今天小编分享的科技经验：钟睒睒的儿子可以守成，宗庆后的女儿必须创业，欢迎阅读。
2 月 25 日，娃哈哈创始人宗庆后去世。几天后，另一位饮料行业大佬、农夫山泉创始人钟睒睒却遭遇匪夷所思的 " 网暴 "。
面对漫天谣言，钟睒睒不得不发文回应，澄清事实、回击诋毁，并称宗庆后是他一直尊敬的企业家，两人虽然是竞争对手，但也 " 亦师亦友 "。
在不少人眼中，1980 年代开始创业的宗庆后是国内饮料行业的老大哥；1996 年创立农夫山泉的钟睒睒只是年轻后辈。但事实上，钟睒睒生于 1954 年，只比宗庆后年轻 9 岁，如今已经步入古稀之年。
钟睒睒
随着初代企业家的年迈乃至离世，" 企二代 " 们正在加速接班。宗庆后独女宗馥莉刚刚成为娃哈哈的新掌门；70 岁的钟睒睒，也在为儿子布局。
去年 11 月底，农夫山泉调整区網域布局，新设杭州大区，钟睒睒之子钟墅子担任负责人。杭州是农夫山泉总部所在地；钟睒睒将儿子放在该区網域负责人的位置上，显然大有深意。
不过，钟墅子的名字极少出现在媒体报道中。在农夫山泉官方网站上，钟墅子被列为公司管理层之一，但个人资料仅使用姓名拼音 Zhong Shu Zi，似乎有意淡化与钟睒睒的关联。
根据农夫山泉 2020 年 8 月公布的招股书，钟墅子为钟睒睒之子，2014 年 1 月加入公司，2017 年 6 月担任非执行董事，2020 年 1 月担任农夫山泉最大股东养生堂的品牌中心总经理。此外，钟墅子还是农夫山泉审计委员会的成员。
招股书特别指出，作为非执行董事，钟墅子 " 未曾且将不会参与我们的日常营运 "，仅通过出席董事会会议，参与制订企业及业务策略，以及重大事件的决策过程。
三年多后的今天，从最新任命来看，钟墅子正在越来越多地参与公司事务。再考虑到钟睒睒直接或间接持有农夫山泉约 84% 股权，作为继承人（坊间传闻，钟睒睒另有两个女儿，但农夫山泉官网、招股书等并未提及），钟墅子未来接班几乎没有悬念。
与钟墅子类似，宗馥莉的接班之路同样以股权传承为根基。作为宗庆后的独生女，宗馥莉可以继承父亲所持的 29.4% 娃哈哈股权，剩余股权则分散在员工持股平台、国资股东等主体手中。宗馥莉近 3 成股份在手，能够获得足够大的话语权。
但同为 " 企二代 "，钟墅子格外低调，加入公司后不显山露水，更不四处张扬；宗馥莉却行事高调，不仅深度参与各项业务，还频频公开亮相、接受采访，还半开玩笑地吐露过心声：" 如果做得成功，希望并购娃哈哈 "。
两位大企业继承人的不同选择，固然与个性和经历有一定关联；但更重要的原因或许是，钟墅子可以 " 守成 "，宗馥莉却必须 " 创业 "。两位注定要继承父辈事业的年轻人，面对迥异的内外环境，都在试图找到最合适的答案。
同为饮料巨子的继承人，钟墅子与宗馥莉的成长路径颇为相似：少年时赴美读书，学成归来后加入自家企业历练，为接班做准备。
钟墅子生于 1988 年，8 岁即赴美读书，后被美国名校加州欧文大学录取，攻读英语专业，并获得文学学士学位；回国后，他又在浙江大学读书，获得国际商务硕士专业学位。生于文墨世家的钟墅子，颇善于文字，18 岁即出版英文诗集《一棵树：爱情》。
相比之下，宗馥莉的商业启蒙更早。她生于 1982 年，考入佩珀代因大学，就读美国最好的商学院之一。2004 年，钟墅子尚在读书，宗馥莉已经完成学业，归国加入娃哈哈。
