今天小編分享的互聯網經驗：圓桌讨論：品牌“上新”方法論，歡迎閲讀。
7月20日，WISE 2023未來品牌大會在上海正式舉行。本屆大會由36氪未來消費主辦，以「萬物有時」為主題，聚焦當前消費復蘇的宏觀背景下的行業關鍵議題，特别邀請知名消費投資人、各領網域消費明星品牌、產業合作方以及行業專家等消費市場的重要參與者和見證者們，共同讨論和展望未來品牌市場所面臨的挑戰與機遇。
在WISE 2023未來品牌大會中，36氪資深作者董潔作為圓桌主持人，與穆棉資本合夥人、内向基金合夥人Stefnie Ying，花知曉聯合創始人兼CEO包子，古良吉吉品牌創始人古良，以及blank me半分一品牌創始人兼CEO楊博雅，共同就《品牌"上新"方法論》這一主題，進行了一場精彩的圓桌讨論。
Stefnie談到，產品是品牌的起點和原點，亦是最重要的爆發點，作為產品上新背後的idea之源，產品經理需要兼具對用户需求的洞察、對產品的結構能力、對人文的想象能力。對品牌而言，上新的100%成功很難保證，真正重要的是清楚認知上新的目的，譬如"為渠道上新，還是拒絕為渠道上新"，目的決定了此類議題的結果，要做自己相信的東西，在"不變"下面找到"變"。
包子表示，在彩妝這樣一個產品足夠多的行業，上新既要帶給消費者不一樣的體驗感，又要接受她們的審判，沒有人讨論比被比較更難以接受。花知曉最初從腮藍、腮紫出發，成功切斷"腮紅"這個大品類詞的搜索競價，至今基本會保持每年上新三個系列的節奏，"上新"對品牌而言已是極具儀式感的一件事，也讓消費者跟着既定節奏感受由產品呈現的概念與文化。在高頻次的輸出過程中，花知曉的產品從外觀上極致差異化，對新品敏感度、消費者的反饋亦能及時給到feedback，"無代餐"的品牌特質也由此"養成"。
古良提出，包袋除了滿足裝東西的功能需求外，也可以是滿足年輕用户心理需求的載體，從巴掌大的mini包到半人高的超大包，古良吉吉不止提供產品和服務，亦提供自我表達的内容，甚至未來希望滿足用户的意識形态需求、心理需求。但理性而言，設計确定性是時尚品牌所面對的不可控難題，古良吉吉内部建立了三角形模型，從"品牌叙事"、"設計表達"和"市場需求"出發，實現設計過程中的多部門聯動，同時也在探索增設研發部門、改建研發鏈路，以此尋求更高的穩定度。
楊博雅認為，對于一個大單品策略的品牌而言，"上新"是個相對復雜、特别的命題。blank me所專注的底妝品類具有極強的個體差異化，功能好壞的評價高度依賴用户的個體判斷，blank me的解決方案是"把玄學變成科學"，以基礎研究來驅動研發，他們創立了"肌膚光學體系"，将不同膚質類型用户所理解的好皮膚進行量化評估，用理性視角開發產品。專注在解決用户價值的視角上持續投入，幫助blank me收獲了市場反饋，2019年上新的第一款單品至今仍能貢獻90%以上的收入。
圓桌嘉賓
以下為圓桌讨論實錄，經36氪編輯整理：
董潔（主持人）：大家好，我是來自36氪未來消費的董潔，非常開心大家能來到品牌大會的現場。今天我們讨論的主題是品牌"上新"的方法論，在這裏邀請了4位特别優秀的投資人或品牌創業者跟大家一起讨論這個話題。
我自己長期關注消費賽道，平時接觸比較多的是上市的平台公司，也會接觸很多新消費的品牌，大家無論體量多大、規模多大，比較關注的共同話題是——"如何讓自己的品牌年輕化"，在座對這件事情應該都比較有體會。
像可口可樂這樣的公司，大家説它穿越了無數的經濟周期，但其實它每年上新的新品特别特别多，光2022年在國内就推出二十餘款新品，在全球推出上百個新品，絕大部分的廣告預算也都給到了新品。
包括農夫山泉也是，我前幾天坐地鐵的時候還看到它巨大的廣告橫幅在宣傳最近新推出的"雪山礦泉"。像歐萊雅、資生堂這樣的全球美妝集團，每年上新的SKU都占到15%-20%，這是個很誇張的數字。
回到當下，很多人體感上，今年的經濟形勢不是很好，大家都捂緊錢袋子，對品牌來講挑戰比之前更大了，"上新"這件事情比之前的重要性提高了一個level。
下面把時間給幾位嘉賓，大家能先做下自我介紹。
Stefanie Ying：這個話題我們算是第三方，希望會有不同的角度來分享。
我是穆棉資本和内向基金的合夥人Stefanie，我們伴随着中國新消費品牌成長，差不多有快十年的時間。
