今天小编分享的科技经验：又一位胆子很大的大佬，先倒为敬了！，欢迎阅读。
作 者丨耿康祁
华商韬略出品丨ID：hstl8888
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8 月 19 日，《每日经济新闻》报道，作为建筑装饰企业深装总股东之一的李兴浩，此前被公安机关控制，或涉 " 挪用资金 " 的刑事案件。
相比深装总股东，李兴浩的另一个身份更令人熟悉：志高空调创始人。
如今，志高已没什么存在感，但曾经，它却是对格力、美的和海尔等空调巨头而言，都绕不开的可怕对手。
2010 年，志高登陆港交所的第二年，是李兴浩最辉煌的一年。那一年，志高销量赶超海尔，跻身行业前三。有人说他是暴发户，他淡淡地回应：
" 我就是要超越海尔，违法吗？"
而且，他还更新目标：要超越格力，成为中国空调业的 " 冠军 "，并多次公开叫板：
" 我不认为我的贡献比董明珠小。"
他宣称，要做 " 世界上最好的空调 "，要十年内做到 1000 亿销售额，要成为中国最优秀的企业家。
李兴浩的信心，很大程度来自于，他已经创造了奇迹。
现年 59 岁的李兴浩，如今的家电之都广东佛山南海人，高中毕业后在家务农，算是改革开放后第一批甩掉锄头，拿起算盘，创业经商的企业家。
创办志高空调之前，他已卖过冰棒，开过制衣、塑料、五金、电子电器等各种小型工厂，几乎是什么买卖都做，用他后来的回忆是：
" 当我发现一个更赚钱的事情，我就会毫不犹豫地转过去。"
一个经典的例子是，他有次去五金店买东西，听到有人来买钻子，但店主没货了，竟直接对买钻子的说 " 我的店里有，你要多少？" 然后骑车去广州 " 代购 " 转卖，真就开了个五金店。
1989 年，开酒楼的李兴浩，因为空调总坏，维修费就要 1000 元。图省钱又想赚钱的李兴浩，索性自己开了个维修铺，自此与空调行业结缘。
只是总做小生意，赚不来大钱。1993 年 10 月，一个中国台湾老板问他有没有兴趣做空调。李兴浩没有任何犹豫，" 贪小便宜不能做企业家，贪大就可以，这是梦想。"
这一年，美的和海尔刚刚上市，董明珠以 5000 万销售额奠定在格力的江湖地位。李兴浩与台商各出 600 万元合资成立志高空调厂，决心大干一场。
不料，他马上遭遇了 " 四面楚歌 "。
志高投产的第三天，前所未有的空调价格大战爆发。科龙空调宣布，直接降价 1000 元。志高被迫调价到 2980 元，可一台空调的原材料成本就高达 3600 元。
然而，" 赔本儿拋售 " 也没能换来市场。1994 年，志高空调只卖出几千台，但李兴浩没有惊慌，他暗自发誓：
" 即便是杯毒药，也要喝下去。"
1995 年春，全国各地空调经销商云集广东顺德订货会。李兴浩趁机大做广告造势，一些天津、北京的经销商开始寻上门来，忽忽悠悠中半推半就给了他订单。
然后，他拿着发货单，往各个配套厂家跑：" 你看看，我的市场已打开了，全年肯定能卖 3 万套，你们必须把配件价格给我降下来。"
两边 " 忽悠 " 下，1995 年志高空调竟卖出去 1 万多台，也因此得到了续命的机会。
此后，李兴浩还先后经历了台商撤资纠纷等困难，但都被他克服，并且靠着与经销商捆绑，快速建立起比较完善的渠道网络，以及除了压缩机外的所有配件厂，将自身成本大大降低。
当空调行业爆发式增长，构建了完整产业链和经销网络的志高，开始靠主动掀起价格战不断翻身，到 2005 年，其年销已达 350 万台，李兴浩也以 18 亿元身家登上胡润中国富豪榜。
到 2008 年，志高已成为仅次于格力、美的、海尔的第四大空调巨头。
当年 12 月，为应对全球金融危机冲击，国家宣布了家电下乡及以旧换新、出口退税等政策，一贯善于抓住机会的李兴浩，带领志高 ALL in 补贴重头戏的一级能效产品。
2009 年 6 月 1 日，国家第一批高能效空调补贴推广目录上，志高得標数量达到 112 个，是格力 3 倍多，美的 11 倍多，海尔的 16 倍，并以占比 34% 成为行业领头羊。
借助大好势头，李兴浩还将志高带到香港成功上市，其业绩报告显示，仅从国家 " 节能惠民工程 " 中获得的补贴就高达 2.336 亿元，占全年净利润的 74%。
