今天小編分享的教育經驗：高質量的戰略研讨會，你需要掌握的6個關鍵共識，歡迎閲讀。
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者葛晶
作者 | 葛晶 華夏基石高級合夥人
來源 | 華夏基石 e 洞察 管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
戰略是組織智慧、
集體共識還是老板獨自拍板？
通過兩天的研讨，可能大家對戰略有了不一樣的認識。過去做戰略，更多是在組織中有話語權的人，他們決定了組織應該制定怎樣的戰略。這兩天是讓大家體驗如何平等地溝通來制定戰略。
站在組織能力的角度來講，戰略最重要的是要形成組織智慧和戰略共識。比如，華為的戰略，最重要的特點就是它是組織智慧與戰略共識的體現。當年要不要做手機業務，藍軍提出可以做手機了，任總反對；後來藍軍又提出可以做手機了，任總還是反對；經過幾輪這樣的提議和反對，最終達成了共識。
戰略的讨論必須要有嚴肅性，戰略決定之後，就要有權威性，必須執行。比如曾經的樂視，戰略是由賈躍亭制定出來的，但戰略執行是由下面的人來做的，當他們不清楚戰略由來和戰略意圖的時候，執行就很難落地。
從老板的角度，賈躍亭并不知道戰略在落地的過程中遇到了怎樣的問題，也不沒有找到辦法去解決它，他關注的是樂視的戰略故事是什麼，這樣造成了戰略制定和執行的脱節，最終只能不了了之。
戰略是合适的選擇，
那沒得選是不是戰略？
對任何一個企業來講，選擇做什麼是容易的，而選擇不做什麼是困難的。
幾年前，有一波關于華為和聯想發展路徑的讨論。華為和聯想都是從貿易開始，但是華為從貿易開始，最後走向了自主研發，并最終獲得產業地位。華為用十年時間完成了貿工技的轉化，成為了技術領網域的領航者。華為為什麼走這樣的道路？是因為它知道自己的戰略意圖和方向，這是基于企業家更高的事業追求而做的選擇。當然，這個選擇是困難的，比如華為也曾經面臨房地產的誘惑，不過任總是有企業家精神的，他知道他想為這個世界帶來什麼，或者留下什麼，所以他最終選擇了這樣的道路。
聯想也是貿易出身，但是他們最終并沒有在技術上有更多的投入，而是走向了多元化、資本化。華為和聯想今天的局面，分别是由 20 年前的戰略選擇所決定的。
所以對企業來講，要勇敢地選擇和堅持自己的路徑，同時也要勇敢地舍棄自己不想要走的路徑。
對在座的很多企業家來講，大家還有可選擇的空間，但對于很多的企業，也許它們已經沒有選擇的權利。
很多企業在制定戰略的時候，發現自己身處紅海，已經沒有選擇的可能性。企業要清楚地意識到身處紅海不是今天造成的，而是在多年前沒有打造自己的競争力造成的。因此，要避免落入選無可選的困境，企業需要将自己的短期戰略和中長期戰略進行結合，并且要将短期戰略和中長期的戰略進行區分，短期戰略解決的是如何生存的問題，中長期戰略解決的是形成勢能和持續發展的問題。
戰略是獨特的成功之道嗎？
對于戰略，企業往往會有一些疑問：是不是所有同行在進行外部掃描時，所獲得的信息都是一樣的？友商分析出來的行業特征和自己分析出來的行業特征是不是一樣的？同行的戰略是不是一樣的？或者把我們的行業分析和戰略選擇隐去公司主體，是否會覺得這份報告是行業内哪一家的戰略都沒有違和感？
如果我們分析出來的行業特征和發展信息是這樣的，那只能告訴你，是因為戰略沒有做對。确實行業大趨勢等信息是一樣的，但是每一家企業看待的視角是不一樣的，對它的分析和加工也是不一樣的，所以形成的戰略應該也是不一樣的。