穆棉資本是一家财務顧問公司，消費是我們非常重要的賽道。大家耳熟能詳的babycare、三頓半、蕉内、蕉下、認養一頭牛等品牌都是我們的客户。2020年我們成立了内向基金，是一家專注消費賽道的早期基金，内向基金現在投了20多家公司，包括三頓半、蕉内、公路商店、七分甜等。
我們始終對消費保持熱情，并且非常相信中國一定會出現很多具有全球影響力的基于好產品的公司。今天選擇這個主題，也是因為我們覺得產品是品牌的起點和原點，是最重要的爆發點，很高興和大家一起分享。
包子：大家好！我是花知曉的創始人包子。
花知曉是2016年成立的美妝品牌，主打少女心設計以及"系列式上新"。"上新"對花知曉來説是非常重要且有儀式感的一件事，一年差不多會更新三個大系列，每個大系列大概20多個SKU，等于一年會推出100多個SKU給到消費者。這個主題36氪應該也關注很久了，期待今天和大家分享。
古良：各位好！我是古良，是古良吉吉的創始人，吉吉是我太太。
我們是一對美院畢業，2013年在大學擺攤開始的創業者，算是從基層草根狀态起來的，品牌一路走過來也經歷了很多曲折和不同發展階段。前兩年我們在思考如何與年輕用户對話，當時品牌定位是在新的數字化時代，大家拿手機即可出門的時候，包包除了可以滿足裝東西的功能需求外，還可以滿足年輕用户的心理需求，當下我們提出了"包包即飾品"的創新概念。
而近兩年我們在探索品牌更長遠發展時，我們現在更想做的是一個有趣的品牌，讓自己有趣，讓用户有趣。像最近的"多巴胺"，讓年輕人擁有更快樂更自由的生活方式。
古良吉吉天然和"年輕"和"上新"相關，但是反觀愛馬仕的包可以賣30年、50年甚至100年，所以包袋大概率不是一個适合頻頻上新的品類。古良吉吉在這幾年走了不少彎路，在頻頻上新，在被行業逼着往前走，這方面的創新需要更多思考，很高興今天可以跟大家交流。
楊博雅：大家好！我是blank me半分一的創始人楊博雅，我們成立于2016年，是專注打底妝的品牌，給大家提供讓皮膚變得健康好看的底妝產品，我們也是國内最早專注在底妝領網域樹立品牌根基的品牌。但我們產品比較特别的點是大單品策略，底妝領網域有機會把一個單品做到局部市場30億體量的機會，所以是大單品策略，"上新"相對我們來講是蠻復雜和蠻特别的命題，期待今天和大家進行分享。
董潔（主持人）：謝謝幾位嘉賓，第一個問題給到内向基金的Stefanie，不局限于你們自己投的項目，今年你看到哪些有意思的新品在消費賽道湧現，它們的創新點在哪些地方？
Stefanie Ying：我個人是重度消費愛好者，會在全球範圍看很多新東西。
我們一直在挖掘"角落"，因為我們覺得可能很多意想不到的新東西會藏在角落裏，而不是通過方法論和調研產生的。于是我們會看很多跨界的東西，往往有跨界經驗的人在這件事情上都能產生一些很奇妙的效果。
過去很多做跨界消費品的是做廣告或供應鏈出身的，或者是大廠出來的職業經理人。最近看到一個很有意思的項目，創業者是從新能源領網域過來的，他以前和工業公司合作，包括開發一些冷卻工藝，最近做了個新的器具品牌。器具跟食品、化妝品不太一樣，形态創新非常關鍵，他用上了在工業上的思維和經驗。我們認為他是在探索玻璃、陶瓷、骨瓷材料的邊界，以人工結合标準化的方式做出形态和質感非常好的產品。
這幾年供給過于充分，大家把很多時間花在了包裝、營銷上，真正在供應鏈源頭搞創新的是比較少的。當然每個行業創新的成本不一樣，有的行業可能不需要高成本，但是非常需要匠人精神和對材料工藝的精準把控，并且很耗時間。
董潔（主持人）：私心問一下，内向基金會對這種項目投資感興趣嗎？
Stefanie Ying：我們當然是出于投資目的去聊的，但投資和創業是兩個邏輯，所以我們會繼續去觀察、去溝通，這是開放性的問題。
董潔（主持人）：下面想問一下品牌方，大家能否從具體產品為例，講講你們是如何洞察用户需求，做新品的研發和迭代的？
包子：花知曉比較強勢有意思的品類是腮紅，當時開始決定做腮紅的時候，腮紅是非常小的類目，被大牌占據比較多，國貨彩妝中腮紅類目的單價普遍十幾二十塊錢。當時我們決定做腮紅品類的時候，我們只是覺得這是女生在做購買時，決策邏輯沒有那麼重的品類，好看的包裝+日常可以使用的顏色就可以買它。
比如説高光類產品，就要考慮夏天高光用得多一些，冬天高光用得少一些，但腮紅不是，腮紅是一個女生一年四季都可以用的，除了唇部以外的彩妝單品。
