构建文化体系，掌握这4个假设就够了

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The following article is from 华夏基石e洞察 Author 黄健江

作者|黄健江，华夏基石高级合伙人，华夏基石首席企业文化专家

来源 | 华夏基石e洞察管理智慧AI+

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文章仅代表作者本人观点

企业文化理念是企业内部意志整合的产物

1.从企业文化，到企业文化理念

企业的文化，宽泛视角的解读，是企业关于如何高效率地创造价值的基本假设、选择、行动及其效果，以及这个全过程受各种错综复杂因素的合力影响而呈现出来的组织风格；更是基于上述一切要素的笼统化、抽象化总和。

基于企业文化的这个定义，则文化理念，只是组织文化的一个部分、一个层次，主要是在基本假设层面对企业如何高效率地创造价值作出原则性、概念性的回答，是由一系列基本假设和价值观构成，并经由一套于己能够自圆其说，于人可以沟通交流并促进认同的逻辑组织起来的思想体系。

2.企业文化理念是企业内部意志整合的产物

如果说企业文化是企业主观意愿与客观实践复杂结合的产物，文化建设最终呈现的结果并不必然或完全如其始作俑者，也就是企业家及其权力团队所愿，则企业文化的理念会更纯粹很多。它基本体现了企业家及其权力团队的意图。绝大多数的情况，文化理念是在特定的企业家精神指引下，在企业家本人与其权力团队之间达成共识的产物；当然过程中也可能因为"高效率地创造价值"的现实需要，而在某些导向上会对企业的非权力团队做出这样或那样的让步与妥协。

从客观效果看，企业提炼出来的文化理念越是体现了企业家本人与其权力团队的共识，越是有效融入了企业内部非权力团队的合理诉求，这套文化理念就越可能在实践中被组织的至少大多数成员所认同，就越可能得到较好的贯彻与落实，就越有利于克服文化落地过程中的各种错综复杂的障碍性因素，就越能帮助企业"心想事成"。

企业文化理念的内容逻辑

既然文化理念是企业关于如何高效率地创造价值的基本假设与价值观体系，则由此推导出来，其要素结构包括四个基本的组成部分。他们分别是事业理论、客户价值理论、组织理论和人的理论，如下图所示。

事业理论，回答"什么是组织所追求的价值，如何创造这种价值"。

客户价值理论，解决"谁来评判组织所追求的事业是有价值的，以及有多大的价值"的问题

组织理论，探讨"怎么把一个个的散兵游勇，组织起来，高效率地创造价值"

人的价值理论，回答"我为何要在这个企业追求事业，有什么好处？"

1.事业理论——什么是组织追求的价值，如何创造这种价值

——事业理论讨论的是企业的生存之本、生存之道。我们凭什么能够存在，这是每一家企业都不得不面对的第一命题。

对这个命题的回答，构成企业的事业理论。本处"价值"非指别的，而是说作为经济组织，企业立志为社会提供或创造什么领網域（产业价值——注）以及什么样（价值链上的价值属性与特质——）的商业价值。这种商业价值基于自由交易而使社会的一部抽成员（有时是组织，有时是个人）享受到某种效用，从而在经济学意义上实现了它的社会价值。至于组织所追求的自我价值，譬如说基业长青，"百年老店"什么的；以及对组织成员所带来的价值，譬如说"成就员工"等等，则不包括在本处"价值"的外延之中。

一般情况下，回答一个问题，我们不会简单地陈述答案"是什么"，而是也会顺着逻辑阐发说"为什么"以及"如何"。

回到"什么是组织追求的价值"这个命题上来，企业不会简单地说完自己的事业定位就宣告Over。譬如说，某企业说："我们打算持续地为这个日益讲究效率和便利的社会创造会能够自动、智能驾驶的汽车产品，以便汽车的使用者能够从低级的驾驶劳动中解脱出来，有更多的时间和更充沛的精力去干他想干的更有价值的事情，或更好地休息与娱乐"。企业关于事业理论的阐发，不会说到这里便嘎然而止。它一定要接着往下阐发两个问题：第一，为什么"能够自动、智能驾驶的汽车"是有商业和社会意义（价值）的，这就完成了对企业商业模式的回答；第二，我们凭什么能够造出这种有价值的汽车，以及我们将怎么造出这种有价值的汽车来，这就完成了对企业经营逻辑的回答。当然在这里企业不会说得很细，穷尽一切细节（事实上在假设阶段，也很难细到这个程度——注），而是追求在道理层面把问题讲通即可。通俗地说，企业的事业理论就是在讲一个它认为未来一定会发生的"故事"，由此来吸引投资者的目光，引导市场的需求，获取政府的支持，招徕人才的加盟，以及激发组织成员的干劲。

