今天小编分享的教育经验：关于企业战略，知道这7点就够了，欢迎阅读。
《更新书堂》· 第 345 篇
内容来源 | 本文为中信出版社书籍
《好战略、坏战略 2》
理查德 · 鲁梅尔特 著
责编 | 初心
第 7492 篇深度好文：7657 字 | 20 分钟阅读
人人都在谈战略，但究竟什么是好战略？怎样制定和落实一个好的战略？
当前，经济环境已从变动的 VUCA 时代走向焦虑的 BANI 时代，同时全球格局正在发生重大转变，AI 人工智能也给企业带来了未知的冲击。在此语境下，企业更急需树立战略共识，制定正确的战略以应对新的机遇与挑战。
被《经济学人》评价为 " 当今 25 位具世界影响力的管理思想家之一 " 的理查德 · 鲁梅尔特，在其作品《好战略、坏战略》中厘清了企业战略定位的标准与现实，多年来影响了全球诸多企业家的管理实践。
2023 年 6 月 6 日，值其全新力作《好战略 , 坏战略 2》出版之际，中信出版集团特邀鲁梅尔特教授本人，与中欧国际工商学院战略学教授陈威如展开了一场深度对谈。
在本次对话中，两位战略学家从自身研究经验出发，广泛结合中外企业的管理实例，剖析了当前企业战略的难点与痛点，更为广大企业领导者指引了一条制定 " 好战略 " 的实用路径。下文提炼了本次对话的精华观点，相信能够对你有所启发。
部分精彩观点摘录：
1. 制定战略就如同攀岩，除非你能征服最难点，否则不要攀登。
2. 作为管理者，我们必须要寻找那些一旦解决，就可以使组织真正取得进展的障碍。
3. 越是在快速变化的世界里，越要锚定好自己的初心跟战略定位。
4. 企业虽然需要具备长期的战略眼光，但最好在短期框架内处理实际问题。
5. 当人们不得不改变在做的事情时，总是会有一定程度的痛苦和成长，以及一定程度的欢呼。这就是管理，更是战略管理的一部分。
6. 企业家一定要独立思考而不是人云亦云，看到他人忽略掉的细分市场，并提早布局。
7. 增长的困境是暂时的，即便下了 " 高速公路 "，未来依旧有各种机会等待我们去探索。
8. 商业之所以如此有趣，因为其本质是就是在冒险。
9. 只有一种方法可以保持战略执行的连贯，那就是打造一个聚焦的组织。
10. 许多伟大的企业，都始于一个想法。
一、战略，从诊断症结开始
1. 做战略，首先关注核心挑战
鲁梅尔特：几年前，我曾以一种十分传统的方式教授战略以及进行战略咨询，我通常告诉企业家们，" 你应该在具有优势的领網域竞争，这是最基本的理念 "。
然而，当我服务的企业越来越多，并同时开始与大学和非营利性组织合作后，我逐渐意识到，这种战略观存在很大的局限。关注优势，并不一定能导向结果的成功。
2011 年我出版的《好战略，坏战略》颇受好评，尤其 " 坏战略 " 这个概念引起了诸多读者的共鸣。我在书中强调：一个坏战略最主要的问题在于，它无法识别组织发展的障碍，也不能具体说明为贯彻该战略将采取的行动，并最终无法发挥效用。这些看似宏大确实际无用的 " 坏战略 "，却常常在企业中存在。
而在最近的这本书《好战略，坏战略 2》中，我进一步提出了 " 基于挑战的战略 " 这一概念，即制定合理战略的关键，是真正关注发展中的症结与挑战。" 症结 "（英文：Crux）一词来自攀岩，是登山的一个术语，意思是攀岩线路中最难的一步。
而攀岩的基本原则是，除非你能征服最难点，否则不要攀登。制定战略也是如此，并非所有的挑战都很重要，也并非所有的挑战都能克服，作为管理者，我们必须要寻找那些一旦解决，就可以使组织真正取得进展的障碍。
因此在我看来，从诊断问题开始制定战略，是一次重要的管理理念创新。它同时也是一种从微观层面看待问题的方式，不仅能够优化我们的管理手段，还能赋能于个人的事业、生活。
从症结入手，让我们的战略制定不再是做计划与喊口号，而是着眼于真正的挑战，并采取实际行动来解决它。这也正是我写下《好战略，坏战略 2》本书的初衷所在。
