咨詢，我通常告訴企業家們，" 你應該在具有優勢的領網域競争，這是最基本的理念 "。
然而，當我服務的企業越來越多，并同時開始與大學和非營利性組織合作後，我逐漸意識到，這種戰略觀存在很大的局限。關注優勢，并不一定能導向結果的成功。
2011 年我出版的《好戰略，壞戰略》頗受好評，尤其 " 壞戰略 " 這個概念引起了諸多讀者的共鳴。我在書中強調：一個壞戰略最主要的問題在于，它無法識别組織發展的障礙，也不能具體説明為貫徹該戰略将采取的行動，并最終無法發揮效用。這些看似宏大确實際無用的 " 壞戰略 "，卻常常在企業中存在。
而在最近的這本書《好戰略，壞戰略 2》中，我進一步提出了 " 基于挑戰的戰略 " 這一概念，即制定合理戰略的關鍵，是真正關注發展中的症結與挑戰。" 症結 "（英文：Crux）一詞來自攀岩，是登山的一個術語，意思是攀岩線路中最難的一步。
而攀岩的基本原則是，除非你能征服最難點，否則不要攀登。制定戰略也是如此，并非所有的挑戰都很重要，也并非所有的挑戰都能克服，作為管理者，我們必須要尋找那些一旦解決，就可以使組織真正取得進展的障礙。
因此在我看來，從診斷問題開始制定戰略，是一次重要的管理理念創新。它同時也是一種從微觀層面看待問題的方式，不僅能夠優化我們的管理手段，還能賦能于個人的事業、生活。
從症結入手，讓我們的戰略制定不再是做計劃與喊口号，而是着眼于真正的挑戰，并采取實際行動來解決它。這也正是我寫下《好戰略，壞戰略 2》本書的初衷所在。
2. 好的戰略，離不開對底層需求的洞察
陳威如：首先，非常高興能有機會與魯梅爾特教授進行交流。他就像是我們戰略學中的一個前行者，指引着許多這一領網域的年輕學子。此外，圍繞 " 好戰略、壞戰略 " 的話題，我也想談談我自身的見解。
在發表了《平台戰略》這本書後，我在阿裏巴巴菜鳥網絡裏服務了幾年，深耕于企業互聯網數字化戰略的研究。在這個過程中，我發現了這些企業共同的問題：管理者或許投入很大的成本引進了一個信息化系統，希望實現降本增效或者業務創新。
但最終的結果是，一方面員工沒有使用該系統的積極性，另一方面業務也沒有實際的增長。我總結，這類數字化戰略的失利主要在于企業并未真正洞悉消費者的底層需求。
我們要從客户未來可能的需要來導引自身業務的創新，再進一步優化組織的機制與文化，令員工願意跟随業務邁向更好的未來，技術在此過程中只是輔助實現目标的工具。
魯梅爾特教授剛剛提到，好的戰略應該從解決症結開始，于是在此我想分享一個企業的數字化轉型案例—— " 寶島眼鏡 "。這家國内頭部的眼鏡企業從 2000 年開始就一直在嘗試用信息化與數字化創新自己的業務，他們嘗試過線上銷售、私網域營銷等等，但都沒有解決行業發展的痛點。
那麼寶島眼鏡的 " 症結 " 究竟是什麼呢？首先，配鏡是一個低頻行為，即便做再多的獲客營銷，商品的復購率也不會有本質提高；賣鏡片鏡框產品的毛利高但店面租金成本與人力成本也高。此外，眼鏡行業消費者的底層本質需求是 " 為了讓自己不戴眼鏡或度數不再增生 "，或者説保證視力的明亮健康與日常生活的便利。
而這兩點關鍵問題，最終被寶島成功捕捉到了，他們于是引進了一種名為 " 眼底照相機 " 的設備，包含雲計算、人工智能視圖等新技術，能夠定期幫助客户前來檢測自己視力的健康。
這一方面創造了增量收入，提高消費者來店頻次與粘度，還把專業的驗光師的價值更新，幫助消費者尤其是青少年的近視管控起來。
不難發現，寶島數字化成功的核心在于它洞悉了消費者的底層需求，也就是魯梅爾特教授所説的 " 解決之後便會有發展 " 的那項挑戰。想要實現業務創新與增長，光靠随波逐流是不行的，企業家在定戰略時，必須關注發展問題的關鍵。
二、變局之中，戰略要立足當下
問：兩位剛剛分别從理論和實踐的層面闡述了好戰略的實施要點。然而回看當前的市場，在外部環境迅速變化且充滿不确定性的情況下，" 快 "、" 變 "、" 搶 " 似乎已經成為主流，這似乎與長期戰略有所衝突。那麼變局時代，究竟企業應該把握哪些戰略要點？
3. 守住初心，錨定戰略
陳威如 : 我想告訴各位企業家的是，越是在快速變化的世界裏，越要錨定好自己的初心跟戰略定位。我見過許多企業跟着潮流、風口嘗試過多種跨品類跨品牌的業務，但最終也沒有形成實際的業務增長。其實，關鍵原因還是他們沒有站在企業發展的本質上思考自身的核心問題。