所以组织的事业理论，就把企业的追求或者叫使命定位，经营的逻辑以及商业模式在道理和思路层面讲清楚了。往下落实，则是战略规划以及基于战略性布局的系统运营，诸如投资预算与资源配置，能力规划和能力建设，分工与协同关系设计，目标与责任落实等事务层面的事情了。

也有人不认为"事业理论"属于企业文化的范畴，而更与企业的战略（定位、规划与管理）有关。这话也对。但在老板和高管层那里，并不必然做这样的区隔。他们只关心说，我要解决一个问题，至于把问题归属到哪个专业领網域，重要么？另一方面，文化，或者说企业的组织理论必须服从并服务于事业理论。如果事业理论不清晰，则组织理论很难思考清楚。故而需要把事业理论的梳理与提炼纳入到文化理念的架构之中。当然此时的文化理念，其实是更高层次的，可以说是企业组织除了治理模式之外的又一项顶层设计内容。

2.客户价值理论——谁来评判组织追求的事业是有价值的，有多大的价值

——由客户来评判组织所追求的事业，所发生的一切行为是否有价值，有多大价值。这就是客户价值标准的内涵。但在每一个企业，结合我们自身的实际情况，如何来落实客户价值标准；如何做一个真正为客户创造价值的企业？这是每一家公司都必须不断审思的问题。

如前所述，事业理论的本质只是组织在讲的一个"故事"，这个故事听起来一定很美，但是否真的有价值，会有多大的价值？检验的标准是什么，由谁来检验？

粗听下来，这个问题还值得讨论吗？当然是市场来检验，由客户说了算！这么简单的问题，还需要企业文化理念来回答吗？正如《金刚经》所说"若福德有实，如来不说福德多；以福德无故，如来说福德多"。绝对公理性的问题，为何要在企业文化理念中大书特书、郑重宣誓？

确实，这个问题的答案很简单，简直成了公理。但经常"公理"也有不那么"硬"的时候。

譬如说，在今天这个新奇玩意儿层出不穷的时代里，就有某些企业至少从表面上看过去不那么需要依靠市场和客户来检验自己所说的"故事"。所谓的"互联网公司"大致就是其中的代表。我们知道不少互联网组织迟迟不赚钱，一直靠寻找投资者，通过"烧钱"模式活着。在有些人的观念里，互联网企业就是靠"故事"来验证"故事"，用"忽悠"来忽悠投资者。表面上看不无道理，但深入其中看，绝非如此。投资者不是傻瓜，他们精得像个猴似的，怎可能持续被忽悠？如果互联网公司不能赢得用户，怎可能有投资价值？事实也恰恰如此，对用户数、用户体验、用户反馈的重视，恐怕互联网企业比传统企业更甚！

又譬如，回答说"自然是市场来检验、客户说了算"的，其实在潜意识里，就隐含了一个其不自知的假设：市场经济的环境。那反过来问，若不是市场经济呢？若是市场规律管不着的某些经济领網域呢？还是市场说了算吗？我们知道即使今天，也有很多企业，它的经营导向，并不是瞄准市场需求的；它内部的许多经营行为、管理行为，以及行为人的动机，根本透漏不出丝毫的市场经济意义上的客户理念。国营经济时代里百货商店的售货员，他在乎顾客的感受吗？当前一些基于政策性垄断地位而存在的企业，它百分百地关注市场的反馈吗？并不！