2. 好的战略，离不开对底层需求的洞察
陈威如：首先，非常高兴能有机会与鲁梅尔特教授进行交流。他就像是我们战略学中的一个前行者，指引着许多这一领網域的年轻学子。此外，围绕 " 好战略、坏战略 " 的话题，我也想谈谈我自身的见解。
在发表了《平台战略》这本书后，我在阿里巴巴菜鸟网络里服务了几年，深耕于企业互联网数字化战略的研究。在这个过程中，我发现了这些企业共同的问题：管理者或许投入很大的成本引进了一个信息化系统，希望实现降本增效或者业务创新。
但最终的结果是，一方面员工没有使用该系统的积极性，另一方面业务也没有实际的增长。我总结，这类数字化战略的失利主要在于企业并未真正洞悉消费者的底层需求。
我们要从客户未来可能的需要来导引自身业务的创新，再进一步优化组织的机制与文化，令员工愿意跟随业务迈向更好的未来，技术在此过程中只是辅助实现目标的工具。
鲁梅尔特教授刚刚提到，好的战略应该从解决症结开始，于是在此我想分享一个企业的数字化转型案例—— " 宝岛眼镜 "。这家国内头部的眼镜企业从 2000 年开始就一直在尝试用信息化与数字化创新自己的业务，他们尝试过线上销售、私網域营销等等，但都没有解决行业发展的痛点。
那么宝岛眼镜的 " 症结 " 究竟是什么呢？首先，配镜是一个低频行为，即便做再多的获客营销，商品的复购率也不会有本质提高；卖镜片镜框产品的毛利高但店面租金成本与人力成本也高。此外，眼镜行业消费者的底层本质需求是 " 为了让自己不戴眼镜或度数不再增生 "，或者说保证视力的明亮健康与日常生活的便利。
而这两点关键问题，最终被宝岛成功捕捉到了，他们于是引进了一种名为 " 眼底照相机 " 的设备，包含云计算、人工智能视图等新技术，能够定期帮助客户前来检测自己视力的健康。
这一方面创造了增量收入，提高消费者来店频次与粘度，还把专业的验光师的价值更新，帮助消费者尤其是青少年的近视管控起来。
不难发现，宝岛数字化成功的核心在于它洞悉了消费者的底层需求，也就是鲁梅尔特教授所说的 " 解决之后便会有发展 " 的那项挑战。想要实现业务创新与增长，光靠随波逐流是不行的，企业家在定战略时，必须关注发展问题的关键。
二、变局之中，战略要立足当下
问：两位刚刚分别从理论和实践的层面阐述了好战略的实施要点。然而回看当前的市场，在外部环境迅速变化且充满不确定性的情况下，" 快 "、" 变 "、" 抢 " 似乎已经成为主流，这似乎与长期战略有所冲突。那么变局时代，究竟企业应该把握哪些战略要点？
3. 守住初心，锚定战略
陈威如 : 我想告诉各位企业家的是，越是在快速变化的世界里，越要锚定好自己的初心跟战略定位。我见过许多企业跟着潮流、风口尝试过多种跨品类跨品牌的业务，但最终也没有形成实际的业务增长。其实，关键原因还是他们没有站在企业发展的本质上思考自身的核心问题。
在我看来，一个好的战略应该拥有更高维的视角，通过企业自身的革新来赋能和引导合作方与消费者。即便外界变化再多再快，也明确自己的业务初心，找到 " 症结 " 并解决它，而不是一味地随波逐流。
4. 切勿过度追逐长期目标
鲁梅尔特：接着陈教授所说，我还想提出一个不常见的观点，那就是不要迷信长期战略。
在某些特殊情况下，我们必须考虑得长远些，例如建设大坝、核电站等等。然而大部分企业都不会涉猎这么复杂的工程。所以在战略上，我们并不需要看那么长远，因为也没有人能够看得那么长远。
在此我要解释的是，我并不是反对长期主义，反而认同陈教授所说，企业需要在分析市场和客户等不断变化的竞争要素时具有长远的战略眼光，但我们不是随时都要制定长期战略。
我之所以反对过度追逐长期战略，是因为很多时候，我们的长期计划是与解决当下的症结相冲突的。某些企业兴致勃勃地给未来 5 年定下了长期战略，却发现当下根本没有匹配的人才和资金实力去实现它。