第二年，志高继续强势表现，销量一鼓作气超越海尔，打破了国内空调业延续了近 15 年的前三强格局，也有了成为冠军的底气和勇气。
2011 年 9 月 2 日，志高罕见地在广州举行全球客户商务大会，首次将供应商会议和经销商会议合并举行。但李兴浩宣布的却是：
危机来了。
志高 2011 年中报显示，公司上半年营收为 55.294 亿元，同比增幅达 18.6%，看起来是不错的成绩，但相比格力和美的超 400 亿营收及超 60% 的增速，就显得太寒酸了。
更惨的是，志高还出现了上市以来的首次亏损：净利润亏损 1331 万元，也是行业头部里的 " 唯一亏损 " 企业。国家补贴按下 " 暂停键 "，被视为直接原因。
刚刚强调要赶超格力，结果却被越拉越远，李兴浩决定发起一个更大的冲锋战。
他大胆提出，力争两年内把空调从原材料到成品的制造周期，从半年压缩到 45 天。
并且，要与松下、三菱电机等上游供应商，及传统经销商、连锁大卖场，京东商城和苏宁易购等网络渠道商，建立 " 一体化产业价值链 "，增速提效且抗风险。
同时，还要加大海外市场力度。
一系列努力之下，2011 年的志高实现营收 93.4 亿元人民币，同比增加 10.3%，其中出口销售 37.69 亿元，同比增长 13.6%，但亏损却进一步扩大至 7080 万元。
增收不增利表明，一系列举措并未取得预期效果。
军心不稳时，李兴浩却做了一个 " 反常 " 决定：2012 年 1 月 4 日，宣布让郑祖义担任公司董事长，自己成为 " 幕后 " 的董事局主席。
李兴浩表示，15 年前他就决定，志高集团产值超百亿后就隐退。2010 年突破百亿大关后，让权年轻团队的人才战略，就开始部署。现在，是最后一步。
接棒者郑祖义是清华大学第一代制冷博士后，曾在格力、科龙摸爬滚打多年，长期担任志高常务副总裁，被李兴浩评价 " 是实现志高未来技术发展战略目标的最佳人选 "。
郑祖义上任一个月后，主导推出了 " 全球首款变频云空调系列 "，主要特色却是 " 对用户家中的空调实施远程故障诊断和修复 "，其实就是軟體更新和网上报修。
志高对这个变频云空调起的调子极高，将其视为 " 颠覆传统空调 " 的杀手锏。2014 年格力与成龙解约，志高更斥巨资请来成龙代言。其广告语 " 志高空调，掌握智能云核心科技 "，也被指与 " 格力，掌握核心科技 " 极像。
李兴浩也不惜下场，" 我们请成龙大哥来，就是为了打破格力垄断，把志高打造成全国第一 "，气得董明珠回怼：
" 志高用的人，都是格力不要的人。"
一番折腾，志高 2014 年营收 92.332 亿元，仅增长 0.5%，亏损近 6000 万元。相应的，格力和美的都以每年增长 200 亿，相当于两个多志高规模的速度攀升。
坐不住的李兴浩，于 2015 年 8 月 1 日回归一线 :" 我跟他们说 2016 年要增长 20%，他们都说好难。所以我就亲自上阵，这不是他们做的不好，而是我可以做的更好。"
他将志高组织架构，由传统的 " 总部—总监—业务中心 " 三级管理，转为 " 总部—业务中心 " 两级管理，并全面提升一线业务员营销权。
" 进攻、进攻、再进攻！" 理念下，志高国内十大事业部责任人主动递交 " 军令状 " ——约定 2016 年必须实现的销售目标，否则主动辞职。
李兴浩还推出志高财富宝 App，让用户都能成为经销商；推出卖转租，在高校、政府等公共场所推出空调租赁服务；甚至计划 " 三年内向有车阶层赠送 1000 万台云空调 "。
能想的办法都想了，李兴浩乐观估计，志高将很快重返前三甲、1000 亿目标都不是梦。
但当这些办法一个个出来，情况反倒更糟糕了。
2015 年，志高仅实现营收 77.74 亿元，不足格力空调的 1/11，巨亏达 6.9 亿元。此后两年，志高业绩稍微 " 复苏 "，但仍在百亿元徘徊，格力、美的空调营收却直超千亿。
2018 年，志高亏损 4.8 亿元，2019 年亏损进一步扩大至 14 亿元并直接导致志高退市。
从此，志高再也没有醒来。
志高的衰落有各种原因，但最根本原因还是，李兴浩在公司势头最好之时的 2010 年就偏离了初心，走上了歧途。