但開始做腮紅的時候會發現已經有一堆各種顏色的腮紅在市面上了，我們推出過1-2次新品之後會發現好無聊，很難被消費者get到花知曉的腮紅有什麼不一樣。于是就推出了很有意思的"腮紫"，直接把名字定義成了腮紫，是紫色的腮紅，消費者開始在小紅書上搜索，裂變，覺得腮紫是很有意思的東西。腮紫成功之後，在2019年年底推出了"腮藍"，藍色的腮紅，是提亮作用的裝飾粉，但詞一旦打出來，對消費者來説就是Wow的東西。
我之前一直和團隊内説一句話，沒有人讨論比被比較更難以接受，如果上新是毫無水花的上新的話，對于我們這樣的品牌來説可能一個季度的搜索和聲量都會受影響。怎麼做有意思的上新，上新能跑出有意思的SKU，對我們來説就是一場考試。
在開發產品的時候我們又要兼顧品類創意，又要兼顧色彩創意。對于中國女生來説，她們看過太多有意思的化妝品了，從國外到國内，從貴價到平價，怎麼樣給她們不一樣的東西是從去年到今年我們做產品開發時非常痛苦且享受的過程。你既要享受給她們帶來不一樣體驗的興奮感，又要接受她們的審判。
非常有意思的是每次上新的第一天，小紅書一定會有一篇熱帖叫"花知曉江郎才盡"，她們會像考官一樣評價我們這次的上新給她們帶來的衝擊力夠不夠，跟之前的上新比帶來的樂趣夠不夠。這是我們跟消費者現在在"上新"階段已經形成的默契。
前幾天我看到一篇小紅書，看到她們已經開始預測花知曉是9月上新還是8月上新，她們已經養成了一個習慣，好像隔一兩個月沒有看到我們有上新，她們就已經處于迫不及待的狀态，這是我們跟别的品牌現階段拉開的差異。
董潔（主持人）：是什麼讓你們決定在腮紅這種固有認知很強的大單品上做顏色上的突破。
包子：一個是搜索，我們一直在思考怎麼樣能夠切斷大品類詞的搜索。在搜素競價中，腮紅品類詞一定要比價的，但腮藍定義了這個詞之後，在天貓、小紅書可以花很低的成本競價，這個詞同時具備裂變的可能性和記憶點，對消費者來説是新奇特的東西。同時，它的功能性當然是能打的，作為很好用的新東西，年輕女性很樂意接觸這些有社交屬性，能彰顯自己，好像挖掘到寶物的新品，這也是它在小紅書上裂變非常快的原因。
當時踩中了這一波趨勢之後，腮紅大關聯詞跟花知曉的關聯度就到了下一階段。
董潔（主持人）：下面給到古良吉吉的古良，同樣的問題，你們怎麼洞察用户需求，我看到你們有四個系列的包包，每一系列的差異都挺大。
古良：講兩個案例來看我們對于用户的洞察。
最初我們對于小的洞察不敏感，我們是設計出身，太感性，是用設計師思維在做東西。但幸運的是2018-2019年，一個基于吉吉的個人愛好，二個基于我們當時的生活習慣，出門的時候只想帶個手機，所以我們不想做大包，就做了特别小的mini包，踩中了當時的潮流風口以及大家想要的心理狀态。大家不太希望帶太多東西出去，特别是短期出門，當我們在看展、打卡的時候，東西太重拍照都不方便，這是當時年輕人的心理需求，所以我們mini包賣得不錯，我們也拿到了天貓手機包品類第一名。但實際在用户洞察上我們是被動的，因為自己是那個人群，所以出來了。
但時尚是個輪回，從去年開始大家有機會出門之後，想要的狀态是輕松和放松，背小包的還有，但更喜歡軟的包和大一點的包，在某些方面的安全感更強。我們的洞察稍微弱了一點，沒有太跟上，小包品類在天貓數據下滑度挺明顯的，所以我們業務出現了結構變化。我們從去年開始重新調整，增加大包、軟包的品類，現在增量還是不錯的。而且可以發現一個特别的情況，買大包、軟包的人群和之前買小包的人群是兩類人，相當于大包拉的是一群新客，而且客單價比之前高500塊左右，在這塊是比較被動的。
而從設計出發、從感性出發，有優勢的地方是我們是數字化時代的品牌，非常重要的點是年輕人很願意在朋友圈和社交渠道曬自己的生活，他們需要内容和話題點。我們發現超級Mini包大家願意曬，那反過來比正常包大5倍10倍的超大包呢？我們的豬豬包系列，做了從巴掌大的mini包到半人高的超大号各個尺寸，赢得了不少年輕人甚至是明星、博主的自發分享。我們現在已經慢慢把超大包變成一個產品線了，會一直出很大的包，這部分滿足的不是背包的功能需求，而是滿足用户在做自我表達時候的内容需求。
慢慢可以發現，古良吉吉品牌不是只提供產品和服務，還提供内容，甚至未來希望提供文化層面的意識形态需求、心理需求。不像產品經理思維一樣找需求，而是從大感覺和感官上看時代的需求。