而那些真正亟待破解的 " 症结 " 却又因为组织内部的层层阻拦而被压制或者忽视了。这就是我为什么建议企业家在变化的环境中，更应该在短期框架内集中处理某些核心问题的原因。
三、如何走出增长困境
问：当前，许多企业面临着增长困境，如何在市场中 " 活下来 " 成为了主要问题。那么在两位看来，企业应该如何摆脱这样的困境，战略在这个过程中应该发挥怎样的作用？
5. 所谓战略，就是做最艰难的事
鲁梅尔特：关于这个问题，我想落到战略这件事的本质上来回答。战略是领导力的问题，无论哪种组织都需要决策者，而他们的职责就是从战略角度来要求组织成员做一些有难度的事。换句话说，企业或者组织想要向前发展，就必须有人来发号施令、分配权力。
很多人不喜欢这个说法，但事实如此。人在群体中很难拥有解决困难的行动力，这时候就必须有一个领导者来制定战略，为了破解当下的症结，而要求组织尝试去做自己不熟悉的工作。
这样做一定会导致一些不愉快，然而，当人们不得不改变他们正在做的事情时，总是会有一定程度的痛苦和成长，以及一定程度的欢呼。这就是管理，更是战略管理的一部分。
所以想要通过战略来拜托企业或者组织的困境，管理者的领导力非常关键，我们一定要有魄力带领团队去找到困难、突破困难。
6. 保持定力，积极创新
陈威如：鲁梅尔特教授从战略诊断的微观视角分析了这个问题，而我想先从宏观视角带大家一起共同感知这几年市场环境的变化，并探究摆脱增长困境的办法。主要有以下三个层面。
首先是经济大环境。目前我们确实面对着诸多不确定性。但要知道，所有的经济都是会有周期的，在高速的增长之后我们要如何自处才是关键。其二是企业行为的层面。
我观察到国内企业的一个普遍现象就是容易跟风，看到别人约略成功就快速的跟随模仿，结果就是这个行业很快就供过于求，最后陷入过度竞争对大家都没有好处。我的建议是，企业家一定要独立思考而不是人云亦云，在 " 症结 " 之上看到他人忽略掉的一些细分市场，并提早在此处布局。
最后是管理人员的层面。管理者要保持随时开放心态，面对一些颠覆原有认知的新科技、新商业能够消化和吸收，并理性判断进入这种新模式是否靠谱，这也是很重要的战略远见。
另外，我也非常认同刚才鲁梅尔特教授所说的，企业家的变革领导力非常关键。我在前几天的课堂上还探讨过，柯达跟诺基亚这么伟大的公司，为什么最终也没有走出他们的增长困境？
所以我还想建议企业家们关注以下三点。第一是集体的情绪。面对业务创新和变革的时候，很多员工都会有抵触或者消极的情绪，这时候领导者就必须要发挥稳定军心的作用，用冷静的定力来带领团队进行变革。
第二是认知的更新。想要调动员工一同创新的积极性，领导者还要要让他们也切实地看到业务创新的未来，才能改变固有的认知和思维方式。第三是行为的变化。改变认知还不够，我们还需要创建一些机制，让业务创新与员工的福祉相关联，赋予他们更多的能力与信心，才能带领全员逐步实现组织变革。
这是我对中国企业普遍感受到增长困境的一些看法。就像是过去我们的车速度太快了，现在突然下了高速公路，我们必然会产生焦虑，但这都是暂时的。因为你会发现，下了高速以后，道路依旧四通八达，还有很多美好的世界等着我们探索。
四、技术浪潮下的战略共识
问：我们都知道，技术已经深刻地改变了世界，例如 ChatGPT 等人工光智能新技术还在不断迭代更新。究竟技术变革对于企业来说是机遇还是挑战？管理者应该如何制定正确的战略以应对数智化的未来？
7. 数字赋能平台，共创共赢
陈威如：其实不论是之前的元宇宙还是现在的 AIGC，这些都是犹如再造一个新世界的大工程。我们要清醒的意识到，不是所有企业都有能力去开发一套这样完整的数智化系统的，实现它们需要耗费巨大的成本。
从我所观察到的来看，市场上数字更新赋能平台的做法可以说是一种良性的发展趋势。一些企业率先试验了新的数字化方法，并结合自身的业务与技术发展出了一套系统。
