今天小編分享的教育經驗：構建文化體系，掌握這4個假設就夠了，歡迎閱讀。
The following article is from 華夏基石e洞察 Author 黃健江
作者|黃健江，華夏基石高級合夥人，華夏基石首席企業文化專家
來源 | 華夏基石e洞察 管理智慧AI+
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企業文化理念是企業内部意志整合的產物
1.從企業文化，到企業文化理念
企業的文化，寬泛視角的解讀，是企業關于如何高效率地創造價值的基本假設、選擇、行動及其效果，以及這個全過程受各種錯綜復雜因素的合力影響而呈現出來的組織風格；更是基于上述一切要素的籠統化、抽象化總和。
基于企業文化的這個定義，則文化理念，只是組織文化的一個部分、一個層次，主要是在基本假設層面對企業如何高效率地創造價值作出原則性、概念性的回答，是由一系列基本假設和價值觀構成，并經由一套于己能夠自圓其說，于人可以溝通交流并促進認同的邏輯組織起來的思想體系。
2.企業文化理念是企業内部意志整合的產物
如果說企業文化是企業主觀意願與客觀實踐復雜結合的產物，文化建設最終呈現的結果并不必然或完全如其始作俑者，也就是企業家及其權力團隊所願，則企業文化的理念會更純粹很多。它基本體現了企業家及其權力團隊的意圖。絕大多數的情況，文化理念是在特定的企業家精神指引下，在企業家本人與其權力團隊之間達成共識的產物；當然過程中也可能因為"高效率地創造價值"的現實需要，而在某些導向上會對企業的非權力團隊做出這樣或那樣的讓步與妥協。
從客觀效果看，企業提煉出來的文化理念越是體現了企業家本人與其權力團隊的共識，越是有效融入了企業内部非權力團隊的合理訴求，這套文化理念就越可能在實踐中被組織的至少大多數成員所認同，就越可能得到較好的貫徹與落實，就越有利于克服文化落地過程中的各種錯綜復雜的障礙性因素，就越能幫助企業"心想事成"。
企業文化理念的内容邏輯
既然文化理念是企業關于如何高效率地創造價值的基本假設與價值觀體系，則由此推導出來，其要素結構包括四個基本的組成部分。他們分别是事業理論、客戶價值理論、組織理論和人的理論，如下圖所示。
事業理論，回答"什麼是組織所追求的價值，如何創造這種價值"。
客戶價值理論，解決"誰來評判組織所追求的事業是有價值的，以及有多大的價值"的問題
組織理論，探讨"怎麼把一個個的散兵遊勇，組織起來，高效率地創造價值"
人的價值理論，回答"我為何要在這個企業追求事業，有什麼好處？"
1.事業理論——什麼是組織追求的價值，如何創造這種價值
——事業理論讨論的是企業的生存之本、生存之道。我們憑什麼能夠存在，這是每一家企業都不得不面對的第一命題。
對這個命題的回答，構成企業的事業理論。本處"價值"非指别的，而是說作為經濟組織，企業立志為社會提供或創造什麼領網域（產業價值——注）以及什麼樣（價值鏈上的價值屬性與特質——）的商業價值。這種商業價值基于自由交易而使社會的一部抽成員（有時是組織，有時是個人）享受到某種效用，從而在經濟學意義上實現了它的社會價值。至于組織所追求的自我價值，譬如說基業長青，"百年老店"什麼的；以及對組織成員所帶來的價值，譬如說"成就員工"等等，則不包括在本處"價值"的外延之中。
一般情況下，回答一個問題，我們不會簡單地陳述答案"是什麼"，而是也會順着邏輯闡發說"為什麼"以及"如何"。