董潔（主持人）：今年大包和軟包成為新趨勢，是不是跟大家錢袋子變緊了，對實用性的追求變高有關系？
古良：我們自己分析是的，特别在618的時候，有些朋友的品牌大概客單價在1000-3000之間，他們漲的非常好。分析其中一個原因，就是買奢侈品的人開始關注優秀的國内品牌了，對于國内品牌的認知有了變化，不會只崇拜奢品。第二個是在這種環境下，确實大家錢包收緊了一點，更加追求實用性和性價比。
董潔（主持人）：這是非常有意思的現象，同樣的問題給到blank me。
楊博雅：我們是專注打底妝的品牌，底妝是非常特别的品類，功能好壞的評價非常依賴用户個體的判斷，什麼叫好看的皮膚，不同人對自己的皮膚是不是好看有不同的定義。
過去從2018年彩妝開始大量個體化走向年輕人，大概過了四年的時間，意味着用户持妝時間，差不多都到了1萬小時以上。底妝的持久度很重要，平均一天10小時的話，一年大概2000小時，四五年的時間基本是一萬小時。
意味着我們目标用户的每一個消費者都是絕對的專家，他們對自己在用的一款產品功能評價是最專業的，全世界都沒有一個人比他們更專業，所以底妝市場發生了非常巨大的變化，市面上原來單點解決局部功能的產品，比如持妝、遮瑕、滋潤等問題的產品閱聽人收的非常窄。這時候，專業底妝解決方案會有市場需求。
但我們選擇的辦法是用研發為基準研究驅動的方式解決這個問題，因為底妝個體差異很大，所以我們在研發產品時很難通過内部的審美取向決定我們到底做一款什麼樣的底妝產品，一定意味着閱聽人相對有限。所以我們的解決方法是把玄學變成科學，用科學的方式搭建了產品的研發體系，希望能把不同膚質類型的用户理解的"好的皮膚狀态"這件事能有量化的評估機制，用它來指導我們如何開發底妝產品。
我們從創業第二年開始就投入了大量資源與人力做基礎研究，我們創立了自己的基礎研究體系，叫"肌膚光學體系"，是用可見光來做尺子和計算的度量工具，把不同膚質類型的用户妝前和妝後理想的皮膚狀态計算出來。
經過三年左右的投入和對海量中國用户需求的調研和分析，在中國用户理想皮膚狀态的表達上，我們搭建了非常完整的肌膚光學模型，開拓了一個創新研究化妝品科學的視角。從早期猜想變成了非常切實的東西，基于被明确計算出來的理想好的皮膚狀态，妝前妝後的使用差異指導開發產品，這是洞察力最核心的點，基于相對比較量化的方式做這件事。
基于此視角，今年基礎研究主推的產品會有兩款，兩款都是1億級别以上的新品收入，因為它還是大單品。但在每一款品的投入時間基本都是三年以上的時間，确實品的差距很大，目标閱聽人也不一樣，因此需要它更加科學更穩定一點，盡量減少主觀的評價，這和品類相關。
董潔（主持人）：剛剛的分享，大家都有自己上新的方法論在，好的新品除了洞察趨勢外，也離不開好的idea，這背後的人是非常重要的。
第二個問題還是先給到Stefanie ，你個人做投資這麼多年，對消費品牌產品經理、設計師的培養有什麼觀察麼？好的產品經理一般都有哪些特質在？
Stefanie Ying：首先在我們眼裏，除了實物的產品之外，包裝盒、快遞盒、branding我們都會把它看成一個產品。這是我們對產品經理的定義，他得對這些東西都非常在行。
我們還是非常喜歡有一定上帝視角的產品經理，是相對原生、有一定天賦的，當然，并不天生就是這樣，而是他觀察過足夠多的東西，做過足夠多的結構化思考。
回到產品經理的特質上，我們覺得有三點：
第一點，對用户需求的洞察。剛才三位都有聊到很多，不展開講。
第二點，對產品的解構能力。比如説我們投了巧克力工廠，如果產品經理把巧克力只看做一種油脂，食品的工藝無非就是脂化、乳化、膨化，那產品就會有無限種組合，可以到更上層結構理解產品本身。
第三點，對人文的想象能力。分享一個面館的slogan："xxx面館不是向人售賣面食，而是通過追求人的狀态來達到面食的意境"。這就是我們原來一直説的生活方式品牌，我們一直覺得生活方式品牌的產品經理其實是非常強大的，有點像無影手，只是我們過去把生活方式這個詞用爛了。
這是我對產品經理三個能力的理解。
回到資本的維度，產品經理和產品經理創始人是兩個邏輯，我們看到的大部分好公司的創始人就是大產品經理。但產品經理往往是第一步，產品經理成為創始人需要很長的時間，因為創始人除了有產品天賦外，還需要在戰略和長期布局上有更深的思考。