再进一步看，即使市场经济当中，客户价值标准就一定绝对至上吗？为什么房地产行业客户诟病无以计数，消费者维权层出不穷，可地产商仍然我行我素？很简单，它只要拿到一块"好地"就够了，至于房子质量如何，设计改了又改，承诺客户的没有完全兑现，购房者有意见，云云，并不会造成生死攸关的影响。"好地"从哪里来，不一定完全是市场运作手段得来，那何必要那么重视市场，关注客户？

更重要的必须大书特书客户价值导向的理由是，企业组织本身，就存在忽略客户需求，不一定能及时有效地响应客户、满足客户的趋势或惯性。

（1）我们追本溯源看，当企业只是企业家一个人的时候，他不会忽略客户需求，否则根本生存不下来。一旦企业规模做大，尤其内部抽成一线和二线，甚至三线四线五线的时候，对客户需求的重视度、关注度就会层层递减。同样普遍的现象是，伴随着组织层级的增长，面向着领导而将"屁股对着客户"的行为大量滋生。这正是华为这样的公司一直强调流程要端到端打通的原因，也是实践中企业的组织——分工与协同、授权与管控之间的关系——必须不断围绕及时有效地响应并满足客户需求而变革演进的内在动力和外在压力。

（2）企业一旦成立，就存在自身的利益。企业自身的利益与客户的利益之间，应当是什么关系，应当怎么处理这一对关系？相信对于这个问题，企业并无确定无疑的价值标准。处于初创阶段或为生存而奋斗的企业，时常出现违背客户利益的现象，甚至于老板自己就可能为着短期的利益而伤害客户。一旦企业度过生存期，转入追求持续生存甚至是"百年老店"的发展阶段，若依然处理不好这对关系，就很可能最终伤害到企业自身。具体来看，到了追求持续生存阶段的企业，内部关系往往更加复杂，譬如，此时企业往往由股东、企业家及其权力团队、一般性员工等各类人群构成，股东的利益与管理团队的利益可能不一致，高高在上的管理者所理解的客户需求与一线员工的理解也可能出现冲突；越来越强大的后台机构会本能地关注企业自身发展的需要……实践中，直接损害客户的利益，或短期利益导向作祟，杀鸡取卵式地对待客户的现象绝非个例，怎么办？还得回到倒底由谁来检验企业是否有价值、有多大价值这个命题上来，认真地予以思考并回答。

所以说，几十年来，"客户是上帝"或诸如此类的理念确实深入人心，在任何中国企业组织里都能看得到、听得见，但并不一定意味着，客户价值标准就真正贯彻到位了。

所以企业在做顶层设计，思考企业的基本文化理念时，一定要回到客户价值本位，去思考，我这个公司，要不要以客户价值作为根本甚至惟一标准来衡量公司内部的一切行为，以及结合我这个公司的实际情况和我所追求的事业特征，需要构建怎样的客户价值导向，以便有效地解决以下问题：从客户那里收到了钱，是不是就意味着是为客户创造了价值？当客户价值与公司自身的利益追求发生矛盾的时候，怎么处理？在当下满足客户与持续为创造客户价值之间，必须取舍时如何取舍？若市场一线认为的客户需求是往东走，而公司领导的看法是客户想奔西行，怎么决策？等等。

回答清楚了这些问题，有了公司上下一致性的共识，我们才可能更好地建设组织，确定分工，协调跨部门行动，界定授权并設定管控点。一句话，客户价值标准建设的质量，关乎组织本身的有效性和企业发展的可持续性。当我们从现实中组织运营中出现的问题入手时，会真切地感受到梳理和落实客户价值导向的极端重要性。

3.组织理论——组织怎样才能高效率地创造这种价值

——组织理论涉及的是，怎么把一个个的个体，散兵游勇，有效地组织起来，既有个人激情，又有统一意志，还展现出可持续发展的潜能？企业对这一系列问题的回答，构成属于其自己的组织理论。

关于组织怎样才能高效率地创造价值，一般要分三个部分来解答。

——第一，组织是由人构成的，组织内部的每一个人都对应一份工作。德鲁克说，让员工卓有成效地工作是组织与管理这的使命之一。所以，组织高效率地创造价值，首先来自于个人工作的卓有成效。站在效率的角度，也可以称作是"点效率的源泉"