回到"什麼是組織追求的價值"這個命題上來，企業不會簡單地說完自己的事業定位就宣告Over。譬如說，某企業說："我們打算持續地為這個日益講究效率和便利的社會創造會能夠自動、智能駕駛的汽車產品，以便汽車的使用者能夠從低級的駕駛勞動中解脫出來，有更多的時間和更充沛的精力去幹他想幹的更有價值的事情，或更好地休息與娛樂"。企業關于事業理論的闡發，不會說到這裡便嘎然而止。它一定要接着往下闡發兩個問題：第一，為什麼"能夠自動、智能駕駛的汽車"是有商業和社會意義（價值）的，這就完成了對企業商業模式的回答；第二，我們憑什麼能夠造出這種有價值的汽車，以及我們将怎麼造出這種有價值的汽車來，這就完成了對企業經營邏輯的回答。當然在這裡企業不會說得很細，窮盡一切細節（事實上在假設階段，也很難細到這個程度——注），而是追求在道理層面把問題講通即可。通俗地說，企業的事業理論就是在講一個它認為未來一定會發生的"故事"，由此來吸引投資者的目光，引導市場的需求，獲取政府的支持，招徕人才的加盟，以及激發組織成員的幹勁。
所以組織的事業理論，就把企業的追求或者叫使命定位，經營的邏輯以及商業模式在道理和思路層面講清楚了。往下落實，則是戰略規劃以及基于戰略性布局的系統運營，諸如投資預算與資源配置，能力規劃和能力建設，分工與協同關系設計，目标與責任落實等事務層面的事情了。
也有人不認為"事業理論"屬于企業文化的範疇，而更與企業的戰略（定位、規劃與管理）有關。這話也對。但在老板和高管層那裡，并不必然做這樣的區隔。他們只關心說，我要解決一個問題，至于把問題歸屬到哪個專業領網域，重要麼？另一方面，文化，或者說企業的組織理論必須服從并服務于事業理論。如果事業理論不清晰，則組織理論很難思考清楚。故而需要把事業理論的梳理與提煉納入到文化理念的架構之中。當然此時的文化理念，其實是更高層次的，可以說是企業組織除了治理模式之外的又一項頂層設計内容。
2.客戶價值理論——誰來評判組織追求的事業是有價值的，有多大的價值
——由客戶來評判組織所追求的事業，所發生的一切行為是否有價值，有多大價值。這就是客戶價值标準的内涵。但在每一個企業，結合我們自身的實際情況，如何來落實客戶價值标準；如何做一個真正為客戶創造價值的企業？這是每一家公司都必須不斷審思的問題。
如前所述，事業理論的本質只是組織在講的一個"故事"，這個故事聽起來一定很美，但是否真的有價值，會有多大的價值？檢驗的标準是什麼，由誰來檢驗？
粗聽下來，這個問題還值得讨論嗎？當然是市場來檢驗，由客戶說了算！這麼簡單的問題，還需要企業文化理念來回答嗎？正如《金剛經》所說"若福德有實，如來不說福德多；以福德無故，如來說福德多"。絕對公理性的問題，為何要在企業文化理念中大書特書、鄭重宣誓？
确實，這個問題的答案很簡單，簡直成了公理。但經常"公理"也有不那麼"硬"的時候。
譬如說，在今天這個新奇玩意兒層出不窮的時代裡，就有某些企業至少從表面上看過去不那麼需要依靠市場和客戶來檢驗自己所說的"故事"。所謂的"互聯網公司"大致就是其中的代表。我們知道不少互聯網組織遲遲不賺錢，一直靠尋找投資者，通過"燒錢"模式活着。在有些人的觀念裡，互聯網企業就是靠"故事"來驗證"故事"，用"忽悠"來忽悠投資者。表面上看不無道理，但深入其中看，絕非如此。投資者不是傻瓜，他們精得像個猴似的，怎可能持續被忽悠？如果互聯網公司不能赢得用戶，怎可能有投資價值？事實也恰恰如此，對用戶數、用戶體驗、用戶反饋的重視，恐怕互聯網企業比傳統企業更甚！