在我看來，一個好的戰略應該擁有更高維的視角，通過企業自身的革新來賦能和引導合作方與消費者。即便外界變化再多再快，也明确自己的業務初心，找到 " 症結 " 并解決它，而不是一味地随波逐流。
4. 切勿過度追逐長期目标
魯梅爾特：接着陳教授所説，我還想提出一個不常見的觀點，那就是不要迷信長期戰略。
在某些特殊情況下，我們必須考慮得長遠些，例如建設大壩、核電站等等。然而大部分企業都不會涉獵這麼復雜的工程。所以在戰略上，我們并不需要看那麼長遠，因為也沒有人能夠看得那麼長遠。
在此我要解釋的是，我并不是反對長期主義，反而認同陳教授所説，企業需要在分析市場和客户等不斷變化的競争要素時具有長遠的戰略眼光，但我們不是随時都要制定長期戰略。
我之所以反對過度追逐長期戰略，是因為很多時候，我們的長期計劃是與解決當下的症結相衝突的。某些企業興致勃勃地給未來 5 年定下了長期戰略，卻發現當下根本沒有匹配的人才和資金實力去實現它。
而那些真正亟待破解的 " 症結 " 卻又因為組織内部的層層阻攔而被壓制或者忽視了。這就是我為什麼建議企業家在變化的環境中，更應該在短期框架内集中處理某些核心問題的原因。
三、如何走出增長困境
問：當前，許多企業面臨着增長困境，如何在市場中 " 活下來 " 成為了主要問題。那麼在兩位看來，企業應該如何擺脱這樣的困境，戰略在這個過程中應該發揮怎樣的作用？
5. 所謂戰略，就是做最艱難的事
魯梅爾特：關于這個問題，我想落到戰略這件事的本質上來回答。戰略是領導力的問題，無論哪種組織都需要決策者，而他們的職責就是從戰略角度來要求組織成員做一些有難度的事。換句話説，企業或者組織想要向前發展，就必須有人來發号施令、分配權力。
很多人不喜歡這個説法，但事實如此。人在群體中很難擁有解決困難的行動力，這時候就必須有一個領導者來制定戰略，為了破解當下的症結，而要求組織嘗試去做自己不熟悉的工作。
這樣做一定會導致一些不愉快，然而，當人們不得不改變他們正在做的事情時，總是會有一定程度的痛苦和成長，以及一定程度的歡呼。這就是管理，更是戰略管理的一部分。
所以想要通過戰略來拜托企業或者組織的困境，管理者的領導力非常關鍵，我們一定要有魄力帶領團隊去找到困難、突破困難。
6. 保持定力，積極創新
陳威如：魯梅爾特教授從戰略診斷的微觀視角分析了這個問題，而我想先從宏觀視角帶大家一起共同感知這幾年市場環境的變化，并探究擺脱增長困境的辦法。主要有以下三個層面。
首先是經濟大環境。目前我們确實面對着諸多不确定性。但要知道，所有的經濟都是會有周期的，在高速的增長之後我們要如何自處才是關鍵。其二是企業行為的層面。
我觀察到國内企業的一個普遍現象就是容易跟風，看到别人約略成功就快速的跟随模仿，結果就是這個行業很快就供過于求，最後陷入過度競争對大家都沒有好處。我的建議是，企業家一定要獨立思考而不是人雲亦雲，在 " 症結 " 之上看到他人忽略掉的一些細分市場，并提早在此處布局。
最後是管理人員的層面。管理者要保持随時開放心态，面對一些颠覆原有認知的新科技、新商業能夠消化和吸收，并理性判斷進入這種新模式是否靠譜，這也是很重要的戰略遠見。
另外，我也非常認同剛才魯梅爾特教授所説的，企業家的變革領導力非常關鍵。我在前幾天的課堂上還探讨過，柯達跟諾基亞這麼偉大的公司，為什麼最終也沒有走出他們的增長困境？
所以我還想建議企業家們關注以下三點。第一是集體的情緒。面對業務創新和變革的時候，很多員工都會有抵觸或者消極的情緒，這時候領導者就必須要發揮穩定軍心的作用，用冷靜的定力來帶領團隊進行變革。
第二是認知的更新。想要調動員工一同創新的積極性，領導者還要要讓他們也切實地看到業務創新的未來，才能改變固有的認知和思維方式。第三是行為的變化。改變認知還不夠，我們還需要創建一些機制，讓業務創新與員工的福祉相關聯，賦予他們更多的能力與信心，才能帶領全員逐步實現組織變革。
這是我對中國企業普遍感受到增長困境的一些看法。就像是過去我們的車速度太快了，現在突然下了高速公路，我們必然會產生焦慮，但這都是暫時的。因為你會發現，下了高速以後，道路依舊四通八達，還有很多美好的世界等着我們探索。
四、技術浪潮下的戰略共識
問：我們都知道，技術已經深刻地改變了世界，例如 ChatGPT 等人工光智能新技術還在不斷迭代更新。究竟技術變革對于企業來説是機遇還是挑戰？管理者應該如何制定正确的戰略以應對數智化的未來？
