今天小编分享的教育经验：华为销售专家亲述：华为如何搞定大客户，拿下史上最大订单！，欢迎阅读。
来源 | 华为管理手册，管理智慧
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客户洞察与选择的重要性
我们给大家分享的是客户关系管理流程当中的源头，叫客户的洞察与选择。很多人以为华为公司的成功是因为华为的这个企业特别善于客户公关。这是对华为客户关系管理的极大误解。华为公司的客户关系管理的最大的能力体现在他对客户的洞察能力与选择，是基础之上的。客户洞察与选择是他的客户关系管理的核 心能力。中国有句古话叫做，男怕入错行、女怕嫁错郎，选择比努力更重要。我希望通过这句话，大家理解为什么我们要进行客户的洞察与客户的选择。
客户洞察与客户选择能够给企业带来哪些收益呢？我们可以通 过两个方面来理解。比如说如果你不进行洞察的话，我们的企业 就无法进行有效的营收，如果大家见着订单就做，见着客户就去 跟别人做生意的话，大家可以看到你做一个一千万的订单和做一个 100 万的订单，你付出去的人、财、物和时间的成本，它一定不是 10 倍的差距。
做大订单和做小订单资源消耗相差不大的时候，但是它会极大的影响到我们组织当中管理里面非常关注的一 个指标叫人效。这也是华为公司一直特别关注的一个指标，叫人均销售贡献。
如果我们在市场当中不加选择大单和小单都做，大客户和小客户都做的话，那么他最直观的反应就是会影响到人效，也就是说那些人效低的客户，他会拉低那些人效高的员工的 产出。这只是从管理上来讲，从效率上来考虑，这是它带来第一 个部分的问题，它可能会影响到组织的资源使用效率。
另外一方 面，我们从另外一个视角再去思考一下，如果我们的客户他这个行业是一个激烈竞争的行业，比如说第一年这个行业当中有 100 家客户，每个客户都要选产品、选方案。那么对于我们而言，我 们好像有很多订单可以做，每个人买我都可以参与，我有 100 个客户。那如果到了第二年，客户所在的行业由于激烈的竞争， 只活下了 50 家，那么死去那 50 家当中，大家可以看到有多少人是我们曾经服务的客户，那这些客户就不再具备价值了。如果 到第三年呢，由 50 家变成了 20 家，又死了 30 家，那么这里面又有多少人是我们曾经服务的客户呢？大家要知道，在企业与企业之间合作的时候，要构建信任关系。要建立合作是需要一个比 较长的业务拓展期的。如果我们花了 3 到 5 年，好不容易跟客户刚刚建立新业务连接，第二年他就死了，那我的前期的投入不就 打了水漂吗？那这样子我的整个投入产出比就很低，所以我们可以看到，为什么我们应该去选择客户。
那么对于这一点来讲，华为公司认知的比较早。在 1995 年的时 候，老板就说过，什么是我们真正的客户，就是付钱买需要的东西，我们还能从他身上赚到钱，这才是我们的客户。那么付很多钱给我买东西的，他叫优质客户。在 1995 年，华为还很弱小的时候，老板在公司的一次内部讲话当中提出了一个口号。现在外面人很多都了解，叫做未来的通信行业会三分天下，而华为会成 为其中的一份。当时大家都不太相信，因为包括像徐文伟，像余承东这些高级管理干部，都觉得这个老板是一个喜欢放卫星、画饼的老板，没人把他当回事。但是别人不当回事没关系，老板相信最重要。在当年老板就为华为未来的发展勾画了一幅远景。
华为的客户选择策略
到 1998 年的时候，公司的整个体量变大了，有比较多的管理资 源，管理干部就能闲下来了，我们就开始组织了内部的讨论，讨 论什么呢？讨论说，如果老板说的是真的，未来的通信行业真的 是三分天下，而我们是其中的一份时候，我们的客户应该是谁， 我们现在的客户和我们的未来的客户是一样的吗？这个发自灵 魂深处的反问，把我们从自己的舒适区当中拉出来，我们才发现我们当时服务的很多客户都是属于低价值的客户，没有太大的发展性，如果按照这样的业务惯性发展的话，我们永远也不可能成 为全球最优秀的三家企业当中的一家。所以呢我们通过讨论之 后，输出了一个东西，输出了全球 100T 大客户清单。把全球 100 个最有钱的客户都列出来了，说未来我们要为这些客户提供服务，要成为他们的战略合作伙伴。这个变化就让华为跟当时的很多对手产生了一个很大的差异。因为我们看到的不是现在了，我 们是站在比较遥远的未来来审视企业发展，我们知道我们未来是 这些客户。
华为客户关系管理的实践案例
到了 2003 年的时候，我们又遇到一个比较好的历史时机，在 2000 年全球遇到了金融危机，各个行业、各个企业都遇到了困难，所以即使是很多大企业也开始追寻比较有性价比的 合作伙伴。当时英国有一个客户叫英国 BT，是一个全球的大 T， 他们有一个考察团来到了中国，他们认为中国作为一个新兴的经 济体发展的非常快，在这样快速发展的国家当中，可能会诞生比 较好的企业，可以成为他们的伙伴。当时考察了两家企业，一家 是 xx ，另外一家也不是华为。但是这个消息被华为获取了，我 们就通过中间的渠道，邀请 BT 的专家说，欢迎他们来华为看看。 那么 BT 专家考察了中国，原来想去考察的两家企业之后比较失望。认为中国企业现在的管理水平还不足以成为他们的合作伙伴。本来打算打道回府。突然接收到了华为的邀请，寻思来都来了，那就去看看吧，结果来到华为一看非常震惊，没想到一个这 么土鳖的公司，竟然有 IPD 这么先进的研发管理流程，因为华为 从 1998 年就开始引入了 IPD 的研发管理流程，产品开发初具规 模，形成了一定的能力。这一点是出乎了英国 BT 客户意料之外 的。认为这个企业是个可塑之才，值得认真考虑一下。所以就对 华为进行了长达两年的供应商认证。在这两年当中，我们投入了 大量资源，但是没有产出。那么这两年的供应商认证对于华为来讲是一个脱胎换骨的过程，为什么这么说呢？
这两年的认证相当于用业界最高的标准对华为进行了一次全面的体检。让我们知道 我们跟世界一流企业的差距究竟有多大。像这些全球大企业，他 们对合作伙伴的选择，他不仅仅看你这东西是不是便宜，他要进 行全方位的衡量。他首先要先判断你是不是个短命鬼，你能不能 长期存活下去。如果过两年你就死了。那它的切换成本就会很高， 所以它的整个认证是真正的全方位的。它不断的要看产品、技术、战略，你的整个面向未来的技术发展路线，包括你的企业文化，包括你的整个企业管理当中，是不是符合他们的企业的一些相关的政策。比如说有一个管理细节说，如果是英国 BT 的专家去洗手间，在地面上看到有一滩水，他就会拿一个表在旁边去计时， 如果在 15 分钟之内，这个水没有被清理掉，他们就会扣分。因 为这有工伤的隐患，反映出了你们企业的管理能力还是比较低， 管理不到位。那么经过这样的全面的体检之后，我们又知道我们存在哪些不足，我们的管理就找到了一个改进的方向。
经过这个论证之后，华为公司把客户抽成了四类：S 类、A 类、B 类、C 类。按照四个客户的分级来建立和实现我们的客户关系。
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