又譬如，回答說"自然是市場來檢驗、客戶說了算"的，其實在潛意識裡，就隐含了一個其不自知的假設：市場經濟的環境。那反過來問，若不是市場經濟呢？若是市場規律管不着的某些經濟領網域呢？還是市場說了算嗎？我們知道即使今天，也有很多企業，它的經營導向，并不是瞄準市場需求的；它内部的許多經營行為、管理行為，以及行為人的動機，根本透漏不出絲毫的市場經濟意義上的客戶理念。國營經濟時代裡百貨商店的售貨員，他在乎顧客的感受嗎？當前一些基于政策性壟斷地位而存在的企業，它百分百地關注市場的反饋嗎？并不！
再進一步看，即使市場經濟當中，客戶價值标準就一定絕對至上嗎？為什麼房地產行業客戶诟病無以計數，消費者維權層出不窮，可地產商仍然我行我素？很簡單，它只要拿到一塊"好地"就夠了，至于房子質量如何，設計改了又改，承諾客戶的沒有完全兌現，購房者有意見，雲雲，并不會造成生死攸關的影響。"好地"從哪裡來，不一定完全是市場運作手段得來，那何必要那麼重視市場，關注客戶？
更重要的必須大書特書客戶價值導向的理由是，企業組織本身，就存在忽略客戶需求，不一定能及時有效地響應客戶、滿足客戶的趨勢或慣性。
（1）我們追本溯源看，當企業只是企業家一個人的時候，他不會忽略客戶需求，否則根本生存不下來。一旦企業規模做大，尤其内部抽成一線和二線，甚至三線四線五線的時候，對客戶需求的重視度、關注度就會層層遞減。同樣普遍的現象是，伴随着組織層級的增長，面向着領導而将"屁股對着客戶"的行為大量滋生。這正是華為這樣的公司一直強調流程要端到端打通的原因，也是實踐中企業的組織——分工與協同、授權與管控之間的關系——必須不斷圍繞及時有效地響應并滿足客戶需求而變革演進的内在動力和外在壓力。
（2）企業一旦成立，就存在自身的利益。企業自身的利益與客戶的利益之間，應當是什麼關系，應當怎麼處理這一對關系？相信對于這個問題，企業并無确定無疑的價值标準。處于初創階段或為生存而奮鬥的企業，時常出現違背客戶利益的現象，甚至于老板自己就可能為着短期的利益而傷害客戶。一旦企業度過生存期，轉入追求持續生存甚至是"百年老店"的發展階段，若依然處理不好這對關系，就很可能最終傷害到企業自身。具體來看，到了追求持續生存階段的企業，内部關系往往更加復雜，譬如，此時企業往往由股東、企業家及其權力團隊、一般性員工等各類人群構成，股東的利益與管理團隊的利益可能不一致，高高在上的管理者所理解的客戶需求與一線員工的理解也可能出現衝突；越來越強大的後台機構會本能地關注企業自身發展的需要……實踐中，直接損害客戶的利益，或短期利益導向作祟，殺雞取卵式地對待客戶的現象絕非個例，怎麼辦？還得回到倒底由誰來檢驗企業是否有價值、有多大價值這個命題上來，認真地予以思考并回答。
所以說，幾十年來，"客戶是上帝"或諸如此類的理念确實深入人心，在任何中國企業組織裡都能看得到、聽得見，但并不一定意味着，客戶價值标準就真正貫徹到位了。
所以企業在做頂層設計，思考企業的基本文化理念時，一定要回到客戶價值本位，去思考，我這個公司，要不要以客戶價值作為根本甚至惟一标準來衡量公司内部的一切行為，以及結合我這個公司的實際情況和我所追求的事業特征，需要構建怎樣的客戶價值導向，以便有效地解決以下問題：從客戶那裡收到了錢，是不是就意味着是為客戶創造了價值？當客戶價值與公司自身的利益追求發生矛盾的時候，怎麼處理？在當下滿足客戶與持續為創造客戶價值之間，必須取舍時如何取舍？若市場一線認為的客戶需求是往東走，而公司領導的看法是客戶想奔西行，怎麼決策？等等。