7. 數字賦能平台，共創共赢
陳威如：其實不論是之前的元宇宙還是現在的 AIGC，這些都是猶如再造一個新世界的大工程。我們要清醒的意識到，不是所有企業都有能力去開發一套這樣完整的數智化系統的，實現它們需要耗費巨大的成本。
從我所觀察到的來看，市場上數字更新賦能平台的做法可以説是一種良性的發展趨勢。一些企業率先試驗了新的數字化方法，并結合自身的業務與技術發展出了一套系統。
然後他們将這個系統平台化，開放給上下遊的合作方甚至同行一起去做更新。這是一種共創互惠的過程，也是非常健康的市場生态。例如近期的三一重工在自行更新後，又通過樹根互聯幫助合作方或同行企業透過物聯網，大數據、雲計算來做工業制造環節的更新。
所以在我看來，一種技術趨勢之下，我們必須要在行業内部形成共創合作的意識。頭部的大企業有能力可以率先打磨，如果能夠把成果開放和平台化，那麼将惠及整個行業并最終反哺自身。
8. 心有猛虎，細嗅薔薇
魯梅爾特：事實上，所有新技術剛出現時都會必定會遭到質疑，但我們也看見，最終還是那些勇于嘗試的企業在這個新領網域占據了一席之地。1998 年，我曾在意大利電信集團從事戰略研究工作。
那時互聯網剛剛出現，市場上對它的看法各不相同，且大部分人依舊質疑這項新技術究竟能不能賺到錢。結果很顯然，只有少部分公司進行了投資，并赢得了互聯網初期的紅利。
我想通過這個經驗告訴大家，但凡你是一個有進取心的企業家，當看到一項新技術時，你必須為它下注。但需要警醒的是，如果你想從中盈利，還得占領一個與其他人不同的位置，還要創造出一個具有長期競争力的產品。
而這需要我們重視研發，用專業的人才和知識來發展技術，繼而推動業務的進步，而不是僅僅将營銷和他人的東西拼湊在一起。
所以我的建議是，不論是面對人工智能，還是或許更高階的技術浪潮，在戰略角度上領導者一定要做到 " 有勇有謀 "，躬身入局但耐心細心地帶領企業發展。這就是我們取得進步的方式，其中沒有确定性。商業之所以如此有趣，因為其本質是就是在冒險。
五、戰略連貫的重要性
問：在《好戰略 , 壞戰略 2》中，魯梅爾特教授還強調了一個重要觀點，那就是在執行戰略的過程當中必須保持行動的連貫，将組戰略、組織與人協同起來。請兩位分别分享對此的理解與看法。
9. 打造聚焦的組織
魯梅爾特：努力做到連貫是非常重要的。以 IBM 為例，幾十年前它曾穩坐全球計算機企業的第一把交椅，但是當小型計算機崛起時他們的困境來了。
彼時路易斯 · 郭士納接手了 IBM，他将公司的戰略定位從以技術為中心改為了以客户為中心，因為他覺得 IBM 最大的優勢就是與全球所有大企業都有深入合作，而與大客户打交道的戰略在當時也确實奏效了。
但随之而來的是雲概念和雲計算，大公司自己的 IT 部門并不喜歡雲，因為這會導致他們的失業。于是長期以客户為中心的 IBM 此時進退維谷，一方面他們不能不順應雲計算的趨勢，另一方面又沒辦法反對大客户們的要求。
最終，IBM 不得不在幾年前把自己拆抽成了兩家上市公司以專注雲業務的轉型。因為他們無法在一家公司内部同時執行兩個相互矛盾的戰略。
從 IBM 的例子我們不難看出，連貫性就是盡量避免戰略上發生向左還是向右的衝突。只有一種方法可以保持戰略執行的連貫，那就是打造一個聚焦的組織，圍繞着關鍵的難點設計戰略，然後在資源、組織和人事上進行安排執行，這也是一個好的管理者需要具備的能力。
陳威如：是的。從國内這麼十幾年來的發展我們也看得出，要把戰略、組織與人良好的匹配在一起，企業才能進步。過去我們的企業很大程度上依靠自上而下來執行戰略，企業管理者下令，團隊直接去做。
但随時市場環境的飛速變化，許多管理者也無法獨立洞察局勢，他們需要依靠更多的集體智慧。
所以我想接着魯梅爾特教授的觀點補充的是，在信息過載的當下，管理者除了要保證戰略的聚焦，還要着力提升員工和組織的整體認知與能力，在保證他們與戰略同頻的的同時，依靠組織與人的智慧來不斷優化戰略本身。
六、出海需要多元視角
問：接下來想替廣大企業家問一個大家非常關心的問題。随着秩序的恢復與全球格局的變化，中外有許多企業都選擇布局出海業務尋找新的增長點。
那麼對于跨國企業的本土化戰略，尤其是海外業務的人才布局，兩位嘉賓分别有什麼建議 ?