个人工作的点效率优势，大致存在以下几种来源：

（1）时间意义上的"勤奋"。比别人早上班，晚下班；笨鸟先飞，趁别人喝咖啡的时候多干活等等。

（2）精神意义上的"高投入"。很多人都相信女主人的工作效率要比保姆高，并将其归因为前者有主人翁意识，会有把活干到最好的内驱力，而后者则没有，所以可能是"差不多就行"。假设勤奋程度和能力水平无差别的话，这个观点可能是成立的。

（3）技能意义上的"专业"。比别人接受更多、更有效的教育与培训，懂得的知识更多，技能更娴熟，经验更丰富，由此能够在同样的劳动时间里创造更大、更多的价值。

（4）素质意义上的"创造力"。有追求、不甘平庸且对待工作乐于用心动腦的人，总体上工作效率要高于主要依靠手和脚工作的人。

在这个基础上，有的企业还会从生产要素优化配置的角度，通过重塑生产工具与劳动者之间的关系，来提升点效率。譬如，亨利福特发明"流水线"；富士康用机器人代替重复性高、机械性强的手工劳动；王传福反其道行之的比亚迪生产方式等等。在工业4.0时代，相信越来越多的企业会关注智能化生产工具对人力的替代，由此也必然更有针对性地揭示对劳动者提升点效率的组织文化诉求。

不同的文化背景、不同的企业，对上述点效率的源泉有不同的价值推崇，进而会形成企业在价值观上的不同选择。但无论如何，企业一定会关注其中一个或多个，并在管理实践当中贯彻落实到位。

——第二，组织虽然由人构成，但绝不是个人单打独斗的产物，而是通过有效的组织手段将不同人的工作有机地整合起来，创造出1+1大于2的系统效率来。如何规范人与组织、人与人之间的工作关系，铸就组织的系统效率，其源泉在哪儿呢？这是破解组织高效率地创造价值的命题的第二把钥匙。

一般可以从以下几个维度去考虑系统效率的源泉：

（1）组织体认到，如果个人在人品方面存在一些特殊症状，可能会做出一些出格的事情，由此组织不仅不能形成合力，反而会陷入到整体利益受损的困境。故而组织会在人品上做出一些规范，譬如说，正直、诚实、信用等等，要求组织内的全体员工都如此行事，以避免因为个人的不合理行为损及组织的整体利益。

（2）开放的个体往往更容易融入团队，而自我封闭的人则很难协作，只适合做"孤胆英雄"类的工作。所以许多企业会强调心态的开放，包括对人、对事两个维度。

（3）与开放有关联，但并不完全等同的行为方式，是外部标准驱动。这里先区分两个概念，一是自我价值驱动，认为只有自己对，很少关注别人的感受，很少换位思考，不愿意妥协，自利优先等等；另一种是外部价值驱动，认为自己不一定100%就是对的，比较关注他人的感受，尝试听取别人的看法，可以妥协，利益上认为有舍方有得等等。组织一般认为后一种行为方式更有助于系统效率的提升。

（4）大局观。几乎没有组织不欢迎有大局观的人。他们有合作性，最极端的情况下可以委屈自己以成全组织的需要。

（5）客观。相当多数的组织认为极端的主观主义可能导致人封闭自为，沉浸在自己的世界里，显然不利于与人合作，或作为组织的一员为系统效率做足够大的贡献。而客观导向的人则相反。他们往往崇尚数理逻辑或形式逻辑，关注数据和事实，由此能形成独立思考，不随大流、不落俗套，这些行为方式至少不会妨碍到系统效率的提升，反而可能给团队带来正能量。

（6）系统思考。能系统思考的人可能在团队中具有很强的影响力，譬如说，他们可以通过归纳，认识到问题背后的问题，引导团队深入思考，既治标又治本；或基于演绎，挖掘到规律和趋势，确保大方向正确，同时为促进团队共识作出特殊贡献。

当然可能还有别的一些工作关系当中的积极因素，这里尚未提到。总之组织会用自己的视角去审视和选择带来系统效率的高境界思维与行为方式。并将其纳入到文化的理念体系之中。

——第三，点效率和系统效率两者结合起来，可以促成组织短期目标的达成。但从时间维度看，组织如何确保持续创造价值呢？尤其在今天这个变化日益频繁的时代，跟得上环境变化，能够与时俱进，不断创新尤其是避免被颠覆的风险，组织一定需要第三个效率源泉，就是可持续发展的价值。它，从哪里来？

