今天小编分享的互联网经验：海底捞入局加盟战役，“三观”成加盟商最大门槛，欢迎阅读。
从 3 月 4 日宣布开放加盟之后，不到 20 天的时间里，海底捞已经收到了数以千计的加盟申请。
这样的市场热度，是一个意料之中的结果。
作为中国餐饮行业最为成功的连锁火锅品牌之一，海底捞的盈利能力有目共睹。根据 3 月 36 日发布的 2023 年年度业绩报告显示，截至 2023 年 12 月 31 日，海底捞整体收入为人民币 414.53 亿元，同比增长 33.6%。年内溢利为人民币 44.95 亿元，同比增长约 174.6%。
此外，海底捞餐厅整体经营数据也正在持续上升。海底捞餐厅全年接待顾客近 4 亿人次，较去年增加 43.7%。总计 1374 家门店的平均翻台率达到了 3.8 次 / 天，同比增长 26.7%。其中，950 家同店翻台率为 3.9 次 / 天，增长约 30%。
耀眼的成绩，让大众对于海底捞开放加盟充满了兴奋与好奇。人们纷纷议论，海底捞的加盟门槛究竟会是 1000 万，还是 1500 万？是否会大规模的开拓下沉市场？
但是面对这一问题，海底捞董事会副主席周兆呈却显得有些为难，" 海底捞的加盟标准说来话长，没有办法简单直接地给出回答。"
以直营模式为主，加盟模式为辅
周兆呈对钛媒体 APP 强调，" 虽然真正认真着手规划开放加盟业务，也就是最近一两年的事。但对于加盟这种业态，可以说是从海底捞创立以来，就在持续的进行关注和研究。"
这是一个出乎意料的答案。
作为最为典型的直营连锁餐饮企业，30 年来，直营业务模式所形成的一以贯之的企业文化、一致的服务体验、统一的管理标准以及通畅的晋升通道，塑造了如今的海底捞。
但这也是个意料之中的答案。
虽然在过去的 30 余年间，直营始终占据着连锁经营模式的主流。但作为一种诞生了近百年的成熟商业模式，连锁加盟业态不仅助推了大量企业实现快速扩张，更造就了一大批世界级巨头。
与此同时，经历了过去数年的迭代发展，新一代加盟连锁模式的逐渐壮大，正将这一业态推向更广泛的市场——得益于全新的管理流程制度和数字化管理体系，新一代加盟连锁模式使得品牌可以对加盟商的进货、出货、各单品销量、整体销量等进行整体监控。基于此，品牌方不仅可以通过委托运营和外卖运营获得的 " 运营费 "，而且还可以基于数字化供销管理体系的支持，实现 " 营业扣点 "。从而实现了加盟商和品牌方实现了利益层面的全面捆绑。
更加成熟可控的加盟管理体系，推动了中国连锁加盟业态的快速发展。这个过程中，尤以餐饮行业的连锁加盟进程推进得最为显著。根据《2023 中国餐饮加盟行业白皮书》数据显示，中国餐饮市场连锁化率已经从 2018 年的 12% 提升至 2022 年的 19%。
行业的迭代与持续健全，让海底捞引入加盟业态成为了可能。
" 我们判断，加盟市场的上层设计已经趋于成熟。" 在周兆呈看来，企业是否能够开放加盟，主要基于一个核心标准，即是否会削弱企业原有的优点，甚至制造新的问题？如果能够解决加盟带来的问题那就，那就意味着基本具备这一能力了。
周兆呈表示，海底捞之所以开放加盟业务，在于企业内部和外部市场均已条件充分：强大而成熟的组织管理体系、强大而成熟的供应链能力、成熟的市场教育和加盟实践，这三个条件缺一不可。
据介绍，未来海底捞将成为以直营模式为主，加盟模式为辅的综合业态。
怎么筛选价值观？
虽然加盟业态的管理模式和数字化基础已经日臻成熟，但是具体到海底捞，想要把加盟业务做好，仍然充满着多重挑战。