然后他们将这个系统平台化，开放给上下游的合作方甚至同行一起去做更新。这是一种共创互惠的过程，也是非常健康的市场生态。例如近期的三一重工在自行更新后，又通过树根互联帮助合作方或同行企业透过物联网，大数据、云计算来做工业制造环节的更新。
所以在我看来，一种技术趋势之下，我们必须要在行业内部形成共创合作的意识。头部的大企业有能力可以率先打磨，如果能够把成果开放和平台化，那么将惠及整个行业并最终反哺自身。
8. 心有猛虎，细嗅蔷薇
鲁梅尔特：事实上，所有新技术刚出现时都会必定会遭到质疑，但我们也看见，最终还是那些勇于尝试的企业在这个新领網域占据了一席之地。1998 年，我曾在意大利电信集团从事战略研究工作。
那时互联网刚刚出现，市场上对它的看法各不相同，且大部分人依旧质疑这项新技术究竟能不能赚到钱。结果很显然，只有少部分公司进行了投资，并赢得了互联网初期的红利。
我想通过这个经验告诉大家，但凡你是一个有进取心的企业家，当看到一项新技术时，你必须为它下注。但需要警醒的是，如果你想从中盈利，还得占领一个与其他人不同的位置，还要创造出一个具有长期竞争力的产品。
而这需要我们重视研发，用专业的人才和知识来发展技术，继而推动业务的进步，而不是仅仅将营销和他人的东西拼凑在一起。
所以我的建议是，不论是面对人工智能，还是或许更高阶的技术浪潮，在战略角度上领导者一定要做到 " 有勇有谋 "，躬身入局但耐心细心地带领企业发展。这就是我们取得进步的方式，其中没有确定性。商业之所以如此有趣，因为其本质是就是在冒险。
五、战略连贯的重要性
问：在《好战略 , 坏战略 2》中，鲁梅尔特教授还强调了一个重要观点，那就是在执行战略的过程当中必须保持行动的连贯，将组战略、组织与人协同起来。请两位分别分享对此的理解与看法。
9. 打造聚焦的组织
鲁梅尔特：努力做到连贯是非常重要的。以 IBM 为例，几十年前它曾稳坐全球计算机企业的第一把交椅，但是当小型计算机崛起时他们的困境来了。
彼时路易斯 · 郭士纳接手了 IBM，他将公司的战略定位从以技术为中心改为了以客户为中心，因为他觉得 IBM 最大的优势就是与全球所有大企业都有深入合作，而与大客户打交道的战略在当时也确实奏效了。
但随之而来的是云概念和云计算，大公司自己的 IT 部门并不喜欢云，因为这会导致他们的失业。于是长期以客户为中心的 IBM 此时进退维谷，一方面他们不能不顺应云计算的趋势，另一方面又没办法反对大客户们的要求。
最终，IBM 不得不在几年前把自己拆抽成了两家上市公司以专注云业务的转型。因为他们无法在一家公司内部同时执行两个相互矛盾的战略。
从 IBM 的例子我们不难看出，连贯性就是尽量避免战略上发生向左还是向右的冲突。只有一种方法可以保持战略执行的连贯，那就是打造一个聚焦的组织，围绕着关键的难点设计战略，然后在资源、组织和人事上进行安排执行，这也是一个好的管理者需要具备的能力。
陈威如：是的。从国内这么十几年来的发展我们也看得出，要把战略、组织与人良好的匹配在一起，企业才能进步。过去我们的企业很大程度上依靠自上而下来执行战略，企业管理者下令，团队直接去做。
但随时市场环境的飞速变化，许多管理者也无法独立洞察局势，他们需要依靠更多的集体智慧。
所以我想接着鲁梅尔特教授的观点补充的是，在信息过载的当下，管理者除了要保证战略的聚焦，还要着力提升员工和组织的整体认知与能力，在保证他们与战略同频的的同时，依靠组织与人的智慧来不断优化战略本身。
六、出海需要多元视角
问：接下来想替广大企业家问一个大家非常关心的问题。随着秩序的恢复与全球格局的变化，中外有许多企业都选择布局出海业务寻找新的增长点。
那么对于跨国企业的本土化战略，尤其是海外业务的人才布局，两位嘉宾分别有什么建议 ?