钟墅子低调，宗馥莉高调，或许与农夫山泉和娃哈哈的发展状况存在关联。
最近几年，农夫山泉基本坐稳国内饮用水头把交椅。2023 年上半年，农夫山泉营收达 204.6 亿元，同比增长逾 23.3%；归母净利润约 57.8 亿元，同比增长 25.3%。在国内饮用水行业步入成熟期、慢速前行的大环境中，农夫山泉仍能依靠龙头地位保持较快增长。
当然，农夫山泉的经营状况并非无懈可击：去年上半年，占比超 50% 的包装饮用水业务收入同比增长 11.7%，相比 2022 年的 7% 略有回升，但距离 2021 年的 22% 相去甚远。核心业务增长放缓，给公司长期业绩带来隐患。
不过，农夫山泉的第二增长曲线——茶饮料延续了强势表现。2023 年上半年，以东方树叶和茶 π 为主体的茶饮料业务收入同比增长 59.8%。农夫山泉并未披露单品收入情况；据市场调研公司尼尔森估计，2023 年东方树叶零售规模可达 100 亿元，大约相当于农夫山泉全年营收的五分之一。
在新老业务进展顺利的情况下，倘若钟墅子近期接班，他只需要延续以往战略打法，即可让公司继续保持成长性和竞争力。反映到经营哲学上，" 守成 " 或许是钟墅子最稳妥的选项。
与有时间沉淀经验、慢慢 " 练级 " 的钟墅子相比，宗馥莉面临的局势要紧迫得多。
娃哈哈 2013 年达到巅峰，营收高达 783 亿元。但从那时起，受到品牌和产品老化、渠道效率下滑、新对手涌现、消费习惯变化等因素影响，娃哈哈的经营业绩快速下滑至 500 亿元以下。
过去十年，宗氏父女推动一系列多元化经营的尝试，也对传统经营方式做出重大调整。除了推出一系列新款饮料外，娃哈哈一度涉足线下商场、白酒、童装、日化等多个领網域，甚至还布局了智能机器人。
但直至今日，娃哈哈仍未重新往日辉煌。无论是纵向深挖，还是横向扩张，它总是雷声大、雨点小，兜兜转转之后仍然回到卖饮料的老路，而主力产品依然是多年前的老几样。2020 年之后，在大批新品的助推下，娃哈哈营收回到 500 亿元上方，但增长不快，距离宗庆后当年擘画的 1000 亿目标依然遥远。
对于刚刚接棒的宗馥莉而言，要想让娃哈哈打破瓶颈，必须主动出击，拿出比其父更激进的改革举措。这包括加速推动公司上市，引进外部管理人才、刷新组织人事，甚至将公司出售。无论是上市、空降高管还是卖掉公司，都需要宗馥莉以重新创业的姿态另辟新天。
守住并做大上一辈留下的家业，是 " 企二代 " 不得不背负的责任。钟墅子只需要保持现状，就能基本守住疆土。宗馥莉却不能无为而治，而是需要拿出比宗庆后时代更有力的手段，才能完成宗庆后的未竟之功，带领公司继续前行。
钟墅子与宗馥莉的另一个相似之处是，两人都尚未给公司带来质变，也没有打上自己的烙印。
钟墅子 2014 年加入农夫山泉，目前担任的职务包括非执行董事、审计委员会成员，杭州区網域负责人，养生堂品牌中心总经理等。尽管职务不低，但钟墅子并未被外界视为农夫山泉的中流砥柱。
原因在于，年轻的钟墅子并未参与农夫山泉发展史上的几场关键战役，比如从保健品向饮用水转型，与娃哈哈的天然水、矿泉水之争，与《京华时报》的官司等。对于今天的农夫山泉，钟墅子虽然不能说毫无贡献，但也算是功绩不彰。
农夫山泉并不讳言这一事实。在四年前的招股书中，公司指出钟墅子 " 未曾且将不会参与我们的日常营运 "，而是通过出席董事和会议参与决策。