对这个问题的解答，至少可以有以下几个维度：

（1）必须要有学习精神，以及前面所分析过的开放心态，在外部与自我之间形成良性的信息互通，保持对环境变化的适应性，避免自我封闭与僵化。在全部的学习精神要素中，自我批判可能是最为关键，也是最难获得的文化习惯。

（2）要有理想主义的精神，感受到自身肩负的"无我"般的使命与责任，有追逐梦想的愿力。受此驱动，个人、团队和组织才能避免陷入到实用主义的陷阱中难以自拔，才能塑造出足以支撑企业可持续发展的能力。

（3）要有坚韧不拔的执着态度。咬定青山不放松，板凳甘坐十年冷，不怕困难、失误和挫折，幽默以对的境界，能够基于对挫败的反思与总结不断改进提升。这种精神状态有助于获得时间意义上的企业价值。

当组织基于点效率、系统效率以及可持续发展的效率源泉都想清楚了，其企业文化的要素结构也就"全活儿"了。但经常情况下，企业仍然会面临一些冲突情景，比如说，过度地鼓励了点效率的发挥，造成"个人英雄主义"泛滥，影响到协同；局部创新，点效率是最优的，但系统效率确反而降低了；都去务虚"恶补"能力，结果当期业绩大幅度下滑，不一而足。所以组织还需要结合企业发展的实际，合理地规范效率之间的关系，包括个人激情与团队协同，短期利益与长期利益，规模壮大与素质成长等等。

4.人的价值理论——人为何要在这个企业追求事业，有什么好处？

——企业文化当中，人的价值理论必须回答两个问题，第一，为什么要干（事业），干好事业有什么好处；第二，干事业有没有一个好的环境与氛围？

蓝线——付出线。人的价值理论需要阐发清楚，"付出"是"人"索求价值、获得价值的前提条件。

红线——回报线。（1）奋斗者付出而收获的事业成果，首先表现为它的"客体价值"；（2）客户通过交易行为，使企业组织首先实现了主体价值；（3）企业组织在依据内部的评价与分配机制，将归属于"人"的价值回馈给奋斗者。"人的价值理论"，需要完整地描述价值回报的完整过程。

绿线——体验线。人需要在一个他认为"值得奉献"的氛围中，才会迸发出更多的奋斗激情，"人的价值理论"需要对此作出回应。

为什么要干？

到这个时候，组织已经界定了自己要干什么，怎么干以及由谁来检验干得好坏与优劣，那是否就足够了呢？实践中至少有一些企业在文化阐发上会到此为止，认为业已大功告成。

其实不然，他们忘了还有一个关键命题待解答，就是"我们为什么要这么干"？如果人奋斗的动力没有找到，前面所描绘的一切就会变得毫无意义。人类历史上，把人当牲口看，奴隶会逃跑；对人剥削太狠，农民会造反；劳动条件太差，工人会罢工。所以必须结合干活的"人"（也就是企业里从企业家，到管理团队，直至普通员工——注）的合理需求，来呼唤"干事业"对于"干事业的人"的价值。在企业文化术语中，我们称之为是"揭示共同愿景"。

对干事业的人而言，"事业"是个两位一体的东西。一方面，事业必须是有客体价值或者说社会价值的，否则消费者不会认账，客户不会买单，这种无意义的事业自然是做不成也没必要去追求的。另一方面，事业必须有主体价值，包括说，这个事业成功了，会长什么样？我辛辛苦苦的投入、忘我的付出、不计代价的努力，可能因为事业的成功而得到什么样的回报？