首先，30 年的成熟直营模式，给海底捞带去了巨大的成功，却也在无形中给开放加盟造成了一定的困难。如何将海底捞的强服务体验、强文化基因、强企业价值观特色，保持到加盟门店中，成为了最大的考验。
因此，海底捞管理层内部对于开放加盟业务并没有争议，但却非常谨慎小心。
这其中，最首要的问题，便是如何管理加盟商。而在对加盟商的管理中，首当其冲的，就是管理预期。从加盟的角度来看，海底捞的品牌吸引力毋庸置疑，但是站在商业决策层面，加盟任何一个品牌都有商业风险。所以，怎么能降低加盟商只看到 " 海底捞一年赚 44 个亿 "、就认为 " 我怎么也能分点 " 的不合理预期，成为了非常重要的工作。
因此，不同于很多常见的加盟招商策略，与海底捞聊加盟，第一关便是 " 劝退 "。
" 我们限定的加盟对象是机构和有经验的企业，而不是所谓的创业者或大众投资者。" 周兆呈希望，有意向加盟海底捞的机构和企业应该具备正确的预期。餐饮业态从来不是一个暴利的生意，经营者拿到的只是获得符合市场规律的投资回报。
也正因如此，为了能筛选出最适合的合作方，在对外公布的加盟商要求中，海底捞提到了 4 个标准：
01 认同海底捞企业文化，价值观一致；
02 具有长期与海底捞一同发展的意愿及规划；
03 具备多店发展的财务基础；
04 有地方物业资源，具备企业管理经验。
这其中，认同海底捞企业文化和价值观，被放到了首要的位置。
但想要验证一个人甚至是一个机构的价值观，远比设定一个入门金额要难得多。
不过，对于海底捞来说，把控住加盟商的价值观，才是管控加盟业务风险的最重要手段。毕竟，加盟模式所带来的主要隐患，就是加盟商注重短期利益并缺少管理能力，从而导致品质、服务和管理的一系列问题。
" 很多人无法想象，海底捞的企业文化和价值观，就是其 30 年来赖以成功的根本。" 从 " 双手改变命运 " 的核心价值观，到对员工的关怀和上升通道，海底捞极具中国特色的管理逻辑一直以来都备受市场推崇。周兆呈认为，只有真正认同海底捞的企业价值观以及管理体系的加盟商，才不会出现为了短期利益而忽视长期经营的问题。
据他介绍，海底捞内部一直认同着一个理念，即两点之间未必直线最短——在面对企业经营过程中的现实挑战时，管理过程往往要绕个弯子，才能真正实现想要达成的结果。
最能说明这一理念的案例，就是海底捞的门店考核机制。在海底捞，每个门店的考核指标只有两个，即顾客满意度和员工努力度。每个门店的利润并不纳入考核指标。
对此，在《海底捞你学不会》一书中，作者借创始人张勇的口做过详细的解释。他说：" 考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。"
海底捞多年前也曾尝试过将利润纳入绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。
看似两点之间直线最短，但最终却造成了不理想的后果。而当各个门店的顾客满意度足够高，员工非常努力，门店利润就会随之上升。虽然看上去绕了很大一圈，但创造的实际价值可能要比直接考核的带来的效果会更好。
而对于加盟门店来说，这一逻辑是同样适用的。
据周兆呈介绍，海底捞将推行全托管的加盟模式，即加盟门店的管理、运营、供应链以及激励、考核等中后台服务均由海底捞提供。这一模式的优势在于，极大的降低了加盟门店在服务、产品品质和管理层面管控能力不足的风险。
