今天小編分享的教育經驗：華為銷售專家親述：華為如何搞定大客戶，拿下史上最大訂單！，歡迎閱讀。
來源 | 華為管理手冊，管理智慧
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客戶洞察與選擇的重要性
我們給大家分享的是客戶關系管理流程當中的源頭，叫客戶的洞察與選擇。很多人以為華為公司的成功是因為華為的這個企業特别善于客戶公關。這是對華為客戶關系管理的極大誤解。華為公司的客戶關系管理的最大的能力體現在他對客戶的洞察能力與選擇，是基礎之上的。客戶洞察與選擇是他的客戶關系管理的核 心能力。中國有句古話叫做，男怕入錯行、女怕嫁錯郎，選擇比努力更重要。我希望通過這句話，大家理解為什麼我們要進行客戶的洞察與客戶的選擇。
客戶洞察與客戶選擇能夠給企業帶來哪些收益呢？我們可以通 過兩個方面來理解。比如說如果你不進行洞察的話，我們的企業 就無法進行有效的營收，如果大家見着訂單就做，見着客戶就去 跟别人做生意的話，大家可以看到你做一個一千萬的訂單和做一個 100 萬的訂單，你付出去的人、财、物和時間的成本，它一定不是 10 倍的差距。
做大訂單和做小訂單資源消耗相差不大的時候，但是它會極大的影響到我們組織當中管理裡面非常關注的一 個指标叫人效。這也是華為公司一直特别關注的一個指标，叫人均銷售貢獻。
如果我們在市場當中不加選擇大單和小單都做，大客戶和小客戶都做的話，那麼他最直觀的反應就是會影響到人效，也就是說那些人效低的客戶，他會拉低那些人效高的員工的 產出。這只是從管理上來講，從效率上來考慮，這是它帶來第一 個部分的問題，它可能會影響到組織的資源使用效率。
另外一方 面，我們從另外一個視角再去思考一下，如果我們的客戶他這個行業是一個激烈競争的行業，比如說第一年這個行業當中有 100 家客戶，每個客戶都要選產品、選方案。那麼對于我們而言，我 們好像有很多訂單可以做，每個人買我都可以參與，我有 100 個客戶。那如果到了第二年，客戶所在的行業由于激烈的競争， 只活下了 50 家，那麼死去那 50 家當中，大家可以看到有多少人是我們曾經服務的客戶，那這些客戶就不再具備價值了。如果 到第三年呢，由 50 家變成了 20 家，又死了 30 家，那麼這裡面又有多少人是我們曾經服務的客戶呢？大家要知道，在企業與企業之間合作的時候，要構建信任關系。要建立合作是需要一個比 較長的業務拓展期的。如果我們花了 3 到 5 年，好不容易跟客戶剛剛建立新業務連接，第二年他就死了，那我的前期的投入不就 打了水漂嗎？那這樣子我的整個投入產出比就很低，所以我們可以看到，為什麼我們應該去選擇客戶。
那麼對于這一點來講，華為公司認知的比較早。在 1995 年的時 候，老板就說過，什麼是我們真正的客戶，就是付錢買需要的東西，我們還能從他身上賺到錢，這才是我們的客戶。那麼付很多錢給我買東西的，他叫優質客戶。在 1995 年，華為還很弱小的時候，老板在公司的一次内部講話當中提出了一個口号。現在外面人很多都了解，叫做未來的通信行業會三分天下，而華為會成 為其中的一份。當時大家都不太相信，因為包括像徐文偉，像餘承東這些高級管理幹部，都覺得這個老板是一個喜歡放衛星、畫餅的老板，沒人把他當回事。但是别人不當回事沒關系，老板相信最重要。在當年老板就為華為未來的發展勾畫了一幅遠景。
華為的客戶選擇策略