同行的戰略洞察都一樣嗎？
企業做戰略，不僅是信息搜集，更多的是對信息的分析、加工和處理，最終得出結論。如果沒有分析、加工和處理，所有企業得出來的戰略就是一樣的。正是因為有了視角的不同、對信息解讀的不同，造成同樣的信息，有的人能抓住風口，有的人不能。比如現在全球都面臨着塑料污染的問題，有的人就看到了這樣的機會，然後去做可降解的塑料，那這會不會成為風口？不同企業家的判斷也是不一樣的。
三、四兩個問題，我們放在一起用案例説明一下。比如我的一個客户，他過去是做火鍋的，随着家庭規模的縮小，有很多人不願意在家裏做飯，或者有的時候想在家裏做飯，但是買食材、清洗等等，不是特别方便，他就看到了這個趨勢，做出了小包裝的、即食的快手菜，解決了人口少甚至單身家庭的吃飯問題。現在他已經在全國有很多的連鎖店，自己形成了一個風口。
如果大家在商業環境中發現了這種情況，就可以借助風口，也可以形成自己的風口，最終形成業務模式的創新，這樣在做戰略的時候就不會那麼辛苦。
企業戰略要回答的是競争中的戰略選擇問題。邁克爾･波特把戰略抽成三種類型：差異化、成本領先和聚焦戰略。企業可以基于產品構建自己的戰略，也可以基于客户構建自己的戰略，也可以在競争的環境中形成自己的戰略。從我個人的經驗來講，還可以形成系統化的戰略。系統化戰略的兩個典型案例是 IBM 和華為，它們主要體現在系統化的解決方案，讓客户對企業的服務產生依賴，這樣，客户就能進入到企業服務的系統中來。
那企業是不是要進入戰略的内卷？不是！企業可以進入戰略的重構。比如百果園，它本來是做水果零售，承諾三無退貨，比如你吃了水果，覺得它不好吃，依然可以退貨。為什麼它有這樣的底氣，能夠構建出這樣的商業模式呢？是因為它把水果產業鏈做透了。比如葡萄，它對甜度有要求，對生長環境有要求，并且每一株葡萄樹結的葡萄數量也有要求。如果生長期不夠，或者挂果的數量多了，都達不到百果園的要求。還有草莓，它是一種特别容易壞的水果，所以在運輸過程中，對包裝、冷鏈的要求極高，沒有產業鏈上的管理和提升，是不可能獲取競争優勢的。
當百果園有了這樣的供應鏈優勢之後，它其實形成了一個管道，不僅可以賣水果，還可以賣月餅，甚至可以賣其它的消費品。
通過百果園的案例，希望大家思考，自己企業所在的行業有沒有可以進行戰略重構的可能性。
戰略是一部有場景有情節的戰争片，
洞察與設計是割裂的嗎？
現在很多領網域都在進行重大的技術創新，大家所在的行業可不可以和技術結合起來，實現新的產業機會？
另外，需要關注用户痛點。在所有的痛點中，如果能夠用創新性的方式解決，我們可能就能獲得新的戰略發展方向，最後，形成自己獨特的生存之道。
比如，我一做地板的同學，他原本做的是家庭地板。在全民健身的時代，他發現自己的家庭地板和很多運動場館的地板是可以有交集的，因為都是地板。所以他就想如何讓自己的家庭地板滲透到運動場館中去。他的解決方案是對產品進行重構，首先加強產品的質量，他告訴我，他的產品放在場館裏邊，可以實現 300 年都不壞。
這還只是一小部分，最重要的是，他把自己的業務從產品改造成了解決方案。比如，他認為，一個場館的運動空間是可以進行數字化改造的，包括運動館的人數、燈光、空氣温度、人流的速度等都可以通過數字化進行分析處理，最後看出哪個區網域的燈光需要調亮，哪個區網域的温度需要調高或調低。
當場館裏邊一個人都沒有的時候，燈就會自動關掉，甚至他可以把安全出口的指示燈嵌入到地板中。這樣，即使場館如果突發斷電、火災等情況，安全指示燈仍可以指引大家逃學生。