10. 出海≠移植商业模式
鲁梅尔特：从我的经验来看，这几十年西方企业在国际化方面经历了几个不同阶段。首先是设立海外分公司，派一些代表常驻。随后他们会将实际运营的某些环节，制造、研发、维修等也陆续转移到国外，还有些大公司甚至就会在当地直接销售和发展。
这看起来是一套顺理成章的进化路径。然而现实的阻力是很大的，出海的企业必须要做好多方面准备。首先你要有海外的营销基础和技术基础，其次要保证你的产品能够迭代。此外，你还必须深入了解当地的社会人文与制度政策。
所以，出海业务绝不仅仅是把你的商业模式带到国外的问题。
在商业世界里，我们对于效率、速度、和业版图务扩张的追求都是必然的，但企业管理者就必须在这个过程中具有战略先见，保证组织内部 " 齿轮 " 的运转，让企业不管在哪个国家与地網域、何种趋势与风口之下都能承受住压力，解决问题。这也正是管理的意义所在。
陈威如：是的，随着近期环境的发展，我觉得中国企业要做全球化拓展时，也需要更重视这方面的能力。管理者必须要具备多元化的视角，能够去了解和分析一个地網域政经情况的变化。
比如你布局的这个国家，是更追求自由的市场经济逻辑，还是更看整个国家的共同复兴逻辑？员工的工作动机是更倾向于企业逻辑追求在层级组织的升迁，或者专业逻辑更重视个人的声誉，还是社区逻辑注重社群的情感与认同？这对于我们做生意来说也是很关键的。这种视角在学术上被称为 " 多重制度逻辑 "，能够避免我们在国际化时做盲目决策。
七、商业未来的展望
问：最后，想问两位一个问题作为总结。在当前的市场环境下，好战略究竟怎么制定，会有哪些共性？请两位嘉宾分别给出你们对广大中国企业家的建议。
12. 共情 + 社会责任感
陈威如：这个世界确实在飞速变化，我们的经验与认知随时都有可能被颠覆。因此我想给中国企业家和管理者的建议是：第一，增加自己的共情能力。因为在这样的语境之下，企业不仅仅是纯商业、纯为个人盈利的存在，而是一个有社会属性的组织与集体。
只有领导者与员工共情共识，带给全民幸福感，企业才会变得更好。第二，企业还需要进一步为社会创造价值。真正伟大的企业除了业务优秀之外还能为社会提供活力，不是一味地追求利益，而是贡献出自己的力量帮助社会一同对抗焦虑。当环境变好，我们的业务自然也会更顺利。这是我认为当下企业可以长期发展的两个战略重点。
13. 想象力赋能未来
鲁梅尔特：我要给的这个建议适用于中国和全世界的企业家，那就是看看你所在的市场中，还缺乏哪些服务，那可能正是新的增长点。
中国在过去 30 年里实现了显著的发展，这在世界上都是前所未有的。但当人们的需求逐渐被满足，市场显现出供过于求的趋势时，我们必须要用更有创造性的思维来解决商业问题，也就是去寻找那些尚未被满足，或还未以应有的方式满足的需求。
有两种方式：第一是走出去，看看别人是怎么做的。看看世界各地的人是如何从事商业的，这会给你带来不一样的想法与灵感。第二是关注新技术。就像我和陈教授方才提到的，AI 正在改变世界，那我们怎么应对？
答案是立即行动，去找到新技术与你自身业务的关联，很快你就会发现未被满足的需求，也就是新的发展症结所在。破解它，你就会实现新的增长。
最后，我想说的是。大胆地插上想象的翅膀，看看有趣的事情，就像硅谷那些现在驰名世界的人一样，许多伟大的企业都始于一个想法。在实现这个想法的过程中，你会接二连三地受挫，但不必担心，调整你的战略，尝试第二次、第三次，甚至更多，只要你有决心做成这件事就有可能取得成功。
而这种创业精神，就是你在寻找的行之有效的东西。这也是商业生活中最令人兴奋的部分。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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