到 1998 年的時候，公司的整個體量變大了，有比較多的管理資 源，管理幹部就能閒下來了，我們就開始組織了内部的讨論，讨 論什麼呢？讨論說，如果老板說的是真的，未來的通信行業真的 是三分天下，而我們是其中的一份時候，我們的客戶應該是誰， 我們現在的客戶和我們的未來的客戶是一樣的嗎？這個發自靈 魂深處的反問，把我們從自己的舒适區當中拉出來，我們才發現我們當時服務的很多客戶都是屬于低價值的客戶，沒有太大的發展性，如果按照這樣的業務慣性發展的話，我們永遠也不可能成 為全球最優秀的三家企業當中的一家。所以呢我們通過讨論之 後，輸出了一個東西，輸出了全球 100T 大客戶清單。把全球 100 個最有錢的客戶都列出來了，說未來我們要為這些客戶提供服務，要成為他們的戰略合作夥伴。這個變化就讓華為跟當時的很多對手產生了一個很大的差異。因為我們看到的不是現在了，我 們是站在比較遙遠的未來來審視企業發展，我們知道我們未來是 這些客戶。
華為客戶關系管理的實踐案例
到了 2003 年的時候，我們又遇到一個比較好的歷史時機，在 2000 年全球遇到了金融危機，各個行業、各個企業都遇到了困難，所以即使是很多大企業也開始追尋比較有性價比的 合作夥伴。當時英國有一個客戶叫英國 BT，是一個全球的大 T， 他們有一個考察團來到了中國，他們認為中國作為一個新興的經 濟體發展的非常快，在這樣快速發展的國家當中，可能會誕生比 較好的企業，可以成為他們的夥伴。當時考察了兩家企業，一家 是 xx ，另外一家也不是華為。但是這個消息被華為獲取了，我 們就通過中間的渠道，邀請 BT 的專家說，歡迎他們來華為看看。 那麼 BT 專家考察了中國，原來想去考察的兩家企業之後比較失望。認為中國企業現在的管理水平還不足以成為他們的合作夥伴。本來打算打道回府。突然接收到了華為的邀請，尋思來都來了，那就去看看吧，結果來到華為一看非常震驚，沒想到一個這 麼土鱉的公司，竟然有 IPD 這麼先進的研發管理流程，因為華為 從 1998 年就開始引入了 IPD 的研發管理流程，產品開發初具規 模，形成了一定的能力。這一點是出乎了英國 BT 客戶意料之外 的。認為這個企業是個可塑之才，值得認真考慮一下。所以就對 華為進行了長達兩年的供應商認證。在這兩年當中，我們投入了 大量資源，但是沒有產出。那麼這兩年的供應商認證對于華為來講是一個脫胎換骨的過程，為什麼這麼說呢？
這兩年的認證相當于用業界最高的标準對華為進行了一次全面的體檢。讓我們知道 我們跟世界一流企業的差距究竟有多大。像這些全球大企業，他 們對合作夥伴的選擇，他不僅僅看你這東西是不是便宜，他要進 行全方位的衡量。他首先要先判斷你是不是個短命鬼，你能不能 長期存活下去。如果過兩年你就死了。那它的切換成本就會很高， 所以它的整個認證是真正的全方位的。它不斷的要看產品、技術、戰略，你的整個面向未來的技術發展路線，包括你的企業文化，包括你的整個企業管理當中，是不是符合他們的企業的一些相關的政策。比如說有一個管理細節說，如果是英國 BT 的專家去洗手間，在地面上看到有一灘水，他就會拿一個表在旁邊去計時， 如果在 15 分鍾之内，這個水沒有被清理掉，他們就會扣分。因 為這有工傷的隐患，反映出了你們企業的管理能力還是比較低， 管理不到位。那麼經過這樣的全面的體檢之後，我們又知道我們存在哪些不足，我們的管理就找到了一個改進的方向。
經過這個論證之後，華為公司把客戶抽成了四類：S 類、A 類、B 類、C 類。按照四個客戶的分級來建立和實現我們的客戶關系。
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