在企业文化中，事业的前一个属性必须由"使命"来予以回答；其后一个属性，则构成"愿景"需要予以解答的首要问题。

当前在企业文化理念建设的实践中，许多企业确实也非常关注"愿景"的呼唤与提炼，但在方向上难免有些偏。一句话，企业往往更为关注"事业"本身的成就状态，强调事业对于"企业"而言的价值。譬如说，在竞争中"领先的"；具有"全球"影响力的；或产业当中具有"领袖"地位，发挥"引领"作用的；或"备受社会尊重/信赖的"；或时间维度上可以"基业长青"活102年的，等等。高层管理者们在提炼愿景时，对诸如此类的用词会非常的上心。可是员工听完之后，并不一定"解渴"：你"领先"，与我有半毛钱关系？我仍是那么一点儿收入；你"备受尊重"，并不意味着我也能备受尊重，仍是屌丝一枚；你"基业长青"必然是建立在榨干我们的青春之上的，可曾想过对奋斗者的补偿？

所以说，事业的主体价值，不能仅仅描绘到组织层面，还应进一步延伸，落实到为了事业而奋斗的"人"的层面，并通过行之有效的机制设计，让每一个人——不论他是"雷锋"，还是投机分子——都明白一个道理：奋斗了，就会功成名就，赢得尊重与认可；付出少，必定所得也少，抱怨也无用！

一旦干事业的价值与个人的合理需求得以结合，就必然迸发出奋斗的力量；结合得越紧密，奋斗力就会越强！这才是"愿景"作为企业文化理念中"人的理论"的价值所在。

心情舒畅地干，还是窝囊憋屈

当然从人性的角度看，人的价值并不仅仅体现在干事业的功成名就上。另外一个影响价值感的因素，是组织的"环境与氛围"。它要回答的主要问题是：

（1）我们要打造一个什么样的组织，依什么样的原则实现凝心聚力？

（2）在这个公司里，人与工作是个什么关系；人与人之间，应当如何相处；人的诉求与组织目的之间，如何协调？

实践中，不同企业可以有不同的选择。但有一点是当代这个环境里必须要有的，就是"公正"。公正的组织不一定都能成功，但任何一个组织，个人如果得不到公正的对待，则断断不可能成功。

到这里，企业如何创造价值的四个理论便说全了，文化理念的要素结构也就"齐活"了，接下来的事情，无非是找个合适的"框"（企业文化理念的呈现结构——注）把它们装裱好。

文化理念的呈现结构

先来分析一下现实——美欧、日韩与国内企业的情况。

1.美欧大企业

——核心价值观是他们企业文化理念架构的主体

关于企业文化理念的外显结构，美国企业一般强调核心价值观，及其指引下的行为方式（规范）。欧洲大企业在很大程度上是接受美式管理思想的产物（欧洲的中小企业往往是"小而精且久"的典范，其事业理论超稳定，惟一关注的是核心价值观在组织代际之间的传承与发展问题——注），所以两者比较相似。当然欧美企业也讲"使命"（Mission）或（和）"愿景"（Vision），但严格来讲，他们不认为这个在外延上属于企业文化理念的范畴，而与企业的战略思想有关。这一点同东方企业是有所差异的，因为后者往往将事业理论与组织理论合起来称为是企业文化的理念范畴。

出于管理，经常也同时出于企业宣传（包括公共关系、企业品牌塑造等等）的需要，美欧企业会对外宣示自己的事业理论，但其特点是，（1）比较笼统，不会讲太多太细，经营逻辑和商业模式是比较少透露的。作为外人，除非你去做分析，否则直接得不到答案。（2）在表现形式上，多数只会沿着"Mission"或"Vision"中的某一条线来阐发。两者同时都展开的，相对较少。（3）在对外宣传上，总体是"Mission"提的较多，"Vision"相对较少（当然在一些大企业的人才招募网站上可能会涉及到——注）。

一句话，美欧企业多数会从客户价值理论和组织理论这两个维度来揭示企业价值观。因为在他们的观念里，这些才是构成企业文化的东西。

2.日韩大企业

——对"经营哲学"的关注

与美欧相比，日韩也是后发国家。其发展过程中出现的大企业，往往会带有浓郁的民族国家情结之类的东西。并且，缘于岛国经济的特点，日韩大企业的经营模式、发展道路往往也与欧美企业不同。所以他们需要一套理论，来解释自己的独特性。这就发育出了与美欧不一样的企业文化结构，至少从形式上看，是这样的。

