今天小編分享的科技經驗：又一位膽子很大的大佬，先倒為敬了！，歡迎閱讀。
作 者丨耿康祁
華商韬略出品丨ID：hstl8888
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8 月 19 日，《每日經濟新聞》報道，作為建築裝飾企業深裝總股東之一的李興浩，此前被公安機關控制，或涉 " 挪用資金 " 的刑事案件。
相比深裝總股東，李興浩的另一個身份更令人熟悉：志高空調創始人。
如今，志高已沒什麼存在感，但曾經，它卻是對格力、美的和海爾等空調巨頭而言，都繞不開的可怕對手。
2010 年，志高登陸港交所的第二年，是李興浩最輝煌的一年。那一年，志高銷量趕超海爾，跻身行業前三。有人說他是暴發戶，他淡淡地回應：
" 我就是要超越海爾，違法嗎？"
而且，他還更新目标：要超越格力，成為中國空調業的 " 冠軍 "，并多次公開叫板：
" 我不認為我的貢獻比董明珠小。"
他宣稱，要做 " 世界上最好的空調 "，要十年内做到 1000 億銷售額，要成為中國最優秀的企業家。
李興浩的信心，很大程度來自于，他已經創造了奇迹。
現年 59 歲的李興浩，如今的家電之都廣東佛山南海人，高中畢業後在家務農，算是改革開放後第一批甩掉鋤頭，拿起算盤，創業經商的企業家。
創辦志高空調之前，他已賣過冰棒，開過制衣、塑料、五金、電子電器等各種小型工廠，幾乎是什麼買賣都做，用他後來的回憶是：
" 當我發現一個更賺錢的事情，我就會毫不猶豫地轉過去。"
一個經典的例子是，他有次去五金店買東西，聽到有人來買鑽子，但店主沒貨了，竟直接對買鑽子的說 " 我的店裡有，你要多少？" 然後騎車去廣州 " 代購 " 轉賣，真就開了個五金店。
1989 年，開酒樓的李興浩，因為空調總壞，維修費就要 1000 元。圖省錢又想賺錢的李興浩，索性自己開了個維修鋪，自此與空調行業結緣。
只是總做小生意，賺不來大錢。1993 年 10 月，一個中國台灣老板問他有沒有興趣做空調。李興浩沒有任何猶豫，" 貪小便宜不能做企業家，貪大就可以，這是夢想。"
這一年，美的和海爾剛剛上市，董明珠以 5000 萬銷售額奠定在格力的江湖地位。李興浩與台商各出 600 萬元合資成立志高空調廠，決心大幹一場。
不料，他馬上遭遇了 " 四面楚歌 "。
志高投產的第三天，前所未有的空調價格大戰爆發。科龍空調宣布，直接降價 1000 元。志高被迫調價到 2980 元，可一台空調的原材料成本就高達 3600 元。
然而，" 賠本兒拋售 " 也沒能換來市場。1994 年，志高空調只賣出幾千台，但李興浩沒有驚慌，他暗自發誓：
" 即便是杯毒藥，也要喝下去。"
1995 年春，全國各地空調經銷商雲集廣東順德訂貨會。李興浩趁機大做廣告造勢，一些天津、北京的經銷商開始尋上門來，忽忽悠悠中半推半就給了他訂單。
然後，他拿着發貨單，往各個配套廠家跑：" 你看看，我的市場已打開了，全年肯定能賣 3 萬套，你們必須把配件價格給我降下來。"
兩邊 " 忽悠 " 下，1995 年志高空調竟賣出去 1 萬多台，也因此得到了續命的機會。
此後，李興浩還先後經歷了台商撤資糾紛等困難，但都被他克服，并且靠着與經銷商捆綁，快速建立起比較完善的渠道網絡，以及除了壓縮機外的所有配件廠，将自身成本大大降低。
當空調行業爆發式增長，構建了完整產業鏈和經銷網絡的志高，開始靠主動掀起價格戰不斷翻身，到 2005 年，其年銷已達 350 萬台，李興浩也以 18 億元身家登上胡潤中國富豪榜。
到 2008 年，志高已成為僅次于格力、美的、海爾的第四大空調巨頭。
當年 12 月，為應對全球金融危機衝擊，國家宣布了家電下鄉及以舊換新、出口退稅等政策，一貫善于抓住機會的李興浩，帶領志高 ALL in 補貼重頭戲的一級能效產品。
2009 年 6 月 1 日，國家第一批高能效空調補貼推廣目錄上，志高得標數量達到 112 個，是格力 3 倍多，美的 11 倍多，海爾的 16 倍，并以占比 34% 成為行業領頭羊。
借助大好勢頭，李興浩還将志高帶到香港成功上市，其業績報告顯示，僅從國家 " 節能惠民工程 " 中獲得的補貼就高達 2.336 億元，占全年淨利潤的 74%。