所以，第一步先找到產品經理，第二步看着他從產品經理變成真正的創始人，這是我們從投資角度的考慮。如果只是給世界創造一些有意思的東西，那第一個部分可能也就夠了。
董潔（主持人）：謝謝Stefanie從投資人的角度進行的解答。
下面問一下品牌方，先從花知曉的包子開始，你們一年要上新上百個SKU，彩妝品類也是靠上新推動比較多的品類。你們在開發新品的時候，會對團隊提出了哪些要求？如何培養自己的產品經理或設計師？
包子：花知曉比較神奇的是產品部門只有兩個創始人+兩個助理，這是所有同行都無法接受的一件事情。因為我是"超級體驗型"，我和我的聯創從高中的時候就開始接觸化妝品，接觸化妝，做大量彩妝工作，我們見過大量產品，使用過大量產品。
2014年回國做彩妝之前，我們沒有任何彩妝行業經驗，是完全的體驗派。我們發現一個非常有意思的事，彩妝產品經理的喜好非常差異化，彩妝是沒有标準答案的，會受審美、季節、膚質、文化影響，甚至可能他在追什麼明星都會影響到他對彩妝的理解，這對品牌來説非常關鍵。
我們會發現，一些品牌換了品牌經理之後，品牌的感覺完全變了。從開始做彩妝到現在，花知曉一直堅持自己開發所有的產品、包裝、贈品、物料，給消費者所有的呈現基本上都是我們自己設計開發的，我們也合作很多設計師、藝術家來诠釋我們想表達的東西，但消費者會發現花知曉的東西很特别，不印LOGO，看到我們的東西會第一時間想到這一定是花知曉的。
通俗一點講我們的產品是"花裏胡哨"的，但從側面反映，它是我們作為產品經理的強輸出，不管從產品本身還是物料、店鋪裝修、小卡片、小贈品，都是由我們本人參與開發的。這樣對于品牌來説，就是非常聚焦的事情，因為我們怕的是差異化變弱，這是彩妝對消費者來説非常痛苦的一件事情，我們一直會反思這件事情。
"上新"對于花知曉來説意義非常大，一個季度會開發20多個品，所有精力都是在上新中的，我們是不管銷售的，不在開發的過程中，就在開發的路上。這個系列上新了工作會結束，投入到下一系列的開發。對新品的敏感度、對消費者的反饋可以非常及時地給到feedback，所以消費者一直有花知曉是養成系品牌的感覺，因為我們有足夠多的頻次，足夠多優質的輸出，上新這件事情才能成立。
但凡我們有一次上新的效果是不好的，讓他們覺得失望的，那後期的雪球就滾不起來了，這也是我們堅持這件事情一直是我們自己做的原因所在。
董潔（主持人）：我理解花知曉帶有你個人比較鮮明的印記在，你個人的大部分精力也放在新品上。
想問一下古良吉吉，你之前采訪的時候提到過國内包包成熟度還是比較低的，缺少專業院校培養原創設計師人才，你們怎麼培養自己的原創設計師？
古良：在我們公司很少會有"產品經理"名稱，我們覺得自己是消費品品牌，但同時是時尚品牌，時尚品牌裏產品經理的角色是設計總監、創意總監。但我們和其他品牌同樣會遇到這個問題，要麼你設計的太過于設計了賣不動，要麼賣得好但好像跟品牌沒有什麼關系，我們自己做了方法論，其實就是三角形三個點。
第一，品牌叙事。產品是不是符合品牌叙事的，可能你的產品特别像隔壁品牌，不像我們品牌的東西。
第二，設計表達。古良吉吉是設計和創意驅動的品牌，不管是原創度還是先鋒度，最低分要30-40分以上。
第三，市場需求。你可能做的很設計，但賣不動也沒用。
古良吉吉内部做了三角形模型，在設計過程中三個部門會聯動做這件事情，約等于產品經理的角色。就像我前幾年跟很多資本、基金聊的時候，我都會問他們一個點，有個事情我沒解決，如果你們幫我解決的話我覺得我OK的，就是設計确定性。
在時尚品牌裏，設計确定性這件事情太不可控了，誰能做好的話很厲害。如果花錢能做好的話，奢侈品都在花錢，為什麼有些品牌也往下掉得厲害呢？這件事情不全是用錢可以完成的，所以我們做的三角模型也是為了有更大的确定性和穩定度。
在包袋行業很少專業院校人才，因為目前只有幾個院校有包袋專業，出來的人都是比較年輕。我是學漫畫的，吉吉是學國畫的，同行裏沒有幾個是專業出身的，都是從其他專業轉過來的。另外也非常少優秀的版師和工藝師，我們現在探索用服裝的工藝放到包袋研發上面，因此會增加研發部門。把研發部門放大在服裝行業裏很正常，但在包帶行業裏是沒有的。