10. 出海≠移植商業模式
魯梅爾特：從我的經驗來看，這幾十年西方企業在國際化方面經歷了幾個不同階段。首先是設立海外分公司，派一些代表常駐。随後他們會将實際運營的某些環節，制造、研發、維修等也陸續轉移到國外，還有些大公司甚至就會在當地直接銷售和發展。
這看起來是一套順理成章的進化路徑。然而現實的阻力是很大的，出海的企業必須要做好多方面準備。首先你要有海外的營銷基礎和技術基礎，其次要保證你的產品能夠迭代。此外，你還必須深入了解當地的社會人文與制度政策。
所以，出海業務絕不僅僅是把你的商業模式帶到國外的問題。
在商業世界裏，我們對于效率、速度、和業版圖務擴張的追求都是必然的，但企業管理者就必須在這個過程中具有戰略先見，保證組織内部 " 齒輪 " 的運轉，讓企業不管在哪個國家與地網域、何種趨勢與風口之下都能承受住壓力，解決問題。這也正是管理的意義所在。
陳威如：是的，随着近期環境的發展，我覺得中國企業要做全球化拓展時，也需要更重視這方面的能力。管理者必須要具備多元化的視角，能夠去了解和分析一個地網域政經情況的變化。
比如你布局的這個國家，是更追求自由的市場經濟邏輯，還是更看整個國家的共同復興邏輯？員工的工作動機是更傾向于企業邏輯追求在層級組織的升遷，或者專業邏輯更重視個人的聲譽，還是社區邏輯注重社群的情感與認同？這對于我們做生意來説也是很關鍵的。這種視角在學術上被稱為 " 多重制度邏輯 "，能夠避免我們在國際化時做盲目決策。
七、商業未來的展望
問：最後，想問兩位一個問題作為總結。在當前的市場環境下，好戰略究竟怎麼制定，會有哪些共性？請兩位嘉賓分别給出你們對廣大中國企業家的建議。
12. 共情 + 社會責任感
陳威如：這個世界确實在飛速變化，我們的經驗與認知随時都有可能被颠覆。因此我想給中國企業家和管理者的建議是：第一，增加自己的共情能力。因為在這樣的語境之下，企業不僅僅是純商業、純為個人盈利的存在，而是一個有社會屬性的組織與集體。
只有領導者與員工共情共識，帶給全民幸福感，企業才會變得更好。第二，企業還需要進一步為社會創造價值。真正偉大的企業除了業務優秀之外還能為社會提供活力，不是一味地追求利益，而是貢獻出自己的力量幫助社會一同對抗焦慮。當環境變好，我們的業務自然也會更順利。這是我認為當下企業可以長期發展的兩個戰略重點。
13. 想象力賦能未來
魯梅爾特：我要給的這個建議适用于中國和全世界的企業家，那就是看看你所在的市場中，還缺乏哪些服務，那可能正是新的增長點。
中國在過去 30 年裏實現了顯著的發展，這在世界上都是前所未有的。但當人們的需求逐漸被滿足，市場顯現出供過于求的趨勢時，我們必須要用更有創造性的思維來解決商業問題，也就是去尋找那些尚未被滿足，或還未以應有的方式滿足的需求。
有兩種方式：第一是走出去，看看别人是怎麼做的。看看世界各地的人是如何從事商業的，這會給你帶來不一樣的想法與靈感。第二是關注新技術。就像我和陳教授方才提到的，AI 正在改變世界，那我們怎麼應對？
答案是立即行動，去找到新技術與你自身業務的關聯，很快你就會發現未被滿足的需求，也就是新的發展症結所在。破解它，你就會實現新的增長。
最後，我想説的是。大膽地插上想象的翅膀，看看有趣的事情，就像硅谷那些現在馳名世界的人一樣，許多偉大的企業都始于一個想法。在實現這個想法的過程中，你會接二連三地受挫，但不必擔心，調整你的戰略，嘗試第二次、第三次，甚至更多，只要你有決心做成這件事就有可能取得成功。
而這種創業精神，就是你在尋找的行之有效的東西。這也是商業生活中最令人興奮的部分。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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