相比之下，宗馥莉进入娃哈哈体系已有二十年，担当的职责和工作也更多。特别是 2018 年之后，宗馥莉的工作重心向娃哈哈集团转移，试图推动品牌年轻化和多元化，苏打水、运动饮料等新品大量上市，IP 联名、跨界营销等玩法也风生水起。
宗馥莉与宗庆后
但截至目前，这些努力尚未开花结果，其中不少项目，如娃哈哈奶茶店等已经曲终人散。就连宗庆后也曾坦言，女儿营销搞得挺热闹，但没有体现在销量上。
尚未建立自己的功勋，就面临接过父辈衣钵、掌管家族大业的挑战，两位年轻人的压力可想而知。
但钟墅子的天然优势是，他未来需要接手的，是一家完成了现代治理转型的公司。
农夫山泉 2020 年完成赴港上市，转变为一家公众公司。上市不仅能够给公司带来更充沛的外部资金，也意味着对企业自身全方位的改造，包括明晰的股权结构，齐全的 " 董监高 " 配置，缜密透明的财务管控和业绩预期等，是企业现代化的标志之一。
上市公司需要按照监管规则，定期和不定期披露各种经营动作和股权变动，这在很大程度上压缩了创始人暗箱操作的空间，从而限制了创始人及其家族的影响力，同时让企业具备了按照章程和规则运作的土壤，而非依附于创始人个人意志。
另一方面，钟睒睒并没有事无巨细、大包大揽，这让管理层有了更大的自主权和施为空间。按照宗馥莉的说法，" 娃哈哈减去宗庆后等于零 "；但农夫山泉不太可能因为缺少了钟睒睒而立刻瘫痪。
这也意味着，钟墅子接班后，即便一时做不出亮眼成绩，也可以选择 " 守成 "，依靠父辈留下的机制和人才，让企业在旧轨道上运转下去。
相比之下，娃哈哈对于创始人宗庆后的依赖高得多；宗庆后数十年前确立的企业文化，时至今日仍然深刻影响着整个企业。
宗庆后创业于上世纪八十年代，彼时中国商业社会堪称 " 巨大的草台班子 "，创始人习惯于绕开程式和机制，凭借威信和人情而非机制管理企业。宗庆后早年间搞过 " 黑板干部 "，不走任何程式即可进行人事任免；随着企业规模扩大，" 黑板干部 " 之类陈旧的管理 " 窍门 " 走进历史，娃哈哈却形成了宗庆后一人决策、其余所有人负责执行的文化。
《中国企业家》杂志在 2013 年的一篇专访报道中提到，从 2006 年开始，宗庆后就有意识地实行 " 分级授权 "。他不再事必躬亲，像以前那样试图了解、掌控每个细节，而是让属下去干，但最后还得由他来拍板。这从侧面反映出，至少在当时，娃哈哈并未建立层级分明的管理体系，依然是宗庆后一人主政。
其结果之一是，在娃哈哈不少人眼中，宗馥莉进入公司二十年，始终是 " 老板的女儿 "，而非 " 二老板 "。宗馥莉可以继承父辈的股权和职位，却难以继承宗庆后围绕自身打造的制度和文化。
从这一角度来看，宗庆后留给宗馥莉的娃哈哈，不只有遗产，也有不小的历史包袱。宗馥莉要么迅速做出令所有人信服的成绩，要么改弦更张，以新人取代旧人，从根源上解决问题。
无论选择旧瓶装新酒，还是另起炉灶、另觅新人，宗馥莉都需要 " 创业 " 而非 " 守成 "。
随着第一代企业家的集体老去，钟墅子、宗馥莉等 " 企二代 " 将越来越多地走上前台。在此之前，王健林之子王思聪、杨国强之女杨惠妍等人，也已经踏上接班之路。
与老一辈相比，钟墅子们，无疑站在了更高的起点上。
从外部环境来看，宗庆后等初代企业家崛起于中国市场经济的起步阶段。他们除了要具备出色的产品、营销和销售能力外，还需要准确把握急剧变化的时代脉搏，并从经济社会的大转型中捕捉淘金机遇。