第二年，志高繼續強勢表現，銷量一鼓作氣超越海爾，打破了國内空調業延續了近 15 年的前三強格局，也有了成為冠軍的底氣和勇氣。
2011 年 9 月 2 日，志高罕見地在廣州舉行全球客戶商務大會，首次将供應商會議和經銷商會議合并舉行。但李興浩宣布的卻是：
危機來了。
志高 2011 年中報顯示，公司上半年營收為 55.294 億元，同比增幅達 18.6%，看起來是不錯的成績，但相比格力和美的超 400 億營收及超 60% 的增速，就顯得太寒酸了。
更慘的是，志高還出現了上市以來的首次虧損：淨利潤虧損 1331 萬元，也是行業頭部裡的 " 唯一虧損 " 企業。國家補貼按下 " 暫停鍵 "，被視為直接原因。
剛剛強調要趕超格力，結果卻被越拉越遠，李興浩決定發起一個更大的衝鋒戰。
他大膽提出，力争兩年内把空調從原材料到成品的制造周期，從半年壓縮到 45 天。
并且，要與松下、三菱電機等上遊供應商，及傳統經銷商、連鎖大賣場，京東商城和蘇寧易購等網絡渠道商，建立 " 一體化產業價值鏈 "，增速提效且抗風險。
同時，還要加大海外市場力度。
一系列努力之下，2011 年的志高實現營收 93.4 億元人民币，同比增加 10.3%，其中出口銷售 37.69 億元，同比增長 13.6%，但虧損卻進一步擴大至 7080 萬元。
增收不增利表明，一系列舉措并未取得預期效果。
軍心不穩時，李興浩卻做了一個 " 反常 " 決定：2012 年 1 月 4 日，宣布讓鄭祖義擔任公司董事長，自己成為 " 幕後 " 的董事局主席。
李興浩表示，15 年前他就決定，志高集團產值超百億後就隐退。2010 年突破百億大關後，讓權年輕團隊的人才戰略，就開始部署。現在，是最後一步。
接棒者鄭祖義是清華大學第一代制冷博士後，曾在格力、科龍摸爬滾打多年，長期擔任志高常務副總裁，被李興浩評價 " 是實現志高未來技術發展戰略目标的最佳人選 "。
鄭祖義上任一個月後，主導推出了 " 全球首款變頻雲空調系列 "，主要特色卻是 " 對用戶家中的空調實施遠程故障診斷和修復 "，其實就是軟體更新和網上報修。
志高對這個變頻雲空調起的調子極高，将其視為 " 颠覆傳統空調 " 的殺手锏。2014 年格力與成龍解約，志高更斥巨資請來成龍代言。其廣告語 " 志高空調，掌握智能雲核心科技 "，也被指與 " 格力，掌握核心科技 " 極像。
李興浩也不惜下場，" 我們請成龍大哥來，就是為了打破格力壟斷，把志高打造成全國第一 "，氣得董明珠回怼：
" 志高用的人，都是格力不要的人。"
一番折騰，志高 2014 年營收 92.332 億元，僅增長 0.5%，虧損近 6000 萬元。相應的，格力和美的都以每年增長 200 億，相當于兩個多志高規模的速度攀升。
坐不住的李興浩，于 2015 年 8 月 1 日回歸一線 :" 我跟他們說 2016 年要增長 20%，他們都說好難。所以我就親自上陣，這不是他們做的不好，而是我可以做的更好。"
他将志高組織架構，由傳統的 " 總部—總監—業務中心 " 三級管理，轉為 " 總部—業務中心 " 兩級管理，并全面提升一線業務員營銷權。
" 進攻、進攻、再進攻！" 理念下，志高國内十大事業部責任人主動遞交 " 軍令狀 " ——約定 2016 年必須實現的銷售目标，否則主動辭職。
李興浩還推出志高财富寶 App，讓用戶都能成為經銷商；推出賣轉租，在高校、政府等公共場所推出空調租賃服務；甚至計劃 " 三年内向有車階層贈送 1000 萬台雲空調 "。
能想的辦法都想了，李興浩樂觀估計，志高将很快重返前三甲、1000 億目标都不是夢。
但當這些辦法一個個出來，情況反倒更糟糕了。
2015 年，志高僅實現營收 77.74 億元，不足格力空調的 1/11，巨虧達 6.9 億元。此後兩年，志高業績稍微 " 復蘇 "，但仍在百億元徘徊，格力、美的空調營收卻直超千億。
2018 年，志高虧損 4.8 億元，2019 年虧損進一步擴大至 14 億元并直接導致志高退市。
從此，志高再也沒有醒來。
志高的衰落有各種原因，但最根本原因還是，李興浩在公司勢頭最好之時的 2010 年就偏離了初心，走上了歧途。