回答清楚了這些問題，有了公司上下一致性的共識，我們才可能更好地建設組織，确定分工，協調跨部門行動，界定授權并設定管控點。一句話，客戶價值标準建設的質量，關乎組織本身的有效性和企業發展的可持續性。當我們從現實中組織運營中出現的問題入手時，會真切地感受到梳理和落實客戶價值導向的極端重要性。
3.組織理論——組織怎樣才能高效率地創造這種價值
——組織理論涉及的是，怎麼把一個個的個體，散兵遊勇，有效地組織起來，既有個人激情，又有統一意志，還展現出可持續發展的潛能？企業對這一系列問題的回答，構成屬于其自己的組織理論。
關于組織怎樣才能高效率地創造價值，一般要分三個部分來解答。
——第一，組織是由人構成的，組織内部的每一個人都對應一份工作。德魯克說，讓員工卓有成效地工作是組織與管理這的使命之一。所以，組織高效率地創造價值，首先來自于個人工作的卓有成效。站在效率的角度，也可以稱作是"點效率的源泉"
個人工作的點效率優勢，大致存在以下幾種來源：
（1）時間意義上的"勤奮"。比别人早上班，晚下班；笨鳥先飛，趁别人喝咖啡的時候多幹活等等。
（2）精神意義上的"高投入"。很多人都相信女主人的工作效率要比保姆高，并将其歸因為前者有主人翁意識，會有把活幹到最好的内驅力，而後者則沒有，所以可能是"差不多就行"。假設勤奮程度和能力水平無差别的話，這個觀點可能是成立的。
（3）技能意義上的"專業"。比别人接受更多、更有效的教育與培訓，懂得的知識更多，技能更娴熟，經驗更豐富，由此能夠在同樣的勞動時間裡創造更大、更多的價值。
（4）素質意義上的"創造力"。有追求、不甘平庸且對待工作樂于用心動腦的人，總體上工作效率要高于主要依靠手和腳工作的人。
在這個基礎上，有的企業還會從生產要素優化配置的角度，通過重塑生產工具與勞動者之間的關系，來提升點效率。譬如，亨利福特發明"流水線"；富士康用機器人代替重復性高、機械性強的手工勞動；王傳福反其道行之的比亞迪生產方式等等。在工業4.0時代，相信越來越多的企業會關注智能化生產工具對人力的替代，由此也必然更有針對性地揭示對勞動者提升點效率的組織文化訴求。
不同的文化背景、不同的企業，對上述點效率的源泉有不同的價值推崇，進而會形成企業在價值觀上的不同選擇。但無論如何，企業一定會關注其中一個或多個，并在管理實踐當中貫徹落實到位。
——第二，組織雖然由人構成，但絕不是個人單打獨鬥的產物，而是通過有效的組織手段将不同人的工作有機地整合起來，創造出1+1大于2的系統效率來。如何規範人與組織、人與人之間的工作關系，鑄就組織的系統效率，其源泉在哪兒呢？這是破解組織高效率地創造價值的命題的第二把鑰匙。
一般可以從以下幾個維度去考慮系統效率的源泉：
（1）組織體認到，如果個人在人品方面存在一些特殊症狀，可能會做出一些出格的事情，由此組織不僅不能形成合力，反而會陷入到整體利益受損的困境。故而組織會在人品上做出一些規範，譬如說，正直、誠實、信用等等，要求組織内的全體員工都如此行事，以避免因為個人的不合理行為損及組織的整體利益。
（2）開放的個體往往更容易融入團隊，而自我封閉的人則很難協作，只适合做"孤膽英雄"類的工作。所以許多企業會強調心态的開放，包括對人、對事兩個維度。