这显然是一条遍布荆棘的创业之路。在混沌初开的时期，创业者最大的凶险暗藏于企业股权之中；快速膨胀的利益面前，企业家不得不卷入一场又一场不对等博弈；有人顺利脱身、一飞冲天，有人却卷入浪潮、粉身碎骨。
近四十年后，钟墅子们已经无需为股权问题操心，真正的挑战回归到企业经营本身。父辈手中的大笔股权，从法理上为 " 企二代 " 接班奠定基础，也充当了企业基业长青的基石。
另一方面，初代企业家多起于山川草莽，家境困苦，文化程度普遍不高，只能靠摸索试错来积累企业管理经验。" 企二代 " 则生长于锦衣玉食的优渥环境，求学于中美顶级学府，初入社会就能加入自家企业历练，堪称企业家定制成长模版。
但 " 企二代 " 接班后，也将面临着父辈未曾经历的挑战。
新挑战之一是，" 企二代 " 无法像父辈那样，以人情世故治理企业、激发团队活力。
初代企业家大都带有中国传统商业精英的遗风，克己勤勉、以宽待人、不拘小节，同时一人独断、令行禁止，在创业中积累威信和人格魅力。在企业财富蛋糕不断做大的前提下，企业家的追随者心甘情愿鞍前马后、言听计从；质疑领导决策，则往往被视为执行力低下。
但 " 企二代 " 大都长期接受正统的商学院教育和企业管理训练，等到他们走上前台，其管理方法已经与东方传统渐行渐远。同时，绝大多数年轻人并不具备为某一企业 " 奉献 " 的认知，而是将工作视为劳动与报酬的交换；这也让上一代企业家的思想话语体系迅速失灵，曾经的偶像被解构调侃，甚至被打上 " 油腻 "" 说教 " 的标签。
这意味着，" 企二代 " 要想让管理层保持斗志、让员工保持主动性，必须采取与父辈不一样的手段。具体怎么做，父辈教不了，钟墅子们只能自行求索。
另一个挑战是，" 企二代 " 迟早需要开启一场自上而下的深度变革。
" 企二代 " 中，宗馥莉已经在变，王思聪、杨惠妍等人也已行动起来。钟墅子尚未接班，农夫山泉经营状况尚可，求变的压力较小；但如前所述，倘若包装饮用水业务增速放缓，迟早会成为农夫山泉的重大难题，而钟墅子势必站出来，替年迈的父亲分忧。
这里面暗藏的逻辑是，企业家的代际传承，终归要与业务变革形神合一。
无论 " 企二代 " 如何观察、学习和模仿，他们都不可能成为初代创业者的替身。钟墅子等人可以在短时间内维持现状，做一个守成者；但随着企业惯性的消失，新的掌门人又无法 " 复刻 " 父辈的管理方式，企业的自我变革也就成为必然。
或许看破了这一点，宗馥莉很早就有意拉开与宗庆后的距离，试图给娃哈哈注入自己的元素和烙印。这位必须 " 创业 " 的少帅，或许从一开始就没打算做 " 宗庆后第二 "，而是要做刷新企业发展路径的 "KellyOne"。
至于尚未接班的钟墅子，他的准备时间和回旋余地比宗馥莉大得多。但在平稳度过守成期后，钟墅子大概率也要扮演 " 创业者 " 的角色，与宗馥莉踏入同一条河流。对于 " 企二代 " 来说，继承父辈打下的江山之后，" 守成 " 只是权宜之计，" 创业 " 才是宿命主题。
参考资料：
钟睒睒，《我与宗老二三事》
便當财经，《宗庆后留给宗馥莉三道难题》
中国企业家，《宗庆后：中国首富的新探险》
雷达财经，《首富钟睒睒加速 " 搬运大自然 "》
联商网，《二代要接班？农夫山泉钟睒睒儿子担任杭州大区负责人》