另外在服裝行業有商品部門太正常了，但包袋行業也是沒有的。我們是第一個組織設計、研發鏈路改建的公司和品牌，五年後改造出來後應該有更多設計确定性。未來的設計不由設計師主導，設計師設計時旁邊會配套有材料企劃、工藝企劃。現在全都是由設計師獨立完成，工藝、材料都需要他們自己去找，這樣不夠理性化。
我們在產品經理思維裏，缺乏的是用户的同理心和用户洞察。前幾個月我跟一個户外登山品牌交流，他們做的是運動類產品，一定是產品經理思維，且非常重視用户體驗。他説很簡單，當你目标定位那個人群的時候，你先成為他。
比如説我想目标鎖定lululemon的人群，lululemon瑜伽褲的場景是沒幾個包合适搭配它的，我一直想做，因為它增長很快，是很大的市場，且那個人群是相對高質的，跟我們是符合的，愛生活愛運動的人群一定是有趣的人。我想做那個人群，但一直沒有找到合适的啓動方式，現在就很簡單了，我讓設計部的同事先去報瑜伽班練兩個月，她們自己會知道什麼樣的包型，什麼樣的材質，什麼樣的功能結構比較适合瑜伽消費者，甚至什麼樣的顏色，這是產品經理一部分的方式之一，這是我們目前所研究的。
董潔（主持人）：能不能解釋一下設計确定性是什麼意思。
古良：有幾個層面，一是滿足實用功能性的東西，二是時尚品牌會有另外的精神需求、心理上的需求。
像今年大包/軟包賣得好，其中有兩種包型很适合，一種是水桶包，通勤使用，一種是托特包，是不是我們做水桶包、托特包就一定賣得好呢？其實不一定。因為将"蛋糕"再切兩刀的時候，需要具有古良吉吉品牌标識、品牌意識、品牌情緒的水桶包，應該叫什麼呢？有趣的水桶包、輕松的水桶包。如果跟其他品牌的水桶包沒有什麼差異化，那也失去了我們品牌的設計原創性、設計先鋒度和品牌風格。
前兩年我們做了一個陶陶包，包型是非常獨特的市面上沒有，一體成型看不到縫線，非常小放不下手機，但上線一年賣了6000萬。在國内品牌裏一個單品一年能賣5000萬算非常大的單品了，到1億的10年能出一個就不錯了，陶陶包出來的銷量讓讓我們也非常吃驚，因為它沒有滿足任何實用性，但它有自己的情緒價值，也非常能代表我們的品牌風格。
開設計會時大家會投票，我們内部叫"金手指計劃"，就是時尚品牌裏在培養買手的方式，大家一起來點，你覺得哪個款和顏色賣得好，最後跑出來的不是理性的，而是感性的，每次他點那個就賣得好，他的準确率80%，那他就具有"金手指"的能力，他就是一個好的買手，之後每次他點的那個款式上市的權重就會提高，通過這種方式來做确定性。剛剛我講的三角形的三個角度都只能是客觀提升概率，沒有辦法説它一定能賣好，包括上新鏈路是否能打好等等還有其他影響因素。
董潔（主持人）：blank me過去幾年出了好幾個好爆款，你個人有沒有心得跟大家分享一下？
楊博雅：培養產品經理在我們公司裏不是非常具象的議題，确實每家企業經營策略不太一樣，我們是靠一套機制在保障下一個大單品有比較大的概率產出去。
過程是探索的過程，早期我們嘗試用自己的主觀判斷上過產品，底妝生命周期很長，一款粉底液平均生命周期3年左右，足夠優秀的話大概可以到5年。我們是2019年上的第一款單品，到今年仍然貢獻了90%以上的收入，而且復購非常穩定，其中有30%的人群一直在回購，這是品類屬性決定的。我們曾經也探索過用主觀選擇再上一款大單品，但事實上是它很難在市場端找到很理性的原因，導致後來對這款單品的投資會有很大的不确定性。
奠定blank me如何開品的核心拐點是希望用"肌膚光學"科學的思路打底妝，當然打底妝有很多不同的點，像包子講的我們行業品足夠多，整體產品過剩，所以獨特性更重要，做什麼品都一樣，打底妝也有我們獨特的視角，我相信用純審美視覺打底妝也是OK的，但我們團隊的基因是用相對理性的視角來開發底妝產品。它已經足夠獨特了，公司做產品這件事情上有一套機制保障的，靠前端的基礎研究到終端用户洞察兩端前沿，中間靠我們對到底什麼是理想好的皮膚狀态的拆解，從科學到主觀上用半分一的理念做封裝，再交付給用户。
過去這幾年跑下來，上了新品以後還是沉澱了不錯的公司機制湧現新品的保障，因為是從基礎研究開始，所以前三年基本維持了5%-6%左右的研發投入，從去年開始有大量專利、研究成果在出來，現在應該是國内在底妝領網域專利數量遙遙領先的，無論已經拿到的還是手裏儲備的，基本都是核心原料層面的專利，包括國際也發了很多底妝研究的期刊。