2010 年之前，他多次公开讲，要专注空调主业，不做到全球第一不罢休。包括 2010 年，也都还在强调，要走 " 先产品，后市场 " 战略，要扎扎实实做，十年后打败格力和美的。
但也就在 2010 年，他却跨界房地产，入股深装总。1983 年成立的深装总，是中国最早从事建筑装饰的国企，曾承接广州白云机场、北京小米互联网产业园等大项目。
2010 年恰逢这家近 30 年历史的国企改制，李兴浩顺势入局，成为其第一大股东和董事长。
他看中的，是 " 十二五 " 期间，国家和民间对机场、高铁、地铁、商业及旅游物业等基建投资力度不断加大，且上市前景丰厚。
因此，他一上任就为深装总制定了宏大计划："3 年完成上市，5 年产值达 100 亿元。"
但身为外行的李兴浩，并未让深装总大展拳脚。到 2015 年，其营收也不过 21.66 亿元，即便如此，李兴浩还是努力实现了半个目标，于 2016 年将其在新三板上市。
可还不如不上。2017 年 7 月 14 日，因无法如期披露年度报告，深装总的新三板也走到了尽头，被终止挂牌。为什么无法披露，自然是内部已经打起了乱仗。
随着志高空调业绩 " 暴雷 "，资金紧张的李兴浩与另一股东陷入一场长达三年的，因借款及股权代持等引发的诉讼纠纷。深装总因此一蹶不振，内部发不出工资，数百名员工离职。
这还只是李兴浩，涉足多元化失败的一个缩影。
2002 年 5 月，李兴浩语出惊人道 " 外国可以做民营银行，为什么中国不行？" 六个月后，志高就以民间资本身份，豪掷 1 亿元参与成立民营南华银行。
面对跨界太大的质疑，李兴浩却说 " 没多大差别！"。他觉得志高每月 " 赊数 " 给上游供应商、下游经销商约 3 亿，三年内 100% 按时回笼，与银行贷款原理一样。
甚至，在南华银行等待批复期间，又传来了志高以 38.5% 控股广东粤广数字多媒体公司；还与广州银达担保等 6 家股东，共同成立了佛山首家专业性担保公司——银达担保投资公司。
大手笔背后，李兴浩非常 " 天马行空 "：接到一个电话、参加一次会议就决定投资。
" 我决定一件事很快，1 个小时就够，凭的是我 20 几年的市场经历 "。
就这样，从电器、信息、科教，到金融、医药、物流等多个领網域，志高身影无处不在。但现实却是，各类副业要么无疾而终，要么一地鸡毛。
与此同时，对最该被重视的空调上游技术，志高却并不上心。
当美的、格力愈加重视技术研发，争相把研发推到每年 40 亿的高度之上。2013 年志高研发仅为 8500 万元，占销售额不到 1%。
志高因此耽误了在核心技术上的突破，以及与时俱进的创新发展。而市场上拼核心能力、拼技术的竞争却越来越激烈，志高最终一败涂地。
比如，核心的压缩机零件，志高一直从日本三菱采购，而美的不仅有自己的压缩机生产厂，且与东芝、三洋联合开发变频芯片技术，格力则早在 2004 就收购了凌达压缩机厂。
李兴浩的管理，也曾被人诟病。性子急躁的他，不喜欢条条框框，一位公司元老曾建议企业应更制度化，他却大手一挥，" 搞那么复杂，我怕自己发挥不出来 "。
在很多场合，李兴浩提到志高最大的风险可能就是自己，" 要搞科学决策，主要应靠团队、靠制度 "。" 我连短信息都不会发，怎么造空调也不懂，哪里能懂那么多事情 "。
但他转头又不无得意地说，"180 位中层干部全部直线向我汇报。"
他选拔合适人才的标准，是忠诚大于优秀。他曾提到让一家工厂半年由亏转盈的秘诀，只是让管理者忠于自己。
李兴浩认定，企业家不过是做人、做事、做资源整合，也是他常说的 " 把复杂变简单 "，但他显然是把很多事情想得太简单了，以至于，他可能是最后一个知道志高内部早已千疮百孔的人。
2019 年 5 月，志高空调执行总裁张平曾几乎哽咽地反思：内部组织混乱，办事假大空；管理团队牟取私利，销售政策随意变更；项目投资过于草率、用人机制、激励机制不到位……
李兴浩会客室上挂着一幅字：" 思路决定出路 "。
这话没错，但同样的，思路也可能导致死路。
[ 1 ] 《李兴浩：超海尔，违法吗？》人物
[ 2 ] 《曾叫板董明珠，这位佛山富豪今何在》中国企业家
[ 3 ] 《李兴浩被警方控制 退出志高空调经营后，他做了什么》每日经济新闻
[ 4 ] 《志高空调背后的 " 快刀手 "》人物