不过，虽然执行层面的风险大大降低了，但想要筛选出价值观一致的加盟商，仍然是个不小的难题。想要识别出这种默契或共识，确实需要靠直觉。因此，对于刚刚成立的海底捞加盟事业部来说，除了筛选申请者资质和资料背景，进行商务细节的谈判外，面试是更为重要的筛选环节，会由评审委员会与加盟商进行沟通。
需要怎样的物业资源？
在价值观之外，拥有物业资源也是成为海底捞加盟商的一个必备条件。
这其中，涵盖了两个概念：首先就是拥有商场、地产等实际资产的企业；其次，便是对一个地区的餐饮市场拥有立体全面的认知。
不同区網域的消费者，往往有着截然不同的餐饮和生活习惯，这也极大的影响了一家餐厅的选址、装修、运营策略。如果按照海底捞的标准化模式开店，就有可能需要交一笔 " 学费 " 方能摸清市场的水温。而有了熟悉当地市场环境的加盟商的助力，提供了一个具有餐饮视角的知识图谱，可以极大地降低试错成本，提高单店的成功率和运营效率。
而对于加盟门店的节奏和区網域倾向，周兆呈表示，对于加盟门店的拓展节奏，海底捞会秉持非常谨慎的态度适度扩张。加盟门店的数量占比也会非常少，直营门店始终会占据主要地位。同时，基于海底捞一直以来的管理逻辑，在加盟业务的拓展上，并未设定量化的发展目标。
此外，海底捞也不会限定加盟门店的拓展范围，无论是北上广深等一线城市，还是下沉市场，均可以根据实际的物业资源和商业环境进行适度拓展。
" 北京等一线市场肯定还是有空间的，但市场空间已经相对较小了，因此海底捞拓展投入的关注可能就没有那么大了。但是有能力和资源的加盟商可以进一步思考，帮我们发掘出那些未曾关注到的地方和商业机会。" 周兆呈表示。
相比之下，下沉市场的机会显然更多。不过，不同于繁华的一二线城市，下沉市场的需求和环境则有着显著的不同。按照周兆呈的观察，下沉市场的年轻消费群体相对较小，由此导致了夜间消费量级也相对较小。
此外，不同于一二线城市餐饮消费对个人体验的重视，下沉市场消费场景则有着更多的人情考虑。在多人聚餐的场景下，有着更多的宴请需求，因此更愿意进入包间而非大堂，并且往往希望包间的装饰更加精美。
" 整体上来讲，我们首先是做标准化，然后再做个性化。标准化是前提。" 据周兆呈介绍，海底捞会在标准化的门店模型下，打磨适应下沉市场的中小门店模型，适应不同市场对于包间、装潢等需求上的偏好，以标准化与个性化相结合的解决方案应对多元化的市场需求。
此外，为了能够让加盟店的服务能力与直营门店一致，海底捞对于加盟店采取了与直营门店同样的考核体系、评价体系、管理体系。
近年来，海底捞的组织管理架构也在进行持续的调整。在疫情的考验下，经历了啄木鸟计划的大规模关店调整，如今的 20 个区網域教练各自按照区網域分管着部分门店，在缩小了每个教练管辖范围的同时，提升了其对于各个门店的关注度。
从过去的统筹教练到大区经理，再到如今的 20 个区網域教练，管理形式逐步扁平化。
20 个区網域教练由大区经理和家族长组成，对上他们直接向 CEO 汇报，对下则负责各自区網域内门店的资源支持、资金、人员、培训、供应链，甚至决定门店的开关。
如果说，以瑞幸为代表的品牌开创了全新的连锁加盟时代，那么海底捞开放加盟，则意味着连锁加盟业态真正实现了对餐饮主流品牌的全覆盖。在加盟市场的上层设计已经趋于成熟的今天，直营与加盟不是对立的，也不是非此即彼、非黑即白的。
从商业逻辑角度来讲，每个企业在发展过程中的不同阶段，都会选择最适合的商业模式方式。周兆呈表示，" 经过 30 年来的发展，海底捞仍然在持续调整迭代，动态的向前发展，让管理组织体系能够更好的适应市场变化。"（本文首发钛媒体 APP，作者｜谢璇，编辑｜房煜）