最後發現只要專注在很獨特的解決用户價值的視角上，持續把真的解決問題的產品開發出來，持續投入，還是會有很多驚喜的。我們不太用產品經理的邏輯看，或者整個公司都是產品經理的邏輯在孕育下一個產品。基本上就是花三年做一個品，一個品上來要養五年。
董潔（主持人）：雖然新品帶來很多活力，但失敗率，包括研究一款新品之後不被市場接受的打擊有的時候還是挺大的，繼續問一下Brian，你們自己在研發新品的時候，會不會有害怕失敗的心态在？怎麼平衡這種情況。
楊博雅：我們品類會面臨一個非常現實的問題，需要我們在前期研發上投入了巨大的精力，并且中間做了無數的用户測試，極有可能在接近上市目标時間的時候一輪用户測下來大家都滿意，而且因為我們現在產品從配方到工藝到原料幾乎都是自主研發的，由于底妝本身研發的技術水平相對較高，最後發現解決問題只能靠自己。所以從配方到所有裏面核心的原料生產工藝全是我們自主研發，容易面臨非常多的挑戰，在實現環節的技術難度很大，再加上用户的主觀評價。
用户的迭代速度太快了，一年前的幹皮用户到今天對自己皮膚狀态感知已經有了很大的變化，從原來局部的問題細到十分之一小的局部問題都開始變得敏感。過程裏面臨很現實的問題，因為我們在上市之前投了兩三年的產品全部面臨推翻。我們公司在產品層面很核心的文化價值觀就是一定要直面内心的恐懼，你随時有可能把前面所有的東西都推翻，這是對技術研究和產品研發端團隊最核心的旗幟，要不斷接受自己之前所有的努力在最後一刻變成泡沫，在此基礎上再找解法。
但因為它确實是個大單品，我們的邏輯是不斷做出10億級的大單品，帶3000、5000萬甚至1000、2000萬的小單品，不做投入，不做很痛苦的取舍，市場也不會反饋給你這種級别的單品，是合理的。
董潔（主持人）：下面問一下古良吉吉，你剛剛提到你們做新品路上踩過不少坑，能不能稍微簡單跟大家介紹一下你們踩過哪些坑，包包行業在藝術性、商業化層面還是挺難平衡的，怎麼做這件事情。
古良：有兩個案例可以跟大家分享。
第一個，2018年淘寶小二跟我們講已經到瓶頸期了，下一步就是看我們自己往上漲，那這個品類這個行業就能漲多少。我們當時思考是不是定位出現了問題？我們當時定位是獨立設計師品牌，是不是要把獨立去掉，變成商業設計師品牌？在所有新品開發時所有人參與，商業的方式就是大家一起共創，有更多商業反饋。我們自己有工廠，工廠廠長説我們這個不行，拿了個LV的新款照片，説你要做這個，這個好賣。2018年我們跑過很長的大家一起共創的路，也上了很多不太符合吉吉自己認可的產品，最後是失敗的。所以2019年我們調回來，以吉吉為主，約等于設計總監為主去做東西。
第二個，去年10月左右我們開始做抖音，算是很遲起步了。我們自己探索抖音覺得最核心的流量方式是即時流量，有兩個方式可以讓它有好的變化，一個是頻頻上新，一個是打折。我們不能打折，所以就頻頻上新，想用半年的時間嘗試頻頻上新的方式能不能堆起來，前提是每天只能播兩個小時，不想拖時間播，想控制單小時效率，這樣下一個階段賬号推進流量會越來越高。
在每天只播兩個小時，盡量平均兩個小時内做的話，新品上新的效果确實是好的，我們是自己播，核心團隊就3-4個人，有一場同時在線可以達到6000人，效果是好的。但618年之後會發現，抖音上那麼多新品，沒有一個款是可以存留下來的，包包是開發周期長、生命周期也長的品類，所以單品能夠存留的時間長，平台的成本會越低。在上新層面，要麼是上新的時候能做好，要麼是持續下來，生命周期長。
抖音半年試錯發現這種模式走不通，同樣花很多精力，研發一個品，推出來一個品，所以導致結果是錯的。因為抖音節奏要快，保證每個月要上一個品、兩個品的時候，我們只能越來越迎合市場，越來越失去了設計表達，失去了我們想要追求的工藝和完成度，也失去了品牌的關聯性，最後被趕下來。
包括我們和李佳琦合作的時候也出現了問題，他們想合作更偏品牌調性的款，而不是更偏市場的款，因為他覺得你這些款沒有特别古良吉吉。今年上半年花了半年的時間去試錯，但最後得出來那條路不可行，我們要走回原來的路。下半年在上新上會重新控制兩個月上一次新就好了，但核心單次上新的質量和存留率是需要考核的點。
董潔（主持人）：每年100多個SKU的上新，花知曉怎麼保證不迷失在"上新"的節奏裏？
包子：現在不迷失是因為之前迷失過。