例如，在日韩企业那里，"经营哲学"可能是一个非常重要的企业文化概念。他们经常需要借助这个概念来讲清楚自身存在的价值、道理及合理性，以便能够整合下辖各个不同产业的高级经理人的心志（日韩大企业，大多数都是多元化混合经营的模式——注）。

所以日韩企业在子公司层面上，大体都讲使命，这是基于事业的，譬如三星电子，它的"使命追求"反映了对自身所从事的事业的定位。但作为涵盖电子、机械、地产、物流、商贸、保险等各种非相关多元化业务在内的三星集团来说，它不去直接讲使命，而是站在"经营哲学"或者是"宗旨"的高度，去阐发三星之所以发展而为超级多元化企业的道理与合理性。

——除了核心价值观，还有"企业精神"之类的概念

日韩大企业多数也强调核心价值观，但除此之外，另一个高频出现的文化术语，叫"企业精神"，主要是从对员工的行为要求上高度凝练地阐发公司的诉求。这在某种程度上，也是儒家文化影响下的产物。

3.中国企业

——中国的国有企业就一直比较强调"企业精神"，从计划经济年代以来一直如此

在许多国有企业的办公大楼顶上，或正面，往往贴着精炼的几个字，什么团结、奋进、和谐、责任之类的。这个现象的背后，与日韩大企业类似，都是重社会规范而轻个体权益的传统儒家文化的某种折射。

另外一个突出的现象，是许多中国企业在文化理念上结构复杂，"宗旨"、"精神"、"经营理念"、"管理理念""作风"、"形象"等等，多有重叠、捉摸不透。这与长期封闭式成长与突然对外开放的中国经济与社会发展环境有关。计划经济年代，中国的经济与社会文化总体是封闭式成长导向的，几乎与外界隔绝。国门一经打开，创业中的民营企业与转型再创业中的国有企业，都感受到太多值得学、可以学的东西，眼花缭乱、扑面而来。不假思索之下，便有了什么都引进、什么都吸纳的结果。

此外，许多企业还提炼了一系列具体的管理理念，诸如质量方针、风险理念、服务理念、危机意识、学习理念、财务理念、人力资源管理理念等等，一劳永逸地把企业的各方面管理要求貌似都讲清楚了，至于其实用性、可执行性如何，就不得而知了。

最后，自从华为逐渐因其"狼文化"出名后，很多企业也关注起自己的"脸面"来。不少公司在提炼文化理念时，都会希望找到自己的形象代言者，譬如说狮子、老虎、蚂蚁、蜜蜂等等，然后赋予其自己希望的某些精神内涵。

不能说这些做法不可以，但一定要有实效。如果最终都不能采取有效办法落到实处，则理念层面的东西提得越多，员工会感觉越眼花缭乱，不知所云。从这个意义上讲，理念在精不在多，文化在实效不在形式。

更进一步讲，不少企业之所以在理念层面眼花缭乱，背后反映的共性问题是，没有在内容或者说要素层面想清楚企业文化的逻辑。许多咨询顾问在为企业服务的时候，也是就着理念谈理念，围绕形式做形式。这是当前企业文化咨询服务中突出存在的问题。

4.我们的建议

——企业使命+核心价值观+愿景

我们建议的企业文化理念结构是怎样的呢？很简单，三个组成部分。

一是"企业使命"，用它来界定企业的事业理论，界定清楚企业定位、经营逻辑和商业模式，就OK了。

二是核心价值观。作为衡量企业内一切行为的最高标准，核心价值观必须也必然涵盖以下几项内容：（1）企业的客户价值标准，以甄别哪些事情是有价值的，哪些事情是无价值的。（2）点效率的来源，以评价和判断员工个人的工作行为。（3）系统效率的源泉，以规范组织建设和管理的导向，同时作为人与人工作关系的评价标准；（4）可持续发展的价值源泉，以判断人的行为是否符合企业可持续发展的需要。（5）平衡与兼顾点效率与系统效率，短期利益与可持续发展利益之间关系的准则。

三是共同愿景。从人的角度出发，揭示出干事业的主体价值，以及鼓励干劲的环境氛围，由此形成凝心聚力的动力源泉。