2010 年之前，他多次公開講，要專注空調主業，不做到全球第一不罷休。包括 2010 年，也都還在強調，要走 " 先產品，後市場 " 戰略，要扎扎實實做，十年後打敗格力和美的。
但也就在 2010 年，他卻跨界房地產，入股深裝總。1983 年成立的深裝總，是中國最早從事建築裝飾的國企，曾承接廣州白雲機場、北京小米互聯網產業園等大項目。
2010 年恰逢這家近 30 年歷史的國企改制，李興浩順勢入局，成為其第一大股東和董事長。
他看中的，是 " 十二五 " 期間，國家和民間對機場、高鐵、地鐵、商業及旅遊物業等基建投資力度不斷加大，且上市前景豐厚。
因此，他一上任就為深裝總制定了宏大計劃："3 年完成上市，5 年產值達 100 億元。"
但身為外行的李興浩，并未讓深裝總大展拳腳。到 2015 年，其營收也不過 21.66 億元，即便如此，李興浩還是努力實現了半個目标，于 2016 年将其在新三板上市。
可還不如不上。2017 年 7 月 14 日，因無法如期披露年度報告，深裝總的新三板也走到了盡頭，被終止挂牌。為什麼無法披露，自然是内部已經打起了亂仗。
随着志高空調業績 " 暴雷 "，資金緊張的李興浩與另一股東陷入一場長達三年的，因借款及股權代持等引發的訴訟糾紛。深裝總因此一蹶不振，内部發不出工資，數百名員工離職。
這還只是李興浩，涉足多元化失敗的一個縮影。
2002 年 5 月，李興浩語出驚人道 " 外國可以做民營銀行，為什麼中國不行？" 六個月後，志高就以民間資本身份，豪擲 1 億元參與成立民營南華銀行。
面對跨界太大的質疑，李興浩卻說 " 沒多大差别！"。他覺得志高每月 " 賒數 " 給上遊供應商、下遊經銷商約 3 億，三年内 100% 按時回籠，與銀行貸款原理一樣。
甚至，在南華銀行等待批復期間，又傳來了志高以 38.5% 控股廣東粵廣數字多媒體公司；還與廣州銀達擔保等 6 家股東，共同成立了佛山首家專業性擔保公司——銀達擔保投資公司。
大手筆背後，李興浩非常 " 天馬行空 "：接到一個電話、參加一次會議就決定投資。
" 我決定一件事很快，1 個小時就夠，憑的是我 20 幾年的市場經歷 "。
就這樣，從電器、信息、科教，到金融、醫藥、物流等多個領網域，志高身影無處不在。但現實卻是，各類副業要麼無疾而終，要麼一地雞毛。
與此同時，對最該被重視的空調上遊技術，志高卻并不上心。
當美的、格力愈加重視技術研發，争相把研發推到每年 40 億的高度之上。2013 年志高研發僅為 8500 萬元，占銷售額不到 1%。
志高因此耽誤了在核心技術上的突破，以及與時俱進的創新發展。而市場上拼核心能力、拼技術的競争卻越來越激烈，志高最終一敗塗地。
比如，核心的壓縮機零件，志高一直從日本三菱采購，而美的不僅有自己的壓縮機生產廠，且與東芝、三洋聯合開發變頻芯片技術，格力則早在 2004 就收購了凌達壓縮機廠。
李興浩的管理，也曾被人诟病。性子急躁的他，不喜歡條條框框，一位公司元老曾建議企業應更制度化，他卻大手一揮，" 搞那麼復雜，我怕自己發揮不出來 "。
在很多場合，李興浩提到志高最大的風險可能就是自己，" 要搞科學決策，主要應靠團隊、靠制度 "。" 我連短信息都不會發，怎麼造空調也不懂，哪裡能懂那麼多事情 "。
但他轉頭又不無得意地說，"180 位中層幹部全部直線向我匯報。"
他選拔合适人才的标準，是忠誠大于優秀。他曾提到讓一家工廠半年由虧轉盈的秘訣，只是讓管理者忠于自己。
李興浩認定，企業家不過是做人、做事、做資源整合，也是他常說的 " 把復雜變簡單 "，但他顯然是把很多事情想得太簡單了，以至于，他可能是最後一個知道志高内部早已千瘡百孔的人。
2019 年 5 月，志高空調執行總裁張平曾幾乎哽咽地反思：内部組織混亂，辦事假大空；管理團隊牟取私利，銷售政策随意變更；項目投資過于草率、用人機制、激勵機制不到位……
李興浩會客室上挂着一幅字：" 思路決定出路 "。
這話沒錯，但同樣的，思路也可能導致死路。
[ 1 ] 《李興浩：超海爾，違法嗎？》人物
[ 2 ] 《曾叫板董明珠，這位佛山富豪今何在》中國企業家
[ 3 ] 《李興浩被警方控制 退出志高空調經營後，他做了什麼》每日經濟新聞
[ 4 ] 《志高空調背後的 " 快刀手 "》人物