一定會被同行"卷"，這是所有品牌會面臨的問題，一定會有跟你體量差不多，跟你用户心智雷同的同量級品牌，通過瘋狂上新，每個月、每半個月推出小單品來喚醒用户的記憶。對于彩妝來説，大家就是瘋狂把手伸進女生的錢包裏，因為女生已經用不掉手上的化妝品了，這是非常核心的現狀，有太多口紅、太多亂七八糟的彩妝了，這時候怎麼樣确保上新萬無一失？
我也會分析别的品牌上新的對和錯，從2014年開始，我們堅定地走上新這條路，做季節上新，重要節日限定的思路。對我們來説上新是特别有儀式感的東西，不需要把它變成非常賣貨向的形式。我希望我像"廚師"一樣，給大家準備好前菜、主食、甜品，你跟着我們的節奏感受我們這次給大家的概念、文化，且這些是由產品呈現的，這是我們反復調整打磨的東西。
最後大家也看到了，花知曉的產品從外觀上極致差異化，回歸到產品本身已經卷到自己可以表達我們所有想表達狀态的最終形态，後續上新的成功率很高的原因是這套方法論是成立的，且消費者已經被教育得很好了，通過上新完成拉新和復購。
現在基本是這套邏輯，所以現在基本上不會有失敗的上新。花知曉的世界觀比較大，有太多可以選擇的主體和題材，每次都會有不一樣有意思的東西給到消費者。
花知曉全球無代餐，沒有辦法從别的品牌那裏獲取這樣的設計體驗價值，只能等到花知曉上新，給到他這樣的衝擊。
董潔（主持人）：現在路走的比較順，是因為之前走的坑太多了。最後一個問題給到Stefanie ，你來總結一下，這麼多年跟投資人、創業者去交流，你對于新品研發邏輯的變與不變有怎樣的觀察？
Stefanie Ying：第一，要做自己相信的東西。我們之前有看到做西式保健品的公司忽然做了中式養生產品，可能它還沒有找到自己最相信的產品路線。我們之前有個品牌客户可啦啦，它是做美瞳的，我們同事如果戴眼鏡過去就一定會被創始人罵："如果你自己都不戴美瞳，一直戴框架眼鏡，你怎麼做我們的合作夥伴？"
順延下來就是DNA的問題。張小龍花了很大的篇幅在講DNA、價值觀和認知這件事，三頓半吳俊也一直跟我強調"基因和體質"，他們公司的基因和體質就是要做創新，絕對不會做拿來即用的供應鏈產品，所以他們連贈品都很創新。比如説上次以咖啡渣為原料、用AFTERESSO技術做的乒乓球球拍，找了很多工廠，最後才實現了70%多的咖啡渣添加量，因為市面上能提供的只有30%多。這就是基因和體質，公司做產品的基因會決定他用什麼樣的方式上新。
blankme做的是大單品，可能SKU不會太多，而花知曉要不斷出新的產品給用户新鮮感，實際上產品上新是很難的事，怎麼避免讓用户眼花缭亂，影響對品牌有認知？那麼，產品體系化和結構化非常重要，類似的是蕉内有大量SKU，最早用3、5、7系去區分產品，再後來橫向縱向增加了很多產品坐标的維度，比如絨絨、絲絲、棉棉是體感，而熱皮、涼皮、銀皮是功能，讓自己的產品體系化之後，上新邏輯就會非常清晰，也不會讓用户對品牌產生錯誤的理解。
我一直覺得沒有一個公司上新是可以保證100%成功的，當年可樂要把自己的配方改掉而遭到抵制，任天堂推遊戲機的時候也因為很多產品工藝問題被全部召回。我們剛才聊過的很多品牌都有過上新的失敗案例，這其實沒什麼，真正重要的是上新的目的是什麼。
分享一個有趣的議題，"你是為渠道上新，還是拒絕為渠道上新？"相信很多公司在這個過程中都有過深刻的體會。像我們之前一個做功效護膚的品牌就不願意為了渠道上洗面奶，那時候如果上一個小幾十塊錢的洗面奶就能賣爆，但他堅決地拒絕了這件事情，原因是他不希望用户把他功效護膚品牌變成清潔品牌。這是典型的不願意為渠道妥協的案例。
但也有為了渠道瘋狂上新的，因為有些產品的用户在不同渠道有很多不同的需求。比如説我們投的一個肉制品公司，他們甚至要為農貿市場定制產品，所以上新的目的決定了很多東西。
剛才分享了很多關于不變的邏輯，只有在"不變"下面才能找到"變"，比如説三頓半是探索星球風味，所以也會做香氛、酒和巧克力；蕉内是要做基本款，在體系化、結構化下就能做"變"的東西，從内衣做到外衣，這是最基本的邏輯。
我前段時間讀到星巴克和耐克品牌負責人Scott Bedbury書裏的一段話，他説我們日常生活中體驗到的每一個事物的每一個側面都包含着理念，是理念可以讓事物長久甚至永久。
作為結尾送給大家！謝謝！
董潔（主持人）：因為時間問題，今天的讨論差不多就到這裏了，特别感謝幾位特别真誠和坦誠的分享，也希望大家在各自的賽道裏能繼續發光發熱，謝謝大家今天的到場，謝謝！