（3）與開放有關聯，但并不完全等同的行為方式，是外部标準驅動。這裡先區分兩個概念，一是自我價值驅動，認為只有自己對，很少關注别人的感受，很少換位思考，不願意妥協，自利優先等等；另一種是外部價值驅動，認為自己不一定100%就是對的，比較關注他人的感受，嘗試聽取别人的看法，可以妥協，利益上認為有舍方有得等等。組織一般認為後一種行為方式更有助于系統效率的提升。
（4）大局觀。幾乎沒有組織不歡迎有大局觀的人。他們有合作性，最極端的情況下可以委屈自己以成全組織的需要。
（5）客觀。相當多數的組織認為極端的主觀主義可能導致人封閉自為，沉浸在自己的世界裡，顯然不利于與人合作，或作為組織的一員為系統效率做足夠大的貢獻。而客觀導向的人則相反。他們往往崇尚數理邏輯或形式邏輯，關注數據和事實，由此能形成獨立思考，不随大流、不落俗套，這些行為方式至少不會妨礙到系統效率的提升，反而可能給團隊帶來正能量。
（6）系統思考。能系統思考的人可能在團隊中具有很強的影響力，譬如說，他們可以通過歸納，認識到問題背後的問題，引導團隊深入思考，既治标又治本；或基于演繹，挖掘到規律和趨勢，确保大方向正确，同時為促進團隊共識作出特殊貢獻。
當然可能還有别的一些工作關系當中的積極因素，這裡尚未提到。總之組織會用自己的視角去審視和選擇帶來系統效率的高境界思維與行為方式。并将其納入到文化的理念體系之中。
——第三，點效率和系統效率兩者結合起來，可以促成組織短期目标的達成。但從時間維度看，組織如何确保持續創造價值呢？尤其在今天這個變化日益頻繁的時代，跟得上環境變化，能夠與時俱進，不斷創新尤其是避免被颠覆的風險，組織一定需要第三個效率源泉，就是可持續發展的價值。它，從哪裡來？
對這個問題的解答，至少可以有以下幾個維度：
（1）必須要有學習精神，以及前面所分析過的開放心态，在外部與自我之間形成良性的信息互通，保持對環境變化的适應性，避免自我封閉與僵化。在全部的學習精神要素中，自我批判可能是最為關鍵，也是最難獲得的文化習慣。
（2）要有理想主義的精神，感受到自身肩負的"無我"般的使命與責任，有追逐夢想的願力。受此驅動，個人、團隊和組織才能避免陷入到實用主義的陷阱中難以自拔，才能塑造出足以支撐企業可持續發展的能力。
（3）要有堅韌不拔的執着态度。咬定青山不放松，板凳甘坐十年冷，不怕困難、失誤和挫折，幽默以對的境界，能夠基于對挫敗的反思與總結不斷改進提升。這種精神狀态有助于獲得時間意義上的企業價值。
當組織基于點效率、系統效率以及可持續發展的效率源泉都想清楚了，其企業文化的要素結構也就"全活兒"了。但經常情況下，企業仍然會面臨一些衝突情景，比如說，過度地鼓勵了點效率的發揮，造成"個人英雄主義"泛濫，影響到協同；局部創新，點效率是最優的，但系統效率确反而降低了；都去務虛"惡補"能力，結果當期業績大幅度下滑，不一而足。所以組織還需要結合企業發展的實際，合理地規範效率之間的關系，包括個人激情與團隊協同，短期利益與長期利益，規模壯大與素質成長等等。
4.人的價值理論——人為何要在這個企業追求事業，有什麼好處？
——企業文化當中，人的價值理論必須回答兩個問題，第一，為什麼要幹（事業），幹好事業有什麼好處；第二，幹事業有沒有一個好的環境與氛圍？
藍線——付出線。人的價值理論需要闡發清楚，"付出"是"人"索求價值、獲得價值的前提條件。