從這個案例可以看出，盡管他做的是傳統產業，但是他把技術進步、數字化，以及他所看到的客户痛點，全部整合起來，形成了新的商業模式。
所以戰略制定，非常重要的一點是是否具有發現客户痛點的眼光，并且運用适度的資源把它解決掉，這是做戰略最核心的秘訣。
很多企業在制定戰略的時候，做了很多的分析，但是沒主題，沒方向，沒結論。企業在做戰略時，首先要明确戰略主題是什麼，當然這個主題可以不止一個。把主題找出來之後，順着主題去識别市場，去尋求答案，然後再決定是加強還是放棄。
戰略要有場景、有故事。就是要知道究竟想攻的是哪座山頭，讓部隊用怎樣的武器，如何布局最終拿下山頭。
如果沒有這樣的故事框架，就意味着企業對戰略沒有系統的解決方案。如果戰略能講出故事，就説明對戰略的考慮比較周全，如果講不出故事，説明戰略還欠些火候。
另外，很多時候我們是坐着、靠感覺找戰略，感覺這是對的，感覺那個是錯的，但其實做戰略不能靠感覺，而是要必須深入一線，我用林彪的故事來説明。
林彪是個性格比較孤僻的人，比較喜歡一個人待着，但是他洞察能力非常強。遼沈戰役期間，他每天最喜歡做的事情就是聽軍情匯報。每天晚上 7:00 開始，倒坐在椅子上，對着戰略地圖聽軍情匯報。這個過程中，每天的戰況信息會非常詳盡地傳遞給他，包括今天繳獲了多少俘虜，多少槍，多少車等等一系列數據。聽完之後，第二天他就又坐在戰略地圖前琢磨，琢磨下邊的仗怎麼打，這個琢磨過程就是我們説的洞察過程。
遼沈戰役最後怎麼取得決定性勝利呢？很重要的一點就是林彪通過軍情數據，識别到前一天打的那個地方是國民黨的指揮部。他是怎麼識别出來的呢？就是通過幾個關鍵要素信息：那個地方繳獲的短槍、手槍比長槍多，小車比卡車多。通過這樣的數據，林彪判斷出那是國民黨的指揮部，然後命令全部力量壓上去，消滅對手，取得勝利。
洞察是一種高人必備的能力，但是這種能力不是完全不可以訓練和培養的。既要有輸入，也要有深度思考。而深度思考是能夠把信息和要素做相應的關聯，并實現邏輯上的貫通，獲得洞見。當然，洞察也與個人特質、悟性強弱有關。
企業制定戰略就是要回答：你的山頭在哪裏？有哪幾個競争對手？這個山頭有多高？要用什麼方式打？需要怎樣的資源？如果這些問題都回答不了，那戰略就無從談起。所以，戰略必須要能完整而真實地講出故事，只有這樣，才能激勵你自己，也才能激勵其他人。
戰略解碼與戰略分解是不是一回事？
最後，戰略必須完成閉環。很多企業在制定好戰略之後，就是一部分分給 A 部門，一部分分給 B 部門，一部分分給 C 部門，但是，如何讓他們保證能夠完成呢？很多領導，甚至老板都心裏沒數。
因為老板不知道要完成這樣的戰略，需要什麼樣的資源，需要用什麼樣的方式去完成，所以，最終只能寄希望于下屬很努力，或者通過制定激勵政策牽引他去完成。不管是哪種，組織都是被動的，沒有掌握主動權。
為什麼會出現這種情況呢？就是因為組織僅僅做了戰略的分解，并沒有做戰略解碼。戰略解碼是要知道戰略落地到完成的整個過程，它的路徑、資源和方法都是什麼。
戰略解碼是控制過程，比如要讓營銷拓展 50 個客户，但是他現在只有兩個人，按照一個人能拓展十個客户的經驗值，那就需要給他再配三個人。同時，還要決定這三個人必須什麼時候到位，需要具備怎樣的條件，這個完整的過程才叫戰略解碼。
只有做了戰略解碼，路徑才會變得清晰。如果沒有戰略解碼，整個的路徑就變得不可捉摸，整個的過程也不可掌控，最終難以落地。（本文完）