紅線——回報線。（1）奮鬥者付出而收獲的事業成果，首先表現為它的"客體價值"；（2）客戶通過交易行為，使企業組織首先實現了主體價值；（3）企業組織在依據内部的評價與分配機制，将歸屬于"人"的價值回饋給奮鬥者。"人的價值理論"，需要完整地描述價值回報的完整過程。
綠線——體驗線。人需要在一個他認為"值得奉獻"的氛圍中，才會迸發出更多的奮鬥激情，"人的價值理論"需要對此作出回應。
為什麼要幹？
到這個時候，組織已經界定了自己要幹什麼，怎麼幹以及由誰來檢驗幹得好壞與優劣，那是否就足夠了呢？實踐中至少有一些企業在文化闡發上會到此為止，認為業已大功告成。
其實不然，他們忘了還有一個關鍵命題待解答，就是"我們為什麼要這麼幹"？如果人奮鬥的動力沒有找到，前面所描繪的一切就會變得毫無意義。人類歷史上，把人當牲口看，奴隸會逃跑；對人剝削太狠，農民會造反；勞動條件太差，工人會罷工。所以必須結合幹活的"人"（也就是企業裡從企業家，到管理團隊，直至普通員工——注）的合理需求，來呼喚"幹事業"對于"幹事業的人"的價值。在企業文化術語中，我們稱之為是"揭示共同願景"。
對幹事業的人而言，"事業"是個兩位一體的東西。一方面，事業必須是有客體價值或者說社會價值的，否則消費者不會認賬，客戶不會買單，這種無意義的事業自然是做不成也沒必要去追求的。另一方面，事業必須有主體價值，包括說，這個事業成功了，會長什麼樣？我辛辛苦苦的投入、忘我的付出、不計代價的努力，可能因為事業的成功而得到什麼樣的回報？
在企業文化中，事業的前一個屬性必須由"使命"來予以回答；其後一個屬性，則構成"願景"需要予以解答的首要問題。
當前在企業文化理念建設的實踐中，許多企業确實也非常關注"願景"的呼喚與提煉，但在方向上難免有些偏。一句話，企業往往更為關注"事業"本身的成就狀态，強調事業對于"企業"而言的價值。譬如說，在競争中"領先的"；具有"全球"影響力的；或產業當中具有"領袖"地位，發揮"引領"作用的；或"備受社會尊重/信賴的"；或時間維度上可以"基業長青"活102年的，等等。高層管理者們在提煉願景時，對諸如此類的用詞會非常的上心。可是員工聽完之後，并不一定"解渴"：你"領先"，與我有半毛錢關系？我仍是那麼一點兒收入；你"備受尊重"，并不意味着我也能備受尊重，仍是屌絲一枚；你"基業長青"必然是建立在榨幹我們的青春之上的，可曾想過對奮鬥者的補償？
所以說，事業的主體價值，不能僅僅描繪到組織層面，還應進一步延伸，落實到為了事業而奮鬥的"人"的層面，并通過行之有效的機制設計，讓每一個人——不論他是"雷鋒"，還是投機分子——都明白一個道理：奮鬥了，就會功成名就，赢得尊重與認可；付出少，必定所得也少，抱怨也無用！
一旦幹事業的價值與個人的合理需求得以結合，就必然迸發出奮鬥的力量；結合得越緊密，奮鬥力就會越強！這才是"願景"作為企業文化理念中"人的理論"的價值所在。
心情舒暢地幹，還是窩囊憋屈
當然從人性的角度看，人的價值并不僅僅體現在幹事業的功成名就上。另外一個影響價值感的因素，是組織的"環境與氛圍"。它要回答的主要問題是：
（1）我們要打造一個什麼樣的組織，依什麼樣的原則實現凝心聚力？
（2）在這個公司裡，人與工作是個什麼關系；人與人之間，應當如何相處；人的訴求與組織目的之間，如何協調？
實踐中，不同企業可以有不同的選擇。但有一點是當代這個環境裡必須要有的，就是"公正"。公正的組織不一定都能成功，但任何一個組織，個人如果得不到公正的對待，則斷斷不可能成功。
到這裡，企業如何創造價值的四個理論便說全了，文化理念的要素結構也就"齊活"了，接下來的事情，無非是找個合适的"框"（企業文化理念的呈現結構——注）把它們裝裱好。
文化理念的呈現結構
先來分析一下現實——美歐、日韓與國内企業的情況。
1.美歐大企業
——核心價值觀是他們企業文化理念架構的主體
關于企業文化理念的外顯結構，美國企業一般強調核心價值觀，及其指引下的行為方式（規範）。歐洲大企業在很大程度上是接受美式管理思想的產物（歐洲的中小企業往往是"小而精且久"的典範，其事業理論超穩定，惟一關注的是核心價值觀在組織代際之間的傳承與發展問題——注），所以兩者比較相似。當然歐美企業也講"使命"（Mission）或（和）"願景"（Vision），但嚴格來講，他們不認為這個在外延上屬于企業文化理念的範疇，而與企業的戰略思想有關。這一點同東方企業是有所差異的，因為後者往往将事業理論與組織理論合起來稱為是企業文化的理念範疇。
出于管理，經常也同時出于企業宣傳（包括公共關系、企業品牌塑造等等）的需要，美歐企業會對外宣示自己的事業理論，但其特點是，（1）比較籠統，不會講太多太細，經營邏輯和商業模式是比較少透露的。作為外人，除非你去做分析，否則直接得不到答案。（2）在表現形式上，多數只會沿着"Mission"或"Vision"中的某一條線來闡發。兩者同時都展開的，相對較少。（3）在對外宣傳上，總體是"Mission"提的較多，"Vision"相對較少（當然在一些大企業的人才招募網站上可能會涉及到——注）。
一句話，美歐企業多數會從客戶價值理論和組織理論這兩個維度來揭示企業價值觀。因為在他們的觀念裡，這些才是構成企業文化的東西。
2.日韓大企業
——對"經營哲學"的關注
與美歐相比，日韓也是後發國家。其發展過程中出現的大企業，往往會帶有濃郁的民族國家情結之類的東西。并且，緣于島國經濟的特點，日韓大企業的經營模式、發展道路往往也與歐美企業不同。所以他們需要一套理論，來解釋自己的獨特性。這就發育出了與美歐不一樣的企業文化結構，至少從形式上看，是這樣的。
例如，在日韓企業那裡，"經營哲學"可能是一個非常重要的企業文化概念。他們經常需要借助這個概念來講清楚自身存在的價值、道理及合理性，以便能夠整合下轄各個不同產業的高級經理人的心志（日韓大企業，大多數都是多元化混合經營的模式——注）。
所以日韓企業在子公司層面上，大體都講使命，這是基于事業的，譬如三星電子，它的"使命追求"反映了對自身所從事的事業的定位。但作為涵蓋電子、機械、地產、物流、商貿、保險等各種非相關多元化業務在内的三星集團來說，它不去直接講使命，而是站在"經營哲學"或者是"宗旨"的高度，去闡發三星之所以發展而為超級多元化企業的道理與合理性。
——除了核心價值觀，還有"企業精神"之類的概念
日韓大企業多數也強調核心價值觀，但除此之外，另一個高頻出現的文化術語，叫"企業精神"，主要是從對員工的行為要求上高度凝練地闡發公司的訴求。這在某種程度上，也是儒家文化影響下的產物。
3.中國企業
——中國的國有企業就一直比較強調"企業精神"，從計劃經濟年代以來一直如此
在許多國有企業的辦公大樓頂上，或正面，往往貼着精煉的幾個字，什麼團結、奮進、和諧、責任之類的。這個現象的背後，與日韓大企業類似，都是重社會規範而輕個體權益的傳統儒家文化的某種折射。
另外一個突出的現象，是許多中國企業在文化理念上結構復雜，"宗旨"、"精神"、"經營理念"、"管理理念""作風"、"形象"等等，多有重疊、捉摸不透。這與長期封閉式成長與突然對外開放的中國經濟與社會發展環境有關。計劃經濟年代，中國的經濟與社會文化總體是封閉式成長導向的，幾乎與外界隔絕。國門一經打開，創業中的民營企業與轉型再創業中的國有企業，都感受到太多值得學、可以學的東西，眼花缭亂、撲面而來。不假思索之下，便有了什麼都引進、什麼都吸納的結果。
此外，許多企業還提煉了一系列具體的管理理念，諸如質量方針、風險理念、服務理念、危機意識、學習理念、财務理念、人力資源管理理念等等，一勞永逸地把企業的各方面管理要求貌似都講清楚了，至于其實用性、可執行性如何，就不得而知了。
最後，自從華為逐漸因其"狼文化"出名後，很多企業也關注起自己的"臉面"來。不少公司在提煉文化理念時，都會希望找到自己的形象代言者，譬如說獅子、老虎、螞蟻、蜜蜂等等，然後賦予其自己希望的某些精神内涵。
不能說這些做法不可以，但一定要有實效。如果最終都不能采取有效辦法落到實處，則理念層面的東西提得越多，員工會感覺越眼花缭亂，不知所雲。從這個意義上講，理念在精不在多，文化在實效不在形式。
更進一步講，不少企業之所以在理念層面眼花缭亂，背後反映的共性問題是，沒有在内容或者說要素層面想清楚企業文化的邏輯。許多咨詢顧問在為企業服務的時候，也是就着理念談理念，圍繞形式做形式。這是當前企業文化咨詢服務中突出存在的問題。
4.我們的建議
——企業使命+核心價值觀+願景
我們建議的企業文化理念結構是怎樣的呢？很簡單，三個組成部分。
一是"企業使命"，用它來界定企業的事業理論，界定清楚企業定位、經營邏輯和商業模式，就OK了。
二是核心價值觀。作為衡量企業内一切行為的最高标準，核心價值觀必須也必然涵蓋以下幾項内容：（1）企業的客戶價值标準，以甄别哪些事情是有價值的，哪些事情是無價值的。（2）點效率的來源，以評價和判斷員工個人的工作行為。（3）系統效率的源泉，以規範組織建設和管理的導向，同時作為人與人工作關系的評價标準；（4）可持續發展的價值源泉，以判斷人的行為是否符合企業可持續發展的需要。（5）平衡與兼顧點效率與系統效率，短期利益與可持續發展利益之間關系的準則。
三是共同願景。從人的角度出發，揭示出幹事業的主體價值，以及鼓勵幹勁的環境氛圍，由此形成凝心聚力的動力源泉。
為什麼我們比歐美企業更加強調使命和願景呢？除了學理邏輯——從事業理論，到客戶價值理論，再到組織理論，最後落腳到人的價值理論，這是一個完整閉環，全面地描繪了組織"高效率地創造價值"的基本内涵——之外，還存在現實的考量：
第一，都知道中國人很聰明。你只告訴他該"往東走"，他在私下裡并不一定聽你的。更有效的辦法是，一定要同時告訴他"往東走"的理由，讓他在明晰企業的使命追求，了解公司的發展方向，認同組織的事業理論基礎上主動自覺地幹好工作。
第二，都知道中國人很現實。你只告訴他該怎麼做，并不去講清楚有什麼好處，就很難激發中國人的幹勁。所以企業文化理念中必須要有"願景"，激發他内心深處利己主義的做事動力。這兩條都是在中國的文化環境下，需要重點關注的因素，也由此構成了我們與歐美大企業有所差别的文化理念結構模式。
基于企業文化的要素結構，文化理念表達完這些，真的就夠了。越是邏輯清晰、形式簡潔的理念架構，就越容易被員工所掌握，越容易引發共識，越有利于它的貫徹落實。
